【正文】 “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 答：華為內(nèi) 涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。星巴克成功得原因，是由 伙伴 和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。 事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研 究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。而這正是樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。 第三項(xiàng)目標(biāo) —— 削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說(shuō)花錢的同時(shí)就不能省錢 ，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。但如果說(shuō)是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷手段。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽(tīng)課的。所以首先作好英語(yǔ)。 2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理 答： B 。 “公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。 （需要略展開(kāi)） 1 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P19） 肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本 P68） 宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。 問(wèn)題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需 要接受何種培訓(xùn)？ 答： 員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在 30 英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。 （ 3） 考慮到人員選定的緊迫性，在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒(méi) 有比吃喝更好的方式嗎？ 正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。但是就在公司決定對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。 邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波 。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。邵剛不解地望著他們： “ 你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。 1 銷售部經(jīng)理人選 案例 銷售部經(jīng)理人選 S 實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。 （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。 （ 3）對(duì)一般管理者。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。為了解決這 一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了 強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)， 實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。 ⑵ 人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久?？勺?1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟?什么。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道： “ 李明似乎更喜歡和馬德打交道。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。但是，小 花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)?？偣具B夜研究 對(duì)策。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。 職工的看法 是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo) 高度重視這個(gè)情況。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。王展志現(xiàn)年 50 歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。 A. 5 層， 3～ 9 人 B． 4 層， 6～ 8 人 C． 3 層， 5～ 9 人 D． 6 層， 4～ 8 人 王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng) ( B )。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。根據(jù)赫茨伯格的 “ 雙因素論 ” 來(lái)分析，該廠從去年 3 月份起每人每月 250 元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被 取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。 誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失 （ 復(fù)習(xí)指導(dǎo) P27：大學(xué)生田野買書的案例 ） 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P25） 機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例 ） 大明服裝公司的激勵(lì) 案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為 大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。 Ⅲ ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性?！豆芾戆咐治鰪?fù)習(xí)提綱》 中日合資潔麗日用化工公司 （課本 P45） 分析： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。 弊： Ⅰ ．投資金額較大。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3 月份開(kāi)始發(fā)給每人每月 250 元平均獎(jiǎng)，并沒(méi)有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。 A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán) 王廠長(zhǎng) 實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（ C ）。90 年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。經(jīng)過(guò)征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于 3月 14 日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干 脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （ A） A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B. 仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) C. 協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D. 參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒(méi)有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒(méi)有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說(shuō)明 （ C） A. 國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒(méi)有必要 C. 企業(yè)上級(jí)部門在沒(méi)有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D. 對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B. 召開(kāi)全體職工大會(huì) ,對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng) ,并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng) C. 重新任命王為廠長(zhǎng) ,給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng) .一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng) .如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù) ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會(huì) ,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題 B. 放松工作的嚴(yán)格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間 ,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往 . D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的 人。 但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。她和李明曾戲稱馬德為： “ 討厭先生 ” ，因?yàn)樗麄兌? 受不了馬德的狂妄自大。 ” 李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小花和李明在每天的十點(diǎn) 鐘一起去喝杯咖啡休息一下。 3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 1997 年 6月消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來(lái)了。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng) 格等。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 （ 2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。 （ 2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷商。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選。 ” 人事部經(jīng)理周林發(fā)言道： “ 于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。而這一點(diǎn) 對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。胡波與于多屬于完全不同類型的人。 他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說(shuō)應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。這幾封信與張慶有關(guān)。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)： “ 經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。 鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)