【正文】 失去市場份額差異的經(jīng)營，是成本極高的投資，其最終的收益也是令人失望的。不過，由于成本較高和資金不足的競爭者在激烈的競爭中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，有實(shí)力的競爭者數(shù)目會(huì)越來越少。市場份額 2比 1的差距，往往會(huì)導(dǎo)致相當(dāng)于附加值 5％到 8％的成本差異。 現(xiàn)金流量的創(chuàng)造，是相對于競爭對手的成本差異而定的；而成本差異通常又決定于市場額。 如果低成本的市場領(lǐng)先者把價(jià)格定得太高了，淘汰進(jìn)程就將推遲發(fā)生，但市場領(lǐng)先者將逐步喪失市場份額，直到它再也不成其為一個(gè)領(lǐng)先者。 經(jīng)驗(yàn)表明，所占份額在整個(gè)相關(guān)市場的 30％以下，或者達(dá)到了領(lǐng)先者的 1/2及以上時(shí)，競爭者維持現(xiàn)狀的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)很大。超越了這一極限的成本差異可能將給市場領(lǐng)先者帶來巨額利潤，而在同樣價(jià)格水平 上，低市場份額的競爭者卻只能做到收支相抵而已。 通常，上述兩方面最終將導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個(gè)競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的 ，而最小競爭者的市場份額不會(huì)小于最大者的 1/4。 — 方面，市場份額的擴(kuò)張首先是市場本身的增長；其次是產(chǎn)量增加從而降低成本，使利潤率取得增長。 要避免這種局面，在市場份額與短期利潤之間求得平衡，增長速度是關(guān)鍵的因素。 以市場交換利潤是非常誘人的。然而，由于利潤率不同，高成本生產(chǎn)商用于擴(kuò)充生產(chǎn)能力的投資回報(bào)要低于效率更高的生產(chǎn)商。即使預(yù)計(jì)到所在產(chǎn)業(yè)將有增長，也不是每個(gè) 生產(chǎn)商都會(huì)認(rèn)為增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)能力是正確的選擇。把你的產(chǎn)品或服務(wù)介紹給他們，讓他們變成你真正的客戶。借助于各種交往活動(dòng)，你可以更快地進(jìn)行商業(yè)聯(lián)系。是地理覆蓋面不夠？還是你的宣傳促銷力度不夠？抑或你的產(chǎn)品或服務(wù)相對競爭對手有不盡人意之處？還是有其它的替代品？開發(fā)這些新客戶是要付出很大代價(jià)的，吸引一個(gè)新客戶所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于保持一個(gè)現(xiàn)有客戶的 5倍。毫不奇怪，全世界只有 176家供應(yīng)商達(dá)到了施樂供應(yīng)商證書 95%的要求。 簽訂合同 在供應(yīng)商選定之后，雙方進(jìn)一步詳細(xì)討論交易合同或訂單，包括產(chǎn)品技術(shù)說明書，質(zhì)量要求，需要量，預(yù)期交貨時(shí)間，退貨條款，支付條件，運(yùn)輸及擔(dān)保等。 必須要記住一下幾點(diǎn)： ? 客戶是憑自己的感覺而不是事實(shí)來做出決策的； ? 在購買之前，客戶都要經(jīng)過一個(gè)決策的過程； ? 購買過程的五個(gè)步驟是：了解、興趣、評(píng)價(jià)、試驗(yàn)和購買決定； 2． 企業(yè)采購的決策過程（見表 26 企業(yè)采購過程的步驟）： 表 26 企業(yè)采購過程的步驟 主要步驟 過 程 描 述 需求確認(rèn) 需求的確認(rèn)可能來自： 1）公司決定推出一種新產(chǎn)品，因而需要新設(shè)備和相應(yīng)的材料； 2）舊設(shè)備故障或報(bào)廢，需要新的零部件或新設(shè)備； 3）原有的采購材料不能滿足要求，轉(zhuǎn)而尋找其它的供應(yīng)商；4）新材料。 盡量使產(chǎn)品評(píng)估過程容易并值得做。在他們做出自己的選擇時(shí)，許許多多的因素會(huì)影響他們，如廣告、簽名、評(píng)論以及推銷等，更不用說他們自己內(nèi)心的反映了。 1． 您怎樣評(píng)價(jià)過去我們?yōu)槟ぷ鞯馁|(zhì)量？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請給予說明： 2． 你如何評(píng)價(jià)我們?yōu)槟ぷ鞯倪m時(shí)性？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請給予說明： 3． 