【正文】 ? 目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。 ? CWQC本部應(yīng)做好準(zhǔn)備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場(chǎng)。 ? 教育訓(xùn)練之實(shí)施部分。 ? 本部應(yīng)對(duì)診斷結(jié)果，回饋至整體 T、 Q、 M推進(jìn)計(jì)劃上，并列為下次診斷項(xiàng)目之一。 ? 受診單位應(yīng)于診斷日前一個(gè)月，備妥實(shí)施狀況的書(shū)面報(bào)告，經(jīng)由 CWQC本部送 TOP確認(rèn)。 （ 5）上意下達(dá)、下意上達(dá)、提高士氣。 PDCA. 93 二十、 TOP診斷的意義及目的 （ 1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA，而診斷就是站在整體立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行 Check的業(yè)務(wù)。 。 。 ? 反映至下期或年中方針之制定修正。 ? 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報(bào)告之事項(xiàng)。 ，那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。 ，必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化，以及充分的教育，透過(guò)全體員工的共識(shí)、合作外，還要有 TOP的決心與恒心。 ? 由上級(jí)之目標(biāo)分配而來(lái)。 報(bào)表與圖表 做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。為了確保下階層的部門會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。必須藉助公司的全體員工。 57 由于年度目標(biāo)需要跟中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 由總經(jīng)理目標(biāo)展開(kāi)到部門經(jīng)理，就是部長(zhǎng)（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如： ? 達(dá)成百分之百的良品 ? 成為國(guó)際著名的大企業(yè) ? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。 開(kāi)闊海外市場(chǎng)，提高全年業(yè)績(jī)的 20％。 45 九、方針類別 基本方針，中長(zhǎng)期方針與年度方針的關(guān)連圖 年度方針 中長(zhǎng)期方針 時(shí)間 基本方針 46 （一）從時(shí)間上來(lái)考慮 是公司遵循的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向，達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。 41 管理項(xiàng)目 目標(biāo) 基準(zhǔn) 實(shí)績(jī) 及 差異 月份 滿意程度 迫切問(wèn)題點(diǎn) 極不滿 不滿 尚可 很滿意 實(shí)績(jī) 基準(zhǔn)差異 目標(biāo)差異 實(shí)績(jī) 基準(zhǔn)差異 目標(biāo)差異 實(shí)績(jī) 基準(zhǔn)差異 目標(biāo)差異 年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)差異表（范例） 42 （三）迫切問(wèn)題點(diǎn)之解析及對(duì)策建議： 、系統(tǒng)圖等 QC手法選出重要要因，再展開(kāi)成對(duì)策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。 、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問(wèn)題產(chǎn)生。 ? 擬定所需突破的重點(diǎn)方向： 為了追求中長(zhǎng)期的發(fā)展與成長(zhǎng)，需要先徹底的了解對(duì)未來(lái)發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。 （ S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙Α? ? 鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。 、部門別，展開(kāi)方針。 。 以指標(biāo)為依據(jù)。 體質(zhì)改善的目標(biāo)。 重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。 ，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開(kāi)。 11 三、目標(biāo)管理 （一）意義 ? 目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的。 ：一般中期是指三年五年，長(zhǎng)期則為五年以上。 6 （二）全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理 7 部 機(jī)能 開(kāi)發(fā) 生技 品管 制造 資材 營(yíng)業(yè) 品質(zhì)保證小組 成本管理小組 生產(chǎn)量管理小組 提案改善小組 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組 教育訓(xùn)練小組 品管圈小組 標(biāo)準(zhǔn)化小組 部 門 別 管 理 關(guān)係 強(qiáng) 有關(guān)係 關(guān)係弱 戰(zhàn) 略 方 針 管 理 品 管 圈 活 動(dòng) 機(jī) 能 別 管 理 （三） TQM的部門別管理與機(jī)能別管理 透過(guò)縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效能。 5 這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理 。 。 ：目標(biāo)是指在某個(gè)方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。 ? 至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來(lái)求得最大績(jī)效、最低成本之最適資源分配。 以 PDCA之管理循環(huán)為推展重心 來(lái)自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)過(guò)為導(dǎo)向的管理方式。 依據(jù)目標(biāo)之問(wèn)題解決的運(yùn)作。 與日常管理相結(jié)合。 與人事管理、薪資相結(jié)合。 ，調(diào)整功能性部門的政策。 