【正文】 、中、晚各個階段管理的內容和方法。(三)橫向職業(yè)路徑前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個職業(yè)部門內或一個組織單位內，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。2．應該使跨越不同的部門、專、址和崗位的職業(yè)通道得到拓展。(五)直接上級其作用主要體現(xiàn)在：1．日常工作中一般是由直接上級對員工進行評估，因此，直接上級對員工潛能的定位起重要作用。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護員工整體積極性的保證。二、組織職業(yè)生涯管理的目標組織職業(yè)生涯管理，為員工職業(yè)生涯的成功提供基本的載體和科學的指導，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展具有重要作用。2．辨別工作形態(tài)，增進適應新工作的能力。6．制訂企業(yè)內晉升與輪調的計劃。更具體地說，它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標相結合，在對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業(yè)生涯的設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。一個得到認可的高難度的具體目標對提高員工實施轉化的積極性具有極其重要的作用，二、培訓成果轉化方法培訓作為企業(yè)行為，目的在于改變員工的思維方式和行為習慣，提高組織績效，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。執(zhí)行機會的多少具體體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)受訓者是否執(zhí)行過該類型任務。(6)培訓實施前可將培訓設計的一些資料印發(fā)給受訓員工，讓他們事先閱讀理解，這樣對提高培訓有效性大有好處。(4)安排受訓者與他們的上級共同完成行動計劃。這一理論同時向受訓者提供對所學技能進行編碼記憶的技能，這樣他們就能輕而易舉的恢復這些能力了。二、培訓轉化理論有三種影響培訓設計的培訓轉化理論，分別是同因素理論、激勵推廣理淪和認知轉換理論。【知識要求】一、培訓成果轉化的四個層面從受訓者角度，培訓成果轉化可分為四個層面。2．強迫聯(lián)想，任意地選擇其中兩項依次組合起來，想象這種組合的意義。希望一般來自于兩個方面：事物本身存在不足，希望改進；或人們的需求變更，有新的要求。(3)對照比較法。3．在各項目下試用可替代的各種屬性加以置換，引出具有獨創(chuàng)性的方案。根據(jù)上面的分析結果列出形態(tài)矩陣，一般為二維結構。其思路是先把技術課題分解成為相互獨立的基本要素，找出每個要素的可能方案(形態(tài))，然后加以組合得到各種解決技術課題的總構想方案。（三）焦點法焦點法以一預定事物為中心（焦點），依次與羅列的各元素一一組合構成聯(lián)想點，焦點法可以是發(fā)散式結構，也可以是集中式結構，如圖3－5和圖3－6所示。2．運用缺點列舉法，全面分析主體的缺點。8．學。如果現(xiàn)行的方法或產品經(jīng)此檢查基本滿意，則認為該方法或產品可取；若其中某些答復有問題，則就在這些方面加以改進；要是某方面有獨到的優(yōu)點，則應借此擴大產品的效用。、即現(xiàn)有的事物有無代用品，以別的原理、別的能源、別的材料、別的元件、別的工藝、別的動力、別的方法、別的符號、別的聲音等來代替7．能否調整。即現(xiàn)有的事物能否作適當?shù)淖兓＜船F(xiàn)有的事物(包括材料、方法、原理等)還有沒有其他的用途，或者稍加改造就可以擴大它們的用途。（3）水準：即知識水準、職務、資歷、級別等大致相近。(3)目標統(tǒng)一，討論要圍繞中心議題，發(fā)言集中，不允許私下談話。(二)設問檢查法的適用范圍用于管理方面，要注意明確問題的性質、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等；用于技術問題方面，要注意明確產品的材料、結構、功能、工藝過程等。2．突破作用。邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：1．常規(guī)性。發(fā)現(xiàn)問題是創(chuàng)新的起始點。4．聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活運空間則是開放的、無限的。這種聯(lián)想往往是雙向的，可以由因想到果，也可以由果想到因。內部智能障礙主要是指思維方法的僵化，也就是思維模式的固定化，即所謂的思維定式或習慣性思維。它以現(xiàn)實世界為出發(fā)點，但其范圍不受拘束，其結果又往往超出現(xiàn)實太遠，有的一時難以實現(xiàn)。有意想象又可分為再造型想象、創(chuàng)造型想象和幻想型想象。發(fā)散思維是一種求異思維，為在廣泛的范圍內搜索，要盡可能地放開，把各種不同的可能性都設想到。和發(fā)散思維相反，收斂思維在解決問題的過程中，總是盡可能地利用已有的知識和經(jīng)驗，把眾多的信息和解決的可能性逐步引導到條理化的邏輯鏈中。6．自我中心型思維障礙自我中心型思維障礙是指人們一葉蔽目，不見泰山，局限在自己已有知識或成果的范圍內，思考問題時以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維。解決問題是面對問題尚無現(xiàn)成的方法可用時，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉化直至達成目標的全過程。4．簡述創(chuàng)新能力的含義。，掌握認知能力。3．將學習融入企業(yè)文化建設的各種活動之中，樹立正確的學習價值觀?？傊?，學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學習而建立的，持續(xù)學習是組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎。發(fā)展屬性是指學習就是為了謀求發(fā)展，終身學習可以促進人的全面發(fā)展，(2)全員學習。從而形成以多個自主管理型團體為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責，要區(qū)分上述三個階段，可考察以下幾個指標：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。6．審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。6．重視培訓師的選擇聘請各級管理人員作為培訓教師是一種有效辦法。3．清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容培訓目標要明確，培訓內容一定要符合實際需要。具體手段是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進行培訓運作計劃分解，此時應注意排除個人主觀意見的干擾。