【正文】 March下午 16:23:44三月 211最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。20231知人者智，自知者明。2023閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。March 。20231不知香積寺，數(shù)里入云峰。2023很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。March 。20231乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。2023雨中黃葉樹，燈下白頭人。? CWQC本部應(yīng)做好準(zhǔn)備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場(chǎng)。? 教育訓(xùn)練之實(shí)施部分。? 本部應(yīng)對(duì)診斷結(jié)果，回饋至整體 T、 Q、 M推進(jìn)計(jì)劃上，并列為下次診斷項(xiàng)目之一。? 受診單位應(yīng)于診斷日前一個(gè)月，備妥實(shí)施狀況的書面報(bào)告，經(jīng)由 CWQC本部送 TOP確認(rèn)。（ 5）上意下達(dá)、下意上達(dá)、提高士氣。二十、 TOP診斷的意義及目的（ 1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA，而診斷就是站在整體立場(chǎng)來進(jìn)行 Check的業(yè)務(wù)。，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。，閉門造車。、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。? 數(shù)據(jù)收集。，找真因下對(duì)策做好再發(fā)防止。因?yàn)闋可娴焦緝?nèi)、公司外，從 TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機(jī)能別管理。80（四）方針書格式（范例）（ 1）總經(jīng)理方針設(shè)定表 方 針 目 標(biāo) 策 略NO NO NO方針目標(biāo)展開表（ 2）廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表方 針 目 標(biāo) 方 策 實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目 管理方法 擔(dān)當(dāng)預(yù)算方法周期時(shí)間81(3)課長(zhǎng)方針計(jì)劃表本課實(shí)施方策實(shí)施項(xiàng)目要項(xiàng)細(xì)分實(shí)施擔(dān)當(dāng)實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法 預(yù)算編號(hào)方法周期時(shí)間（ 4）品管圈活動(dòng)（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表圈名（組名）圈長(zhǎng)（組長(zhǎng)）圈員（組員）活動(dòng)題目 目標(biāo) 活動(dòng)期間 輔導(dǎo)員82（ 6）目標(biāo) /實(shí)績(jī)表管理項(xiàng)目全年目標(biāo) 一 二 三 四1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計(jì)劃值實(shí)績(jī)值差異值差異累計(jì)（二）整理方針書時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)：1簡(jiǎn)潔2容易理解3具體而不模棱兩可。12課 目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表管理項(xiàng)目目標(biāo)值74課 方策之實(shí)施計(jì)劃表展開之方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者 173實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策 管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者 Q1總經(jīng)理方針 部長(zhǎng)方針 課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開型 ”之方針展開方式 67某公司的制造部部長(zhǎng)的方針如下（范例）目標(biāo) 方策 10％ 50％ 20％、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效我們把制造部部長(zhǎng)的方針往下展開到生產(chǎn)、品管及生管個(gè)部門的課長(zhǎng)，各有關(guān)部門課長(zhǎng)之方針：68部門別方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課高 10％縮短 30％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善及生產(chǎn)合理化，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量品管課產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動(dòng)生管課縮短交期 20％，做好生產(chǎn)排程69目標(biāo)體系圖實(shí)例【 *】【 *】總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長(zhǎng) A車間主任降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省 3E）成本 5％節(jié)省 ）乙、業(yè)務(wù)部費(fèi)用 1％（節(jié)省 ）丙、行政部費(fèi)用 11降低可控制制造費(fèi)用 1E12降低直接原料 B廠長(zhǎng)13降低可控制制造費(fèi)用14節(jié)省直接人工費(fèi)用 111節(jié)省電力費(fèi)用 112采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用 B車間主任113改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用C車間主任70十三 實(shí)施計(jì)劃（一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策 由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時(shí)，則需對(duì)這些方策詳加檢討。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。48十、目標(biāo)之設(shè)定（一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn) 2～ 3項(xiàng)做為迫切問題點(diǎn)。、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問題產(chǎn)生。? 擬定所需突破的重點(diǎn)方向： 為了追求中長(zhǎng)期的發(fā)展與成長(zhǎng)，需要先徹底的了解對(duì)未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。 （ S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙Α? 鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。、部門別，展開方針。以指標(biāo)為依據(jù)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開。 10三、目標(biāo)管理（一）意義? 目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的。：一般中期是指三年五年，長(zhǎng)期則為五年以上。 5（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理 6（三） TQM的部門別管理與機(jī)能別管理透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效能。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)來說為達(dá)成經(jīng)營(yíng)的目的 ——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識(shí)，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場(chǎng)調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。 全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理(一 )、 即：所有部門全體人員參與： 上至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。：目標(biāo)是指在某個(gè)方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。? 至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績(jī)效、最低成本之最適資源分配。以 PDCA之管理循環(huán)為推展重心來自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。與日常管理相結(jié)合。與人事管理、薪資相結(jié)合。，調(diào)整功能性部門的政策。2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭(zhēng)取超越他們的期望。例如：24例一：某電腦公司，其經(jīng)營(yíng)理念、公司使命及基本方針如下－? 經(jīng)營(yíng)理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營(yíng)? 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群? 基本方針：，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤(rùn)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際市場(chǎng)。如能善加利用，則對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)擴(kuò)增會(huì)有很大的幫助。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。，跟公司的配合還算不錯(cuò)。（二）問題點(diǎn)之掌握：1將去年 x 月至今年 x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。？？？何時(shí)完成？？，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。如：? 導(dǎo)入 TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。 49 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行一定會(huì)運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。 方策的執(zhí)行會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動(dòng)趨勢(shì)。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。為了確保下階層的部門會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。報(bào)表與圖表 做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。? 如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。 84（下） （上） 職位 TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績(jī)必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。（ DO）? 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。（ action）