2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭(zhēng)取超越他們的期望。 例如： 25 例一：某電腦公司，其經(jīng)營(yíng)理念、公司使命及基本方針如下－ ? 經(jīng)營(yíng)理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營(yíng) ? 公司使命與愿景：成為國(guó)際著名電腦公司，協(xié)助國(guó)家發(fā)展科技并造福人群 ? 基本方針： ，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤(rùn) ，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。如能善加利用，則對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)擴(kuò)增會(huì)有很大的幫助。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。 ，跟公司的配合還算不錯(cuò)。 2依實(shí)績(jī)情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評(píng)價(jià)。 43 迫切問(wèn)題點(diǎn) 要因 對(duì)策建議 重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 44 (四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見(jiàn) SWOT分析）： 、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。 ? 全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績(jī)效。 48 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開(kāi)到該部門理的每一課（主任），即為課長(zhǎng)（主任）方針。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營(yíng)業(yè)額的 40％。D專業(yè)人員 推動(dòng)委員會(huì) 察，收集資訊，完成評(píng)估報(bào)告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 55 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。所以，必須同時(shí)決定績(jī)效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位 時(shí)程計(jì)劃 （或進(jìn)度計(jì)劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成 12個(gè)月或四個(gè)季。 （二）整理方針書(shū)時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)： 1簡(jiǎn)潔 2容易理解 3具體而不模棱兩可。 81 （四）方針書(shū)格式（范例） （ 1）總經(jīng)理方針設(shè)定表 方 針 目 標(biāo) 策 略 NO NO NO 方針目標(biāo)展開(kāi)表 （ 2）廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表 方 針 目 標(biāo) 方 策 實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃 管理項(xiàng)目 管理方法 擔(dān)當(dāng) 預(yù)算 方法 周期 時(shí)間 82 (3)課長(zhǎng)方針計(jì)劃表 本課實(shí)施方策 實(shí)施項(xiàng)目 要項(xiàng)細(xì)分 實(shí)施擔(dān)當(dāng) 實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃 管理項(xiàng)目 目標(biāo) 管理方法 預(yù)算編號(hào) 方法 周期 時(shí)間 （ 4）品管圈活動(dòng)（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表 圈名 （組名） 圈長(zhǎng) （組長(zhǎng)） 圈員 （組員） 活動(dòng)題目 目標(biāo) 活動(dòng)期間 輔導(dǎo)員 83 （ 6）目標(biāo) /實(shí)績(jī)表 管理項(xiàng)目 全年目標(biāo) 一 二 三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計(jì)劃值 實(shí)績(jī)值 差異值 差異累計(jì) 季 月 比 較 84 十五 方針管理的實(shí)施 ，方能產(chǎn)生效果， 、成功。 ，難免發(fā)生許多不盡理想之問(wèn)題點(diǎn)，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來(lái)改善則必事倍功半。 ? 進(jìn)度管理方法之決定。 ? 進(jìn)行方針管理的診斷。 ，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問(wèn)題。 TOP診斷。 、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。 （ 2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營(yíng)干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請(qǐng)公司外專家加入，使更客觀、有效。 96 ? 由高階講評(píng)，外部專家必要時(shí)可補(bǔ)充講評(píng)。 ? 標(biāo)準(zhǔn)化之營(yíng)運(yùn)部分。 ? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的營(yíng)運(yùn)部分。 ? 診斷書(shū)之建議事項(xiàng)應(yīng)具體而不抽象。 ? 診斷后，診斷者對(duì)診斷對(duì)象部門要提出診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)，指示改善事項(xiàng)與改善方案，接受此改善勸告的診斷對(duì)象部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善的義務(wù)。 ? 診斷之重點(diǎn)應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 ? 品質(zhì)保證部分。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項(xiàng)目嗎？ ? 管理項(xiàng)目適切嗎？ ? 實(shí)施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ ? 實(shí)施