【正文】 我隨便給你舉兩個例子吧。有些公司所謂大學畢業(yè)占90%的比例也不假，但那只是它的總部職能管理部門。在“人大”以及華為的“高學歷叢”中，我反而看得更清楚了。你說，企業(yè)歡不歡迎學習能力強的人？　　還有一點更主要的，學歷也在選拔態(tài)度，態(tài)度決定一切嘛。第10章 華為，中國學歷層次最高的人才基地 　　1. 華為：中國學歷層次最高的公司　　? 如果不承認高學歷與高素質(zhì)人才整體上正相關(guān)的關(guān)系，我們便很難對人才有個直觀的認識　　? 我更覺得有事業(yè)的人是能把自己不太喜歡的工作也做得精彩的人 　　? 華為的高學歷肯定不能代表個個是人才，但可以肯定地說：中國受教育程度最高、最能成為企業(yè)通信專家的群體在華為，這是毋庸置疑的　　我相信，看到這個標題你肯定很反感，小湯師傅，博士都在撿破爛了，北大的“高才生”也在賣肉了，你還在談什么學歷呀!中國的大學教育水平如此而已，高學歷就能代表高素質(zhì)嗎？　　請原諒，我還是要在介紹華為的高學歷之前說些“廢話”，如果不承認高學歷與高素質(zhì)人才整體上正相關(guān)的關(guān)系，我們便很難對人才有個直觀地認識。很多國際巨頭之所以愿意和中國本土企業(yè)合資，是因為它想利用中國便宜的制造資源，更主要的，是想獲得一個身份把它的產(chǎn)品直接賣到中國市場上來?！　∷伎剖仟{子，它是不會和鼬鼠來比試的，思科是不得已才和華為直接叫板的?！　≌埓蠹易⒁鈽I(yè)界分析人士所提到的兩個概念：　　（1） 華為公司對網(wǎng)絡(luò)市場；豐田和本田對汽車市場?！霸趺矗摈笳f，“你害怕了嗎？”　　“非常害怕，”獅子說，“如果答應(yīng)你，你就可以得到曾與獅子比武的殊榮；而我呢，以后所有的動物都會恥笑我竟和鼬鼠打架。華為怎么樣呢？從北京到香港，從上海到西藏，從西單到中環(huán)，從骨干到邊緣，華為的設(shè)備都牢牢地占據(jù)了重要的地位?！　?002年，華為交換機份額占全國的44%；接入網(wǎng)份額在全國占70%；寬帶接入占全國的42%；高端傳輸占全國的39%。橫線是我特意打的，你看我翻譯得是否基本正確：　　也許到2006年或者2007年下一屆通信展的時候，朗訊還會設(shè)一個小小的展臺來特別展示它轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃畲蟮娜A為產(chǎn)品經(jīng)銷商和集成商。我也不敢說上面的排名很科學，我只想提示一點，在廣本、TCL、平安、中興等中國重磅企業(yè)中，研究者如何能沒有一定的證據(jù)就把華為排在第1位，要不然把華為放在前5名既體面又安全嘛！就像把人民大學排在前10位沒有太多人異議，但如果你非得把人民大學排在第1位，看看后果是什么？還有一點提示：這是2003年8月份最新公布的排名。這位曾經(jīng)接待過當時在任的中央政治局所有常委，受國家領(lǐng)導人欽點一起出國訪問的全國最大的通信設(shè)備制造商的總裁，連一次采訪都沒有接受過，你應(yīng)該知道華為是怎樣的一種低調(diào)了吧？！　　當然也有其他兩個方面的原因：　?。?） 華為的產(chǎn)品消費特點無須面對普通百姓的宣傳。除了部分媒體缺乏做學問的職業(yè)精神外，更多的是面對華為的低調(diào)宣傳，他們只能捕風捉影。更主要的是，中興也是那一輪驚心動魄的IT人才大戰(zhàn)中的主角，導致自己也有一定程度的組織臃腫。下面，我們再來分析一下《財經(jīng)時報》這篇態(tài)度比較端正的文章：　　（1） 電信業(yè)的確處在冬天里?！　≈劣谡f到鄭總，更是不著邊際，自從李一男入主研究部之后，鄭總基本淡出實權(quán)層，已經(jīng)不能和“接班人”掛起勾來?！　。ㄕ許OHU新聞，標題為編者所加）　　這是來自SOHU新聞的一節(jié)文字，華為人看了后肯定笑得大牙滿天飛?，F(xiàn)年48歲的孫出身于工程師，1999年接替任正非出任公司董事長?！　∥艺J為中國的這些企業(yè)應(yīng)當受到我們的尊敬，因為他們的起點低，發(fā)展時間短，外部環(huán)境也不夠好，他們能做到如此天地，實在是可歌可泣！　　