【正文】 　　因此，研擬設(shè)備投資策略時，務(wù)必逐項檢討下面幾項：1. 設(shè)備投資的Timing是否正確。2. 商品開發(fā)Schedule　　　商品開發(fā)我們把它分為幾個階段訂出詳細(xì)的schedule如Plan Form 31。低濃度溶劑的科技或分散機(jī)械學(xué)是無公害產(chǎn)品的關(guān)鍵要素，若能突破這些領(lǐng)域的技術(shù)問題，開發(fā)出的無公害產(chǎn)品，就能滿足市場上對安全性的要求。研究開發(fā)策略如何與市場結(jié)合呢？下表能說明企業(yè)的技術(shù)術(shù)戰(zhàn)略如何的和市場戰(zhàn)略配合。開發(fā)產(chǎn)品，要投入大量的人、物、金，不僅研究經(jīng)費廠大，同時要有優(yōu)秀的人才及有效的控制時間。3. 產(chǎn)品改良 ─ 改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。? 技術(shù)為事業(yè)之母 很多人把研究發(fā)展的工作只看成是支持事業(yè)發(fā)展的一環(huán)，因此，把研發(fā)的重心定位在現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展及改良，往往忽視了技術(shù)本身也能創(chuàng)造事業(yè)。9. 成本控制策略方向成本控制策略，我們?nèi)砸秘S田公司的例子來說明?！?組織扁平化縮減中階層的層級，增進(jìn)直接溝通和員工參與，加快決策和執(zhí)行的速度。第二，由于事業(yè)的壽命周期可能迅速結(jié)束，企業(yè)當(dāng)然沒有必要冒風(fēng)險投入大筆資金。當(dāng)附加價值過低，生產(chǎn)無法在國內(nèi)立足，但市場仍然存在時，就必須考慮垂直整合的可能性或把生產(chǎn)據(jù)點移至其它能符合經(jīng)濟(jì)效益的國家生產(chǎn)。? 生產(chǎn)策略的決策要因 生產(chǎn)策略是透過商品設(shè)計、地點選擇、生產(chǎn)制程（process design）、材料購置、品質(zhì)管理、庫存政策、信賴性及維修，工廠布置（layout）、自動化導(dǎo)入、人力資源、策略聯(lián)盟、降低成本等因素如下圖的調(diào)整及決策，以創(chuàng)造生產(chǎn)優(yōu)勢而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反觀二次世界大戰(zhàn)后的美國本土，由于未受戰(zhàn)爭的波及，工業(yè)基礎(chǔ)保持的完整無缺，特別是戰(zhàn)爭期間為了供應(yīng)戰(zhàn)時所需的大量物資，產(chǎn)能都已充分的擴(kuò)大，戰(zhàn)后從生產(chǎn)戰(zhàn)爭貨品轉(zhuǎn)移生產(chǎn)消費品，由于產(chǎn)能過大，廠商最關(guān)注的是如何創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場，替這些超額的產(chǎn)能找到消費的客戶。? 年度生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定的方向 年度生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定的方向有：■年度生產(chǎn)量、生產(chǎn)值　達(dá)成年度各產(chǎn)品Q、C、D的目標(biāo)Q（品質(zhì)）：％以下C（成本）：各項產(chǎn)品的成本金額或cost down比率　D（交期）：指定交期率100％達(dá)成。，以建立獨特性的利基。例如企業(yè)整體及各部門對生產(chǎn)部門有這些要求：　整體策略　合理化、具特色的生產(chǎn)技術(shù)、徹底的降低成本、省力化。上述三個思考行銷策略的方向，雖然有些是殊途同歸，若您都能仔細(xì)地去思索，必定能擬出有效的行銷策略，落實您的策略想法。企業(yè)由各種的競爭方法，以應(yīng)變經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動，porter將競爭策略分為三個類型如下圖。(2)市場區(qū)隔（market segmentation）將市場依地理變量如北、中、南或人口變量如年齡、所得、單身、已婚或心理變量如個性、價值觀或行為變量如追求利益、使用頻度等，把市場劃分為各種不同的市場；針對不同的市場，制度不同的策略及行銷組合來滿足各個市場的特殊需求。市場策略源自策略想法，成功的行銷策略具有三個特性：(1)合宜的（feasible）　能配合企業(yè)的特點及特殊的環(huán)境。STEP 4　指出各個市場競爭狀況，并剖析各廠商在各個市場的優(yōu)勢及劣勢。