您喜歡我們?yōu)槟黾悠渌裁礃拥姆?wù)？ 4． 請您自由地提出您認(rèn)為對我們有用的積極批評(píng)。 牢記人們不會(huì)買他們不想要的產(chǎn)品和服務(wù)，不管你的廣告和定位做 得多么好。例如一個(gè)凝聚力很強(qiáng)，溝通良好的群體對人們在產(chǎn)品和品牌選擇方面有相當(dāng)大的影響。 需求的層次 最高層次 自我實(shí)現(xiàn)需求 尊 重 需 求 社 會(huì) 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求 基本層次 圖 21 馬斯洛的需要層次理 論 例如，我們大多數(shù)人都需要被其他人接受和喜歡。 要打破舊的模式，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認(rèn)知，即關(guān)于客戶、業(yè)務(wù)模式和行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)認(rèn)知。然而，由于缺乏時(shí)間，加上經(jīng)濟(jì)日益復(fù)雜，它變成了一項(xiàng)令人沮喪的工作。例如，迷你貨車 —— 一種以轎車的車架制造出來的小型貨車，它之所以誕生，就是因?yàn)榭巳R斯勒認(rèn)識(shí)到了在小貨車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間所存在的購買行為上的讓步。 一家公司要打破舊模式成長，必須具備將客戶的 不滿意轉(zhuǎn)化為新價(jià)值的創(chuàng)造 力，不斷調(diào)整經(jīng)營方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營常規(guī)的勇氣。盡管這些新公司收費(fèi)低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。由于舊車行業(yè)致使客戶做出讓步的主要原因來自于高壓時(shí)的銷售，因而 CarMax建立的薪酬體系鼓勵(lì)按實(shí)價(jià)銷售，做切實(shí)承諾。電路之城是以商品的多樣性聞 名的。通常，客戶是無奈地接受或者干脆放棄。 表 23 市場細(xì)分作業(yè)單 按著產(chǎn)品或服務(wù) 劃分的市場區(qū)段 最佳客戶 最差客戶 進(jìn)一步行動(dòng) 1． 2． 3． 4． …… 客戶為什么購買你的產(chǎn)品或服務(wù) 誰買什么？何時(shí)、何地、以及為什么買是市場信息的關(guān)鍵部分 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 。 這家銀行做了進(jìn)一步的研究。在你分析這 80%的客戶所做的事情以及你為他們所做的事情之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些客戶沒有什么用，有時(shí)會(huì)造成麻煩；例如，他們的財(cái)務(wù)狀況很糟糕，不能及時(shí)付款。首先識(shí)別出哪種個(gè)性類型的人對你的產(chǎn)品或服務(wù)最可能產(chǎn)生積極的反應(yīng)，然后可以把對目標(biāo)客戶的描述集中在一起，運(yùn)用到你的市場營銷計(jì)劃制定當(dāng)中。 4． 經(jīng)驗(yàn)者：年輕、有生氣、沖動(dòng)和有反叛意識(shí)的，在衣著、快餐食品、音樂、電影和錄像上的消費(fèi)占了他們收入的很大部分。早在 1960年，斯 坦福國際研究所經(jīng)過專業(yè)研究后，設(shè)計(jì)出最初的 VALS 系統(tǒng)，以獲悉人們?yōu)槭裁磿?huì)產(chǎn)生信仰和他們在做什么；內(nèi)部的價(jià)值和態(tài)度怎樣表達(dá)成外部的生活方式。他指導(dǎo) 設(shè)計(jì)師和工程師設(shè)計(jì)生產(chǎn)出能滿足這些需要的轎車。當(dāng)然，福特也對其轎車進(jìn)行了改進(jìn)，原來的轎車更加堅(jiān)固耐用、更安 靜、駕駛更平穩(wěn)。 觀察你的客戶并記錄下他們突出的特征和特殊的需求，然后找出具有這些相同或相似特征和需求的更多人所組成的更廣大的市場，進(jìn)行深入研究，先確定某些粗略的市場細(xì)分，然后再篩 選這些市場，細(xì)分成更確切的目標(biāo)市場，這種做法的回報(bào)是極其豐厚的。 曾有一段時(shí)間，輕便運(yùn)動(dòng)鞋只是孩子們在玩?；騾⒓舆\(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)穿的橡膠底帆布鞋。