【正文】 四是信息支持力度不夠:五是管理層對柜面運營管理的研究不夠深入，對如何緩解柜面壓力的措施不到位。首先，制定檢查評估方案，對方案的執(zhí)行檢查是項目結(jié)束后進行，對制度落實情況則要定期檢查。非現(xiàn)場檢查采用視頻檢查和系統(tǒng)數(shù)據(jù)檢查。E、用車制度為加強和規(guī)范管理，應(yīng)減少用車費用和降低公司成本，制定車輛使用制度，完善細節(jié)。二是對現(xiàn)有柜面進行改造，對功能區(qū)域重復(fù)的柜面進行撤消或合并。財務(wù)應(yīng)給于專門的項目運作費用，人事部門應(yīng)給予項目所需要的合理人力，并根據(jù)項目的進展和變化適時調(diào)整人力，綜合部門應(yīng)在辦公場地、設(shè)施上給予支持。省級公司直接管理重大的業(yè)務(wù)事項，并對非業(yè)務(wù)事項中的柜面標準化制度組織實施、柜面數(shù)量編制、設(shè)立、變更審核、客戶服務(wù)中心職場標準化建設(shè)設(shè)計把控及驗收、柜員服裝制作、柜面窗口服務(wù)企劃活動、柜員星級評定及管理等工作直接管理，對業(yè)務(wù)條線直接管理內(nèi)容。通過不同層級、不同人員的意見進行考核。計算公式為:作業(yè)時效得分=被考核柜員工作時效/全省柜員平均工作時效*l00。考核原理是以工作分析為基礎(chǔ)，綜合實際工作流程來設(shè)計量化考核指標，并采取量化衡量的方法，綜合考慮業(yè)務(wù)處理實際時長、環(huán)節(jié)復(fù)雜性、業(yè)務(wù)風(fēng)險程度這三個因素制定指標權(quán)重?！浮?〕如下發(fā)相應(yīng)考核程序，定期提取時效數(shù)據(jù)進行公布下B、中層根據(jù)下發(fā)的數(shù)據(jù)定期對時效進行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題及解決辦法。其中:農(nóng)村營銷服務(wù)部考核業(yè)績二新單期交保費 *l00%十新單是交保費*%十短期險保費(含意外險和短期健康險，不含團體補充醫(yī)療險)*100%。(4)客戶細分原則結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)模的實際情況，細分服務(wù)對象，針對不同客戶的差異性需求，采用適宜的服務(wù)場所和服務(wù)模式?？h公司屬于行政區(qū)劃比較明確的地方，比較分散，所以，原則上一個縣公司一個柜面，以上要考慮的因素主要是對市區(qū)柜面設(shè)置進行規(guī)范。定時發(fā)送溫馨提示的短信，告知客戶保單簽發(fā)、交費提醒、理賠結(jié)案等信息。一是要建立內(nèi)部營銷機制，全員以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，內(nèi)部服務(wù)快速有效?？蛻粜枨蠓治鍪窃u估客戶期望的重要依據(jù)和手段。對于內(nèi)部客戶，是一種相互服務(wù)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間、職能部門之間、上級公司與下級公司之間要目標明確，樹立相互服務(wù)意識，營造和諧、積極的服務(wù)文化。本章從五個方面有針對性的提出解決柜面服務(wù)運營管理存在問題的對策。另一方面現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)程序的不完善，系統(tǒng)運行不穩(wěn)定，頻繁升級帶來的系統(tǒng)異動等，給柜面人員順暢、高效服務(wù)客戶帶來困難。務(wù)帶來獨特的壓力。二是內(nèi)部宣傳服務(wù)設(shè)施簡陋老化。保全是客戶最關(guān)注，在柜面立等可取的項目，所以應(yīng)在人力配置、流程管理上傾注更多精力。 當(dāng)前，BN人壽保險公司全省共有巧6個柜面，這156個柜面分散在巧個地、市級分公司，其中市區(qū)柜面56個(各市區(qū)柜面數(shù)量不等)，縣區(qū)柜面100個(一縣一個)。BN人壽保險公司拒面服務(wù)運營管理3BN人壽保險公司柜面服務(wù)運營管理現(xiàn)狀分析BN人壽保險公司整體服務(wù)水平有了長足進步，柜面服務(wù)運營管理已越來越受到各級管理層的重視。 全省共有156個柜面，每個柜面設(shè)有咨詢引導(dǎo)崗、客戶服務(wù)崗、保單服務(wù)崗、綜合處理崗、單證檔案崗、理賠崗、收付費崗，人員配置根據(jù)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及測試觀察情況進行，共有2008人，分布在156個柜面上。單證、契約是面向?qū)緲I(yè)務(wù)員的服務(wù)，應(yīng)該走向后臺，將更多的空間讓位于外部客戶。三是職場便民設(shè)施僅能滿足簡單需求，沒有個性化的服務(wù)設(shè)備，如輪椅、雨傘等。(2)柜面人力不足、窗口少是柜面服務(wù)壓力大的重要原因。、問題、成因在本文的文獻綜述中我們提到過服務(wù)利潤鏈模型，按照美國哈佛大學(xué) ?！盀榭蛻舴?wù)”的目標 BN人壽保險公司的客戶應(yīng)該包括三個方面:一是外部客戶，即公司保險服務(wù)對象或者保險人。〔。我們將客戶需求分為如下三類:基本需求、期望需求和驚喜需求三是提升服務(wù)效果，積極倡導(dǎo)主動服務(wù)，及時響應(yīng)客戶需求。二是建立定期調(diào)研內(nèi)部客戶需求機制。定期告知客戶公司動態(tài)及最新客戶活動。過去，BN公司巧個市級公司市區(qū)柜面設(shè)置存在不合理的現(xiàn)象:一是原設(shè)置時沒有統(tǒng)一的標準，基本依托銷售單位來設(shè)置，即銷售到哪里，服務(wù)到哪里，沒有成本概念。在以上原則的指導(dǎo)下，柜面設(shè)置綜合考慮期末有效保單件數(shù)(壽險、意外險、健康險等業(yè)務(wù)的合計)、期末有效承保人次(壽險、意外險、健康險等業(yè)務(wù)的合計)、服務(wù)的“持證人力”(個險、銀保、團險三大渠道的合計人力)、首年標準保費等，按如下規(guī)則設(shè)置更為合理。對柜面人員進行合化配置。C、基層從日常業(yè)務(wù)處理、單筆時效控制做起，嚴格按時效規(guī)定處理業(yè)務(wù)和服務(wù)，超出時效規(guī)定的特殊情況按相關(guān)辦法進行責(zé)任追究。最后，在指標量和指標權(quán)重的基礎(chǔ)上，通過各種績效公式匯總計算出工作人員的績效量，并進行收入分配。工作質(zhì)量，主要用于對柜面人員工作處理差錯情況的考核，即通過省、市公司事后監(jiān)督復(fù)核、業(yè)務(wù)質(zhì)量檢查或外部監(jiān)管、內(nèi)控審計部門檢查等多種途徑發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)處理差錯情況進行考核。SBN人壽保險公司完善柜面服務(wù)運營管理的措施柜面服務(wù)運營管理對策必須依靠嚴密的組織、有效的措施、有力的支持政策作保障才一能順利實施，本章從搭建組織架構(gòu)、