行銷目標(biāo)的設(shè)定有一些限制例如：在上述的限制范圍內(nèi)，行銷人員對行銷目標(biāo)形成的思考的途徑，因市場的狀況不同，可采取二個方向?！×炕哪繕?biāo)　　?稅前凈利及營業(yè)額　　?銷售金額成長率　　?現(xiàn)金回收　　?投資報酬率　　?總資產(chǎn)報酬率　質(zhì)化的目標(biāo)　　?建立一個開發(fā)、生產(chǎn)、行銷的企業(yè)體制　　?多角化經(jīng)營　　?提升客戶的滿意度　　企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，具有下面二個主要目的：1. 透過目標(biāo)的設(shè)定，將組織的力量、資源朝同樣的方向發(fā)揮。從產(chǎn)品投資組合分析，我們可以大體看出公司是否處在穩(wěn)定的經(jīng)營狀況，也可以看出它未來該采取的因應(yīng)措施與策略走向。我們將市場年成長率做為縱軸，將相對市場占有率做為橫軸如Plan Form 9，我們可以現(xiàn)金流量的角度，將產(chǎn)品分為四大類：(1)問題兒童（problem child）市場高度成長，但公司產(chǎn)品在這個市場只占極低的占有率。前期的業(yè)績檢討，能讓我們從整體業(yè)績、市場占有率、區(qū)域狀況、產(chǎn)品狀況、目標(biāo)市場、產(chǎn)品貢獻(xiàn)度、行銷組織、人力、行銷組合等項目，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題點及真正的原因，以反應(yīng)在新年度的策略上，同時前期的業(yè)績檢討也是針對行銷的活動做狀況分析（situation analysis）的工作，以了解企業(yè)各項事業(yè)、產(chǎn)品所處的市場地位。同時在制訂行銷目標(biāo)及策略前，要充分及清晰地了解top managers從企業(yè)總體的觀點訂出的年度目標(biāo)及基本策略。? 責(zé)任會計體系 責(zé)任單位確立后，接下來需建立一個責(zé)任會計體系掌握各責(zé)任單位的績效。這些事項是無法保證組織能徹底發(fā)揮組織的執(zhí)行力，因為組織是靠組織中的“人”才能發(fā)揮執(zhí)行力。當(dāng)然在Step 2的步驟劃分的組織下，給予產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)人械墓δ?，它必然最能有效果的滿足客戶的需求，可是它是否最有效率而能不讓費企業(yè)的資源呢？是否能享有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些都是step 3這個步驟中該檢討的問題。例如以全球為市場的企業(yè)，由于區(qū)域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)、北美地區(qū)及南美地區(qū)等?！刮覀兣e出這個案例不是要強調(diào)項目小組的有效性，而是說明規(guī)劃組織時要能配合策略，策略要能配合市場環(huán)境。有這些問題點存在的組織，是無法徹底發(fā)揮組織的執(zhí)行力。5. 可控制因素與不可控制因素您的策略含有那些較可控制的因素？那些較不可控制的因素？如果一些關(guān)鍵要素中不可控制因素的成份過高，這個策略達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險就高。? 年度基本策略的功能 年度基本策略即是指導(dǎo)企業(yè)在行銷上，生產(chǎn)上、組織規(guī)劃上、研究發(fā)展行政管理上的優(yōu)先級及資源分配，透過年度計劃的各項功能計劃，如行銷計劃、生產(chǎn)計劃、組織計劃等的執(zhí)行以達(dá)成企業(yè)的年度目標(biāo)。 Gamble有超強的市場行銷能力，Maytag公司以產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)為競爭優(yōu)勢，美國電話電報公司提供最好的服務(wù)及人才，讓客戶得到最大的滿足，超強的公司也不可能在每一個企業(yè)功能上或每一個事業(yè)部都獨占鰲頭，例如一個財務(wù)體質(zhì)極強的大型公司，它在應(yīng)對市場區(qū)隔變化迅速的對應(yīng)上，將不如小型企業(yè)彈性迅速，一個制造零件的優(yōu)良廠商，想要進(jìn)一步制造成品，銷售成品，它所享有的優(yōu)勢及面臨的威脅，將與原先的事業(yè)全然不同。◇人事部門　　　員工滿足度、員工前程規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定。3. 目標(biāo)須再層級化、細(xì)分化。大多數(shù)企業(yè)在各年度的目標(biāo)設(shè)定時，都可能同時存有這兩種不同方向的目標(biāo)，差別的只是資源投入不同方向的大小。