【正文】 改革措施拋棄了公司以前“公車公營”的“大鍋飯”體制，建立了“公車私營”的新體制。在本案例中，張主任表現(xiàn)出了很強的溝通協(xié) 調(diào)能力：作為中方負責人他懂得識人用人，在客戶、團隊和自我之間鋪設(shè)好一張溝通順暢的“網(wǎng)絡(luò)”，很好的運用談判來消除溝通障礙的原則和技巧，去面對會議籌備中的各種問題。張主任的領(lǐng)導風格屬于 9， 9 型，即理想式領(lǐng)導者。 答：第一，領(lǐng)導風格不同。 2. 張主任上任之后建立了怎樣的溝通機制？這種溝通機制的好處是什么？ 張書記一上任就和讓路一起制定了一個溝通機制如下圖所示 ：對管理者來說，溝通非常重要。 你認為波音公司請外 部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ 答： 二者結(jié)合。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務。 答：屬于內(nèi)部審計。同時，市場調(diào)查和預測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用 ，即根據(jù)市場調(diào)查和預測結(jié)果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。 比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力 、 分析能力和與較強的人際交往能力。（ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應建議。（ 4）對一個普通員工。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。（ 2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。顯然，水能載舟，亦能覆舟。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ?答： 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確； 李明 一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終雙方 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。9 型的，即團隊式的管理風格。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 賈廠長 版本二 答案 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。 案例 30：賈廠長的領(lǐng)導行為 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。 案例 29：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導行為問題： ?變理論來分析趙茹的領(lǐng)導行為。 Ⅲ ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。如果一個不進行員工培訓的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓構(gòu)筑人才高地。（ 2）你認為上海煙草（集團）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ （ 1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應的機制，其中基本的有人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才 吸引機制。合理化建議是參與管理的 一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。 ④ 擴大工廠。 案例 25 例（ 十 ）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計 （１）你認為總裁設(shè)立 15 個獨立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認為總裁應該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人 員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務指導，然而無權(quán)直接指揮。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。加強采購部、服務部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。如崗前培訓與在崗培訓，內(nèi)部培訓與外部培訓。培訓有助于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。這些保健因素的實施，有助于消除員工不滿情緒。 吳氏目標管理強調(diào)激勵性，看重成員在制定實施目標過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標管理是一種內(nèi)在激勵。吳氏目標管理方法具備如下特點： 裕隆公司結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學說和以人為中心的行為學派，創(chuàng)造出了吳氏“目標管理”方法。 生產(chǎn)線尚未建 成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。 目標確立要體現(xiàn)權(quán)變原則。（二）目標確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變原則。就目標的激勵性而言，目標制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。具體來說，要求企業(yè) 的領(lǐng)導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。只要領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領(lǐng)導方式都可能是有效的。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。一般情況下，此舉不妥。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持 續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。（ 2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？ 答： 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法 ；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。答： （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。 答： （ 1）在人與 人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。 案例分析題 3 WTO某國有大型企業(yè) 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。 答 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。案例分析題 1某建筑公司 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。責任與職權(quán)明確。 答：（ 1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。（ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與 考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理處分職工 （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 案例分析題 12 齊魯石化公司 （ 1）齊魯石化的 “信得過 ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 答： 齊魯石化公司 “信得過 ”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心 ”的口號，并提出 “免檢 ”申請而引發(fā)起來的。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 案例分析題 14 ABC 公司領(lǐng)導類型 的調(diào)查 （ 1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 答： 充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（ 3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 答： 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導方式等方面的變化。（三）對于基層管理者，技術(shù)技能最重要。目標過低或過高都難以起到激勵作用。 約翰先生提出的 4 項發(fā)展 目標體現(xiàn)了定量化原則。組織的發(fā)展必 須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應。 問題： 2. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用 BCG 分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 吳氏目標管理是一種參與式管理。第二題：吳氏“集團激勵”的特點和作用是什么？答：（一）吳氏“集團激勵”具備如下特點：參與利潤分配 、改善員工的福利待遇、高薪酬。（二）裕隆公司員工參與目標制定，突出民主參與、員工自我管理。 計劃性：即在識別培 訓需求基礎(chǔ)上制定培訓計劃，這是保證人員培訓實效性的關(guān)鍵。培訓應有針對性選擇適宜的培訓方式。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席 的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風。光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。三個層次各自安負責做好與本層次對應的工作。 C． 人員配備有問題。做到 ： 主體的職責要明確，管理的三個層次都要 有各自的職責；根據(jù)實際情況設(shè)置組織機構(gòu)；進行合理的人員配備；加大管理力度。相應的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。隨著公司 的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴大了。⑤ 人事政策的改變。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 回答（ 2） 對于員工來說，保健因素改善當然好，但保健因數(shù)只起保護人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應的變化。 上海煙草（集團）公司注重人才培訓機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓中心，公司投資 300 多萬元建造圖書館和閱覽室；實施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學習獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資； 83153 工程的實施。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 案例 28：中日合資潔麗日用化工公司 答： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。弊： Ⅰ ．投資金額較大。答： 1 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟人假設(shè)理論 如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于 遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導威信又使員工心服口服？（ D ） D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 請運用利克特的領(lǐng)導行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導方式屬于哪種類型？（ B ） B．開明和權(quán)威式 利克特的領(lǐng)導行為理論被稱為（ C ） C．管理系統(tǒng)理論 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因