例如，多花時(shí)間去客戶聚集的地方，利用貿(mào)易展覽、消費(fèi)組織及產(chǎn)業(yè)會(huì)議，去與那些不是你的客戶建立聯(lián)系，然后同他們交談。必須全面了解客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念，源源不斷地向他們提供創(chuàng)新的思路，使他們能充分發(fā)揮自身的潛力。工作推進(jìn)中會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，因此銷售人員是至關(guān)重要的。 4． 監(jiān)控新項(xiàng)目所帶來的銷售反饋和顧客滿意度，公司成為推動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行的幕后動(dòng)力。這家公司運(yùn)用同樣的方法，為重要的客戶，也為自己創(chuàng)造出全新的價(jià)值。歷時(shí)兩個(gè)月的觀察使商店徹底改變了冷凍食品在冰柜中的陳列方式。 能洞察出潛在的市場機(jī)會(huì)，并非單純?nèi)ヌ铰牽蛻艋蛘呖蛻舻念櫩椭枨螅且髮蛻魳I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思想、客戶本身以及客戶所面對的市場有一個(gè)深入的了解。通過市場營銷研究可以搜集到有關(guān)客戶和潛在客戶的各種信息。 如何尋找并開發(fā)潛在客戶 導(dǎo) 言 只有一個(gè)總經(jīng)理，那就是客戶。沒有 任何東西能替代過硬的信息。要有分析、研究和策劃的技巧，開放的思想，對未知事物的好奇心以及開拓創(chuàng)新的精神，同時(shí)還要對客戶的靈活性、創(chuàng)造性和經(jīng)驗(yàn)充滿信心。其中之一便是在所有連鎖店拆掉妨礙購物者檢查產(chǎn)品包裝的玻璃門。大批量的印刷業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品目錄或電話薄的印刷，常被等同為一般的大宗貨物買賣進(jìn)行，即誰的報(bào)價(jià)低，誰就能贏得生 意。 5． 利用這次成功強(qiáng)化了同客戶的關(guān)系，同時(shí)擴(kuò)展了自己的業(yè)務(wù)范圍。 ? 精心挑選、訓(xùn)練并組建工作小組。要讓更多優(yōu)秀的下屬直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，幫助客戶發(fā)掘出更多潛在的市場機(jī)會(huì)。向選擇競爭產(chǎn)品的客戶提些問題，看他們是否花時(shí)間去看過市場上的產(chǎn)品？他們是否聽說過你的產(chǎn)品或服務(wù)？如果有，他們是否真的花時(shí)間去看了你的產(chǎn) 品？看過之后對產(chǎn)品有什么印象？如果沒有，原因是什么？無論他們說的話有多不中聽，也一定要聽。那時(shí)，大多數(shù)買者是家長，穿這種鞋的大多是男孩子。 案例 通用汽車的成功 二十世紀(jì)二十年代中期，亨利可是，當(dāng)客戶們參觀福特汽車展覽廳時(shí)，他們看到的全是與老式汽車一樣的模型 —— 還是那些深淺不同的黑色轎車。結(jié)果就有了與市場細(xì)分相聯(lián)系的新產(chǎn)品： ? Chevrolet 是為那些剛剛能買起車的人生產(chǎn)的； ? Pontiac是為那些收入稍高一點(diǎn)的客戶生產(chǎn)的； ? Oldsmobile 是為中產(chǎn)階級(jí)生產(chǎn)的； ? 別克是為那些想要更好的車的人士生產(chǎn)的； ? 凱迪拉克是為那些想顯示自己地位的人生產(chǎn)的。在 1989年， VALS修改為 VALS2（見下圖），以便更清楚地理解和解釋消費(fèi)者行為。 5． 有信仰者：保守的、習(xí)俗的和傳統(tǒng)的，偏好熟悉的產(chǎn)品和一致的品牌。 誰是你的最佳客戶和最差客戶 最佳客戶是指對你微笑，喜歡你的產(chǎn)品或服務(wù)，使你有生意可做的那些客戶。如果沒有這些客戶，可能你的處境會(huì)更好些。顯然，并不是所有的客戶都不好。 如 果你能確切地回答出這些問題，你將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于你的大部分競爭對手。 讓我們來看看一家叫做“電路之城”的例子。 CarMax采用了同樣的方法。其結(jié)果是 CarMax 形成了一套一體化的經(jīng)營系統(tǒng)，為舊車購買者提供了完全不同的購買服務(wù)，這使得 CarMax 在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約 15%的市場份額。于是， Schwab 公司通過對電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話上確認(rèn)客戶的指令