企業(yè)長、短期目標(biāo)設(shè)定的思考方式，可參考下圖?！　∥覀兛砂裀lan Form Plan Form 2各項結(jié)論，匯總于Plan Form 3內(nèi)，例如汽車進(jìn)口關(guān)稅降低，對汽車的進(jìn)口業(yè)而言是一個機(jī)會，對國產(chǎn)汽車而言，則是代表一項威脅。? 評估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 我們可由評估企業(yè)的資源，了解企業(yè)的實力。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、臺北市內(nèi)的建筑用土地等，贏取這些資源供應(yīng)者的合作也是影響企業(yè)經(jīng)營的一個重要課題。由于家庭的小孩數(shù)量減少，父母對小孩的教育更加的重視，一些新興的行業(yè)如兒童潛能開發(fā)、鋼琴教學(xué)、親子陶藝等行業(yè)欣欣向榮。? 政府法規(guī) 美國通過休曼反托拉斯法后，許多知名大企業(yè)都飽受這條法規(guī)的限制而經(jīng)常官司纏訴不止，國內(nèi)公平交易法誕生后，企業(yè)的定價、廣告、促銷等活動都將受到此項法規(guī)的限制，其它如國內(nèi)兩岸關(guān)系的條例、勞基法的適用對象、健保法的強制投保，對企業(yè)的的經(jīng)營都有重大的影響。日程表的編制，最重要的地方有二點：。、機(jī)器的添置及環(huán)保、公安對策。　　年度計劃指引中應(yīng)提出下面這些內(nèi)容：、國外的政經(jīng)情勢，景氣動向，財經(jīng)政策，科技環(huán)境及業(yè)界狀況的掌握?！罂刂萍皩?yīng)策略從另一方面來看，若是銷售無法達(dá)成計劃目標(biāo)時（如下圖），如果有一份年度計劃，我們在檢討時，就能有一個基準(zhǔn)，例如銷售額無法達(dá)成計劃目標(biāo)的原因是新產(chǎn)品導(dǎo)入市場慢了三個月，那么到底是商品開發(fā)部門開發(fā)慢了呢，還是制造部門生產(chǎn)進(jìn)度延緩，或是采購部門采構(gòu)的零件品質(zhì)發(fā)生問題而導(dǎo)致生進(jìn)度落后，產(chǎn)品導(dǎo)入市場后，銷售人力是否照計劃增加，計劃的銷售價格是否能被客戶接受等，各種狀況能掌握得很清楚，能便于我們提出因應(yīng)的對策。因此，本份「年度預(yù)算與策略規(guī)劃實作指引」的編成上，特別注意到下列二個特點：（一）策略導(dǎo)向?qū)δ甓扔媱澋墓静呗孕纬捎性敿?xì)的說明，包括年度策略與中長期策略的關(guān)連，年度基本策略如何展開到各功能部門而產(chǎn)生部門策略，各部門策略經(jīng)由action plan實施，以達(dá)成部門目標(biāo)。◇效率性訂定計劃的過程中，各部門的主管對部門的狀況都預(yù)先做過分析與評估，如機(jī)會、風(fēng)險、長處、弱點、客戶群、產(chǎn)品特性、競爭優(yōu)勢、售價等，對于一些不確定的重大問題，擬定了代案，資源的取得也預(yù)做了準(zhǔn)備，因此提升了日后經(jīng)營管理的效率?！?財務(wù)委員　　　　　匯總各部門的數(shù)值計劃，編列損益、資金需求、資產(chǎn)負(fù)債等財務(wù)報表。、銷售費用，特別是促銷及廣告費的預(yù)算基準(zhǔn)。一般而言，年度計劃指引由企畫部門擬訂，因為年度計劃指引的擬訂人不僅要熟悉企業(yè)的基本政策及各項問題，并且了解公司的長程計劃，另外由于公司年度計劃的整體責(zé)任由企劃部門承擔(dān)，若指引由各部門自行決定，則不可能產(chǎn)生各部門整體一致的計劃。影響企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境因素非常多，并且每一個企業(yè)隨著事業(yè)經(jīng)營的范圍與型態(tài)不同，各種環(huán)境因素，帶來的沖擊層面也不一樣，因此外部環(huán)境分析首先要明確地指出那些環(huán)境因素，會對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響；并不斷地注意這些因素在未來會產(chǎn)生那些變化，針對這些變化所帶來的機(jī)會及威脅，企業(yè)應(yīng)如何提出應(yīng)對策略。例如某一年齡層的人口有下降的趨勢，則以此一年齡層為銷售對象的企業(yè)，要維持成長，一定要改變目前的策略，例如設(shè)法增加客戶的使用量或是開辟另一年齡層的客源，吉博公司是采取后一種做法。? 社會文化演變 社會文化的演變，反應(yīng)出人們的基本信念，價值觀，和規(guī)范的變動，這些變動，例如“雅痞” “單身貴族” “新新人類”等的族群出現(xiàn)，會影響到企業(yè)的市場定位，及調(diào)整企業(yè)的管理方式。