【正文】 要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出一些口號、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。中上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。據(jù)了解，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù)量。員工對薪酬問題的看法如圖213至218所示。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月），—；，—。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。公司對員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價(jià)?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。 （3）%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平（如圖211所示）。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利。公司沒有根據(jù)績效考評結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對員工個(gè)人來說，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評價(jià)。招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。同時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。此外，XX公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。XX公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。課題組通過一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對XX公司在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報(bào)告。XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，2535歲的年輕人占65%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1110及111所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價(jià)培訓(xùn)的真正作用。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考