【正文】 改革措施拋棄了公司以前“公車公營(yíng)”的“大鍋飯”體制，建立了“公車私營(yíng)”的新體制。在本案例中，張主任表現(xiàn)出了很強(qiáng)的溝通協(xié) 調(diào)能力：作為中方負(fù)責(zé)人他懂得識(shí)人用人，在客戶、團(tuán)隊(duì)和自我之間鋪設(shè)好一張溝通順暢的“網(wǎng)絡(luò)”，很好的運(yùn)用談判來(lái)消除溝通障礙的原則和技巧，去面對(duì)會(huì)議籌備中的各種問題。張主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 9， 9 型，即理想式領(lǐng)導(dǎo)者。 答：第一，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。 2. 張主任上任之后建立了怎樣的溝通機(jī)制？這種溝通機(jī)制的好處是什么？ 張書記一上任就和讓路一起制定了一個(gè)溝通機(jī)制如下圖所示 ：對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，溝通非常重要。 你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外 部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？ 答： 二者結(jié)合。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。 答：屬于內(nèi)部審計(jì)。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用 ，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營(yíng)銷部門或企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。 比如通過劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力 、 分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。（ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。（ 4）對(duì)一個(gè)普通員工。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。（ 2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。顯然，水能載舟，亦能覆舟。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ?答： 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確； 李明 一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終雙方 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。9 型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 賈廠長(zhǎng) 版本二 答案 賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？ 答： 該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。 案例 30：賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為 請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇： 賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。 案例 29：大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為問題： ?變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。 Ⅲ ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。（ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ （ 1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才 吸引機(jī)制。合理化建議是參與管理的 一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。 ④ 擴(kuò)大工廠。 案例 25 例（ 十 ）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì) （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人 員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級(jí)主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。培訓(xùn)有助于實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。這些保健因素的實(shí)施，有助于消除員工不滿情緒。 吳氏目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)激勵(lì)性，看重成員在制定實(shí)施目標(biāo)過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標(biāo)管理是一種內(nèi)在激勵(lì)。吳氏目標(biāo)管理方法具備如下特點(diǎn)： 裕隆公司結(jié)合美國(guó)的以工作為中心的泰勒學(xué)說(shuō)和以人為中心的行為學(xué)派，創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”方法。 生產(chǎn)線尚未建 成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 目標(biāo)確立要體現(xiàn)權(quán)變?cè)瓌t。（二）目標(biāo)確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實(shí)性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變?cè)瓌t。就目標(biāo)的激勵(lì)性而言，目標(biāo)制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。一般情況下，此舉不妥。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持 續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。（ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 答： 要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法 ；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。答： （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 答： （ 1）在人與 人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。 案例分析題 3 WTO某國(guó)有大型企業(yè) 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 答 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。案例分析題 1某建筑公司 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。責(zé)任與職權(quán)明確。 答：（ 1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。（ 2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與 考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理處分職工 （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 案例分析題 12 齊魯石化公司 （ 1）齊魯石化的 “信得過 ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 答： 齊魯石化公司 “信得過 ”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 案例分析題 14 ABC 公司領(lǐng)導(dǎo)類型 的調(diào)查 （ 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 答： 充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。（三）對(duì)于基層管理者，技術(shù)技能最重要。目標(biāo)過低或過高都難以起到激勵(lì)作用。 約翰先生提出的 4 項(xiàng)發(fā)展 目標(biāo)體現(xiàn)了定量化原則。組織的發(fā)展必 須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。 問題： 2. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用 BCG 分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 吳氏目標(biāo)管理是一種參與式管理。第二題：吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么？答：（一）吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”具備如下特點(diǎn)：參與利潤(rùn)分配 、改善員工的福利待遇、高薪酬。（二）裕隆公司員工參與目標(biāo)制定，突出民主參與、員工自我管理。 計(jì)劃性：即在識(shí)別培 訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，這是保證人員培訓(xùn)實(shí)效性的關(guān)鍵。培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性選擇適宜的培訓(xùn)方式。因此，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席 的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。 C． 人員配備有問題。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要 有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。隨著公司 的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。⑤ 人事政策的改變。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 回答（ 2） 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。 上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300 多萬(wàn)元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資； 83153 工程的實(shí)施。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 案例 28：中日合資潔麗日用化工公司 答： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。弊： Ⅰ ．投資金額較大。答： 1 平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于 遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） B．開明和權(quán)威式 利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） C．管理系統(tǒng)理論 案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因