應同時確定各項內容的量化目標，具體行動方式，保證機制等。4．年度培訓預算。8．企業(yè)人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術支持和專業(yè)服務?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂1．全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況，深人進行員工培訓與開發(fā)的需求調查和分析，提出具體的分析報告。 第三種情況，將導致員工的“跳槽”和人才的流失。(一)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。比起其他模式，企業(yè)一些重要的文化和價值觀將在企業(yè)大學的培訓課程中得到重視；它保證企業(yè)某部門內部開展的有價值的培訓活動能在整個企業(yè)進行傳播。(三)矩陣模式企業(yè)組建培訓部門，要求培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作。學院模式的優(yōu)點如下：1．培訓師是他們所負責培訓領域內的專家。一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢1．加強新技術在培訓中的運用。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需求的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。在實施員工培訓開發(fā)的過程中，培訓者要完成許多具體的工作任務，從而保證企業(yè)員工培訓開發(fā)的質量和效果。二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。缺點：1．在成為對企業(yè)有價值的培訓師之前，他們必須花費相當多的時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。矩陣模式的一個主要缺陷是培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)理和培訓主管。VT0的運作遵循三個原則：①員工對學習負主要責任；②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；③經(jīng)理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。(二)員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善；而員工內在的發(fā)展是心理品質、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。6．上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。2．培訓項目的運作計劃。本階段要求召開統(tǒng)一培訓會議來推動，主要工作內容包括：內部訪談與信息收集、現(xiàn)狀分析與策略分析、機制評價、資源評估、培訓規(guī)劃分解、公司高層培訓工作意見等。(三)制訂年度培訓計劃的基本要求1．各部門及下屬機構應當根據(jù)自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求兩個層次。(3)掌握培訓需求調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(5)培訓評估方式和指標：學員的評估方式有口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)等；培訓師的評估方式有觀察、測試，或通過學員表現(xiàn)來評估；培訓主管的評估指標有培訓目標達成度、培訓資源利用情況、學員總體表現(xiàn)等。3．檢驗培訓的發(fā)展水平。1．萌芽階段此時將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。其次，創(chuàng)建學習型組織應當堅持六個行為準則，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習考之問的探討和對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。個體屬性是指學習活動在微觀上表現(xiàn)為人的個體行為，是人生的一種基本需要。(4)團體學習。4．團隊學習：這是發(fā)展組織成員整體配合能力與實現(xiàn)共同目標能力的過程。影響組織學習力的要素，也就是這些認知與反應的能力，具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)。，應變是否及時。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力的構成。3．權威型思維障礙權威型思維障礙是指迷信權威，不敢懷疑權威的理論或觀點，一切都按照權威的意見辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙。一、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設想、方案和辦法的思維過程。逆向思維一般是對問題考慮時從相反的方向切入，而顛倒思維則是先把問題顛倒過來再考慮。根據(jù)心理學理論，可以把想象思維分為以下幾種類型：1．無意想象，即不受意識主體支配的想象。創(chuàng)造型想象是創(chuàng)造性思維中的一種重要的思維形式。但是，人的心理狀態(tài)是可以調整的。聯(lián)想難度越大越抽象，對創(chuàng)造活動的作用越大越有意義。它們的主要區(qū)別：1．聯(lián)想只能在已存入記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍。我們這里說的是狹義上的邏輯，也就是形式邏輯，也叫普通邏輯。包括：通過和以往的成果進行比較，判斷其水平、等級；通過計算和預測，判斷其應用價值和經(jīng)濟效益；通過推理，說明其應用前景和繼續(xù)改進的可能性等。(二)辯證思維在創(chuàng)新中的作用辯證思維，也稱矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進行的思維活動。(一)設問檢查法的特點設問檢查法是對擬改進創(chuàng)新的事物進行分析、展開、綜合，以明確問題的性質、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等項，從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1．主持人主持人對智力激勵法的成功有很大作用。2．參加人(1)人數(shù)：會議人數(shù)以5～15人為宜?！灸芰σ蟆恳?、設問檢查法(一)奧斯本檢核表法(Checklist Technique)奧斯本檢核表法又稱為稽核表法、對照表法或分項檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。