【正文】 ? 目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。 ? CWQC本部應做好準備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導之立場。 ? 教育訓練之實施部分。 ? 本部應對診斷結果，回饋至整體 T、 Q、 M推進計劃上，并列為下次診斷項目之一。 ? 受診單位應于診斷日前一個月，備妥實施狀況的書面報告，經(jīng)由 CWQC本部送 TOP確認。 （ 5）上意下達、下意上達、提高士氣。 PDCA. 93 二十、 TOP診斷的意義及目的 （ 1）方針管理的實施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動 PDCA，而診斷就是站在整體立場來進行 Check的業(yè)務。 。 。 ? 反映至下期或年中方針之制定修正。 ? 明確擔當者應實施之及應報告之事項。 ，那么達成目標而可達事半功倍之效。 ，必須具備良好的日常管理及標準化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有 TOP的決心與恒心。 ? 由上級之目標分配而來。 報表與圖表 做為查核用的報表或相關的圖表或表單。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標，再由此目標交給下階層部門的執(zhí)行方策。必須藉助公司的全體員工。 57 由于年度目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結合。讓上下的方策緊密結合在一起。 由總經(jīng)理目標展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如： ? 達成百分之百的良品 ? 成為國際著名的大企業(yè) ? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標。 開闊海外市場，提高全年業(yè)績的 20％。 45 九、方針類別 基本方針，中長期方針與年度方針的關連圖 年度方針 中長期方針 時間 基本方針 46 （一）從時間上來考慮 是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達成公司經(jīng)營目標的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。 41 管理項目 目標 基準 實績 及 差異 月份 滿意程度 迫切問題點 極不滿 不滿 尚可 很滿意 實績 基準差異 目標差異 實績 基準差異 目標差異 實績 基準差異 目標差異 年度重要管理項目實績差異表（范例） 42 （三）迫切問題點之解析及對策建議： 、系統(tǒng)圖等 QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。 、制度跟不上時代，在溝通及管理上時有問題產(chǎn)生。 ? 擬定所需突破的重點方向： 為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。比如經(jīng)濟不景氣，競爭對手有更好的技術并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。 （ S）：公司內(nèi)部有利于達成公司目標的資源或各方面的能力或?qū)嵙Α? ? 鼓舞人心的－－不僅可以起引導作用，更要能激起員工共同的熱情。 、部門別，展開方針。 。 以指標為依據(jù)。 體質(zhì)改善的目標。 重視領導中心型。 ，是由總經(jīng)理的目標從上面而下逐層展開。 11 三、目標管理 （一）意義 ? 目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。 ：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。 6 （二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 7 部 機能 開發(fā) 生技 品管 制造 資材 營業(yè) 品質(zhì)保證小組 成本管理小組 生產(chǎn)量管理小組 提案改善小組 新產(chǎn)品開發(fā)小組 教育訓練小組 品管圈小組 標準化小組 部 門 別 管 理 關係 強 有關係 關係弱 戰(zhàn) 略 方 針 管 理 品 管 圈 活 動 機 能 別 管 理 （三） TQM的部門別管理與機能別管理 透過縱向與橫向溝通模式運作，有效達到協(xié)調(diào)之機能，提高組織運作效能。 5 這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 。 。 ：目標是指在某個方向上欲追求的水準或想要達成的程度。 ? 至于目標之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。 以 PDCA之管理循環(huán)為推展重心 來自行動科學的管理體系，以結過為導向的管理方式。 依據(jù)目標之問題解決的運作。 與日常管理相結合。 與人事管理、薪資相結合。 ，調(diào)整功能性部門的政策。 2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。 例如： 25 例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－ ? 經(jīng)營理念：堅持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營 ? 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群 ? 基本方針： ，進而創(chuàng)造出公司的最大利潤 ，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進軍國際市場。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴增會有很大的幫助。有的要去克服，有的必須提升本身的實力，才能解除不利的威脅。 ，跟公司的配合還算不錯。 2依實績情形及自己之判斷決定各管理項目之滿意度，可采用自我評價。 43 迫切問題點 要因 對策建議 重要度ABC 擔當部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 44 (四） .公司外部資訊及因應措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。 ? 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。 48 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。D專業(yè)人員 推動委員會 察，收集資訊，完成評估報告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗 55 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預估是否能達成所設定的目標。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔當?shù)牟块T列有明確的年度目標， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負責的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉椖恐菩械南嚓P的人或單位 時程計劃 （或進度計劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍椖康倪M行期限，可以把一年切割成 12個月或四個季。 （二）整理方針書時，其記述表現(xiàn)要注意三點： 1簡潔 2容易理解 3具體而不模棱兩可。 81 （四）方針書格式（范例） （ 1）總經(jīng)理方針設定表 方 針 目 標 策 略 NO NO NO 方針目標展開表 （ 2）廠部經(jīng)理方針計劃表 方 針 目 標 方 策 實施目標計劃 管理項目 管理方法 擔當 預算 方法 周期 時間 82 (3)課長方針計劃表 本課實施方策 實施項目 要項細分 實施擔當 實施目標計劃 管理項目 目標 管理方法 預算編號 方法 周期 時間 （ 4）品管圈活動（專題改善）題目及目標一覽表 圈名 （組名） 圈長 （組長） 圈員 （組員） 活動題目 目標 活動期間 輔導員 83 （ 6）目標 /實績表 管理項目 全年目標 一 二 三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計劃值 實績值 差異值 差異累計 季 月 比 較 84 十五 方針管理的實施 ，方能產(chǎn)生效果， 、成功。 ，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。 ? 進度管理方法之決定。 ? 進行方針管理的診斷。 ，達不到目標是別人的問題。 TOP診斷。 、標準化一定要落實。 （ 2）客觀掌握實施狀況，使應改善之處得以明確。 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。 96 ? 由高階講評，外部專家必要時可補充講評。 ? 標準化之營運部分。 ? 新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分。 ? 診斷書之建議事項應具體而不抽象。 ? 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責人應負起確實改善的義務。 ? 診斷之重點應放在慢性病、急性者較易被解決。 ? 品質(zhì)保證部分。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項目嗎？ ? 管理項目適切嗎？ ? 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ ? 實施