但是，我們千萬要冷靜地看待，不妨把掌聲鼓得吝嗇一點。　　近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個人。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉(zhuǎn)身就往外走，喃喃地說：你們接著討論吧。會議決議由常委之一的干部部部長張建國向?qū)O亞芳匯報。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位?！　O亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場?！　O亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實際權(quán)力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強大可以輕松地讓一個普通人一夜成名，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人?？纯磳O亞芳對工作的專注、對華為事業(yè)的熱望你就能無疑地感受到這樣一顆心了。中國大企業(yè)中“男女搭檔”的模式也不是沒有，可是往往又會出現(xiàn)兩種極端：要么“女當家”，要么“男當家”。于是，分歧、內(nèi)訌、出走就開始了。 篇首語：左右之道　　? 華為副總裁們浮浮沉沉，但左非右芳這個最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個年頭了　　? 女人不是不能成為第一把手，我是說，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個女搭檔 　　在中國，恐怕沒有第二個大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色?！　∈聦嵣?，華為公司雖然與員工簽訂了合同，但是員工可以在合同沒有到期的情況下，無須繳納任何違約金就揚長而去。　　一個北大畢業(yè)生賣肉這件我看來很稀松平常的事，卻被媒體炒了個底朝天?！　≈辽倌憧梢苑催^來想，為什么能在軍隊里實現(xiàn)那樣的管理方式？　　因為那是軍隊，因為軍隊組織的特殊性。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價?！　”M管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)?！　「刹恳芯礃I(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。　　同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事?！　　?任職資格及虛擬利潤法　　我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能?！　∪绻拿娉霈F(xiàn)危機時，那我們可能真沒有辦法了。同時，這也是人們不去關(guān)注華為到底發(fā)生了什么的一個重要的原因。更何況，“夏天”、“冬天”都是華為自己制造出來的?！　　度A為的冬天》發(fā)表后，第一次看到這篇文章時，我沒太留心，這篇文章的語言似曾相識，我以為又是一篇例行的危機教育文章（實際上，它整理于任正非對華為例行的“2001年十大管理要點”的闡釋，而“十大管理要點”中核心的東西近幾年基本沒變）。　　華為開始緊急剎車?！　∪绱舜蟮氖止P，卻偏偏發(fā)生在深秋里最后一片樹葉開始凋零的時候。　　不妨告訴你幾個數(shù)據(jù)：　?。?） 10000人?！　∽铌P(guān)鍵的是，時間是動態(tài)的，趨勢是連續(xù)的。即使這樣，華為全年也就完成了220億元?！　∧ν辛_拉發(fā)言人稱，本次裁員是公司提高工作效率、改善財務(wù)狀況、加強員工凝聚力的一項長期的、有效的“工程”。這樣一個通信巨人在2000年就開始轟然倒地，能不使任正非產(chǎn)生強烈的震撼？此間，任正非的各類講話和文章中頻繁出現(xiàn)對朗訊巨變的感嘆以及對員工的危機告誡。華為的成功，一半歸功于任正非。