機(jī)會贏得可能性的高低，是取決于獲得機(jī)會的成功關(guān)鍵因素（success factors），是否正是企業(yè)享有的長處（strength）?！?對外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出規(guī)避風(fēng)險的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題（弱點）在新年度需要謀求解決。大量生產(chǎn)的方式，調(diào)整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿足分層的市場，機(jī)械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮降纳唐?、工具或生產(chǎn)器材。目標(biāo)是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有希望取得的市場，希望擁有的產(chǎn)品及服務(wù)，希望培養(yǎng)的獨特能力等，然后才能訂出如銷售成長目標(biāo)，獲利目標(biāo)，投資報酬率目標(biāo)，總資產(chǎn)報酬率等量化的目標(biāo)?！箐N售部門　　　滿足客戶的不同需求，市場占有率，顧客關(guān)系、品牌印象。?從對應(yīng)產(chǎn)品生命周期著手。我們從市場上、財務(wù)上、制造上、員工，擁有的資源上，找出面對環(huán)境變動的策略優(yōu)勢及如何將這些優(yōu)勢有效的組合，即可建構(gòu)出企業(yè)的核心專長（the core petence of the corporation），而訂出清晰的年度基本策略。2. 選擇性能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。什么是組織能反映及配合企業(yè)的策略思考？如果國內(nèi)一向壟斷的電信事業(yè)開放民營化后，仍維持功能式的多層級官僚體系的組織，那么這個組織勢必?zé)o法及時及有效地對應(yīng)電信事業(yè)開放后的市場劇烈變化及滿足客戶多樣、彈性的需求。這是IBM的一個項目部隊，完成獨立作業(yè)，不受IBM公司現(xiàn)有的制式化政策及規(guī)章約束。評估組織是否健全的第一個要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。例如適當(dāng)原料的取得要透過采購的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過開發(fā)設(shè)計及制造的功能、人力的來源及訓(xùn)練要透過人力資源開發(fā)的功能、資金的取得要透過財務(wù)調(diào)度的功能。4. 設(shè)有甚么部門。組織的八大屬性：　?具有行動的傾向　?接近客戶　?鼓勵創(chuàng)新、自動　?重視每位員工的生產(chǎn)力　?以積極參與與企業(yè)價值主導(dǎo)員工　?堅守自己的優(yōu)勢　?精簡與穩(wěn)定　?開放自由但對目標(biāo)與承諾執(zhí)著? XYZ公司年度計劃案例Step1 檢討前期業(yè)績及策略行銷目標(biāo)及策略（marketing plan）是年度計劃中，最重要的一環(huán)，因為企業(yè)的策略思考源自顧客及市場的變化，如下圖。找出引發(fā)問題的真正原因，最有效的方法為不斷地問「為什么」，真正原因找出后，對策也就能自然出現(xiàn)了。? A1 SWOT分析 SWOT分別代表企業(yè)的長處（strength），弱點（weakness），機(jī)會（opportunity）及威脅（threats）。由于市場已趨成熟，成長率底，較難吸引新的廠商加入競爭，公司的產(chǎn)品在目前的市場上處于優(yōu)勢，能獲得正常、穩(wěn)定的利潤，是企業(yè)資金的來源，能供企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品，并支持其它的產(chǎn)品線?！〔呗浴　?我們要如何完成上述目標(biāo)？（how do we intend to do that？）　　　這個用how開頭的句子，是策略思考的起點。(3)企業(yè)可運用的資源及核心專長企業(yè)資源及擁有的核心技術(shù)對市場目標(biāo)的制定是一個限制因素，企業(yè)資源的評估可了解企業(yè)的長處及弱點，也就可判斷出企業(yè)的相對競爭優(yōu)、弱勢。? 行銷目標(biāo)設(shè)定程序 STEP1　指出企業(yè)在那些市場銷售，有那些具有潛力的市場。GE的中興始祖史龍二世也在他的時代，洞察出汽車的演進(jìn)分為三個時期：○11908年以前只有高價車的少數(shù)消費者時代○21908年至1920年中，是福特「Ｔ型大眾車」的時代○31920年后，應(yīng)是變化較多的大眾車及高級車并行的時代來臨。(