【正文】 “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 答：華為內(nèi) 涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。同時，隨著達到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。星巴克成功得原因，是由 伙伴 和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。所以，在采取變革之前，應盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗，只有得到領導的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。 事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研 究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。 第三項目標 —— 削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢 ，可以使技術上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。）目標制定時，首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。新東方很聰明的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學員是沖著某一位特定的老師來聽課的。所以首先作好英語。 2，應該是生產(chǎn)部長負起最終責任，依據(jù)的是責任的不可下授原則。 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。 A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關鍵點原理 C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理 答： B 。 “公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。經(jīng)濟調(diào)查和預測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學的調(diào)查和預測，為此才能使科學的決策有根據(jù)，有基礎，使決策取得預期的效果。 （需要略展開） 1 前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復習指導 P19） 肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本 P68） 宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。 問題： 你認為該零部件部門的雇員需 要接受何種培訓？ 答： 員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在 30 英里開外的一間辦公室里工作。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。 （ 3） 考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應果斷作擊決斷。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒 有比吃喝更好的方式嗎？ 正當邵剛沉思時，周林走了進來。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。 邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波 。他可能無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。邵剛不解地望著他們： “ 你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。 1 銷售部經(jīng)理人選 案例 銷售部經(jīng)理人選 S 實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。 （ 1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。 （ 3）對一般管理者。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風格。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了 強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來， 實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。 ⑵ 人才機制沒有市場化。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久?？勺?1995 年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干 什么。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，在促進溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點 ，并促進 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。 第二天，辦公室又恢復了正常。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道： “ 李明似乎更喜歡和馬德打交道。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。但是，小 花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。總公司連夜研究 對策。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領導對此產(chǎn)生了不同的看法。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導 高度重視這個情況。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。王展志現(xiàn)年 50 歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。 A. 5 層， 3～ 9 人 B． 4 層， 6～ 8 人 C． 3 層， 5～ 9 人 D． 6 層， 4～ 8 人 王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長 ( B )。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。根據(jù)赫茨伯格的 “ 雙因素論 ” 來分析，該廠從去年 3 月份起每人每月 250 元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被 取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。 誰來承擔損失 （ 復習指導 P27：大學生田野買書的案例 ） 艾琳化妝品公司（復習指導 P25） 機床操作工的工作崗位職責（復習指導 P10：組織崗位設計中工作分析的案例 ） 大明服裝公司的激勵 案例： 大明服裝廠廠長的領導行為 大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。 Ⅲ ．控股權擴大，經(jīng)營方式較有彈性。《管理案例分析復習提綱》 中日合資潔麗日用化工公司 （課本 P45） 分析： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。 弊： Ⅰ ．投資金額較大。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3 月份開始發(fā)給每人每月 250 元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。 A．工作不負責任，隨便授權 B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權 王廠長 實現(xiàn)分權的途徑是（ C ）。90 年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。經(jīng)過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于 3月 14 日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干 脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長的領導作風屬于 （ A） A. 壓榨式集權領導 B. 仁慈的集權領導 C. 協(xié)商的民主領導 D. 參與的民主領導 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） A. 國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機關做行政工作 B. 召開全體職工大會 ,對青年職工的作法進行批評 ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進工作作風 .一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務 ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會 ,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間 ,采用娛樂形式和青年職工進行交往 . D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點：（ 1）管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（ 3）領導者應付危機的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的 人。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。她和李明曾戲稱馬德為： “ 討厭先生 ” ，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。 ” 李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點 鐘一起去喝杯咖啡休息一下。 3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā) ? 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 1997 年 6月消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來了。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風 格等。（ 1） 企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。 （ 2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。 （ 2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。 ” 人事部經(jīng)理周林發(fā)言道： “ 于多這個人能力的確不錯。而這一點 對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。胡波與于多屬于完全不同類型的人。 他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。這幾封信與張慶有關。他興沖沖地對邵剛說： “ 經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。 鑒于該案例反映的問題，今后應根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