除了勇氣以外，沒有君臨天下的霸氣和科學的管理方法，兩種極端都不能讓我們冷靜、準確地去解剖華為。如果我們只是因循表面的話語，就一定不能正視管理者的責任、企業(yè)管理的雷區(qū)，包括一個全面、真實的任正非?！　∫驗楦卸鳎詿o情地批判你。我知道，此時華為朋友們的電話就會響起，那是熟悉的到酒吧集合的信號。我這個連交換機多少錢一線都不知道的文科生，我這個一時間連內(nèi)存和硬盤還沒分清楚的文科生，我這個在市場前線很難一見的純純粹粹的文科生，是華為一如既往地手把手教我?！　≡谏钲?，兩個月內(nèi)搬了3次家，在疲勞和厭倦中的1996年9月，我跨入了華為?！　　巴虏挥迷偬幔松讯囡L雨?！　?000年，公司領(lǐng)導要派我到市場前線去工作，我對市場實在是一竅不通，我想退卻。我這個即將離開華為的老員工，我這個華為給了我比絕大多數(shù)同齡人要多的老員工，我這個偶爾對華為還有些抱怨的老員工，面對此情此景，怎么舍得開口和你說再見呢？我留戀你，華為。我和好朋友馮光喝酒，我告訴他，我心中有隱隱的不安，這樣寫華為，是不是對不起華為對我的好？他說，你不是經(jīng)常提起，我們對華為應(yīng)該感恩嗎，你寫書的時候是不是也帶著這種心情呢？如果是，你的文字中就會自然地流露出來?！　≌埐灰选度A為的冬天》看作所謂的神來之筆，醒世的恒言，你應(yīng)該關(guān)注在這篇文章背后所匯聚的華為已經(jīng)實踐了的管理規(guī)則和行為，任正非的成功以及華為的成功是行走在科學化管理軌道之上的。　　至于外界紛傳“華為實行軍事化管理”，那就已然沒有一點“土狼”的幽默與含蓄了。 　　任正非戰(zhàn)略眼光高不高遠？我說實在是高，如果一個企業(yè)是一個現(xiàn)代的企業(yè)，企業(yè)家的作用是最關(guān)鍵的。2000年，朗訊、愛立信、北電、諾基亞、摩托羅拉等幾乎所有國際通信巨頭的增長速度就在放慢，甚至出現(xiàn)虧損，朗訊更是在1998年就開始萎縮，剛剛進入2001年，幾大公司都不約而同進行了裁員?！　《?，這些通信巨頭并不是因為管理不善，而是因為技術(shù)變化、競爭加劇以及通信需求的快速減少。因此，一方面，國際市場萎縮將直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展；另一方面，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地會把需求很大的中國作為更大的市場，以此來彌補他們的頹勢，這勢必將給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。2001年，通信設(shè)備的采購銳減了30%。種種再明顯不過的事實都表明，任正非所“預(yù)言”的冬天，一部分可以明顯地看到它的影子，一部分已經(jīng)在中國蔓延開來了?！　　怨?，這是冬天的情景嗎，這似乎在說盛世要來臨了吧？10000個名牌大學的畢業(yè)生，相當于一整所重點大學了。接下來的幾年，華為不得不消化這個自釀的苦果　　? 人們不是不能清醒地面對冬天，而是有點把握不住公司的形勢與目的了　　? 那么《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對華為公司的未來產(chǎn)生了深遠的消極影響　　本來不想再把這個話題討論下去了，揭開這個所謂的“誤會”并沒有給我?guī)硪唤z的快意。把6500名大學生在那么短的時間內(nèi)納入華為自己的體系，需要耗費多少人力、物力、財力??！更主要的是，2001年后，成千上萬的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為的市場、研發(fā)、用戶服務(wù)中心，16000多人的龐大隊伍本來就略顯臃腫，又要培訓、安置這么多帶著對社會五彩的幻想、實際經(jīng)驗一窮二白、20世紀70年代末出生的大學生，一個再強大的組織也難免不會受到?jīng)_擊。　　等到了華為大張旗鼓要求員工學習，特別是《華為的冬天》以與華為低調(diào)完全不相同的路徑被社會上爭相傳閱的時候，我有些茫然，華為的員工們也開始迷惑?！度A為的冬天》無論從“預(yù)言”還是管理角度都是領(lