【正文】 終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。表現(xiàn)為： 第一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。其中，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖212所示）。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖29所示）。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來(lái)人才的需要。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過(guò)什么樣的途徑才能達(dá)到。（5）缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門(mén)的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。接近半數(shù)（47%）員工對(duì)自身的發(fā)展前景比較渺茫（見(jiàn)圖226）。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長(zhǎng)期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。加上公司脫胎于老國(guó)有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來(lái)越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。結(jié)果是對(duì)有的職位的任職資格要求偏高，既無(wú)必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡(jiǎn)單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對(duì)溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。更為關(guān)鍵的是，公司沒(méi)有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒(méi)有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。這意味著不能對(duì)工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。缺少對(duì)工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對(duì)勞動(dòng)保護(hù)、員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對(duì)磨工、刨床工、車(chē)工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對(duì)性，表現(xiàn)在對(duì)于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對(duì)它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。缺乏對(duì)部門(mén)職責(zé)的科學(xué)界定部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。最后，公司人力資源管理部門(mén)缺乏對(duì)人力資源激勵(lì)的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無(wú)法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無(wú)謀劃首先，公司人力資源管理部門(mén)尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒(méi)有樹(shù)立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類(lèi)型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。他們熟悉和掌握的是國(guó)家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作，而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。典型的，公司各制造部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績(jī)效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。人力資源管理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無(wú)需特殊專(zhuān)長(zhǎng)的工作。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1110及111所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來(lái)的發(fā)展。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖117及18所示：公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長(zhǎng)和工人，共計(jì)391人。XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，2535歲的年輕人占65%。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書(shū)記、工會(huì)主席、各職能部門(mén)經(jīng)理及制造部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。課題組通過(guò)一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對(duì)XX公司在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報(bào)告。本次診斷主要采用了資料分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動(dòng)密集，以及相應(yīng)管理需求對(duì)人才的基本要求。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1114及15所示：技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計(jì)一室、設(shè)計(jì)二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計(jì)及工藝等工作的112人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，%。對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。一是對(duì)人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類(lèi)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。人力資源管理部門(mén)的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤(pán)考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。缺乏人才市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀對(duì)于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級(jí)技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。XX公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無(wú)法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。對(duì)工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問(wèn)題相互推諉的