【正文】 今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標準。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機會。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。另一方面，在績效實施過程中，主管與員工之間缺少溝通。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。③ 考核主體單一。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分數(shù)/100（部門、科室、工段考核分數(shù)/100）。（4）員工對薪酬問題的意見對公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題?；鶎訂T工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。公司沒有進行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。還有的部門根本連分數(shù)也不打，直接上報員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。此外，沒有給員工公平競爭高系數(shù)崗位的機會，也使員工產(chǎn)生不公平感。目前公司實行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。資歷高、績效好的員工，其積極性就會受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據(jù)，控制起來難度較大。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎勵，反而還要扣錢，這又會引發(fā)制造一部員工的不滿。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設(shè)計的科學(xué)程序進行薪酬的市場調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進工作主要由人力資源管理部門負責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強化。而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成?；诠灸壳叭肆Y源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行系統(tǒng)變革刻不容緩！34。21世紀企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。顯然，按此標準衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識、理念，當(dāng)然更難利用這些機制自覺塑造公司文化。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認為企業(yè)文化就是搞搞活動。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計”。第二，公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式、不較真，部門領(lǐng)導(dǎo)下不得手，結(jié)果薪酬起不到激勵作用。全額浮動使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進行控制和管理。%計算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實際提取了3185945元，超出了447133元。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費用等經(jīng)濟指標決定的。 第三，業(yè)績工資計算方法不科學(xué)。這兩個問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會上確定的，確定的時候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對工作進行評估，沒有與員工進行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動接受。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴格按照考核的要求打分，每月考核分數(shù)由工長隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。其次，技能系數(shù)評定的標準模糊，沒有嚴格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。 XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進行科學(xué)的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對自己的付出和收入感到不滿（%）；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價格確定。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎(chǔ)上重行制定的。基薪由董事會決定。我們在仔細研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2004年工資報表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對員工進行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認同感。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結(jié)果。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。公司目前績效考核的周期為一個月。第五，缺乏投訴機制。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。因此，通過對績效的層層控制，最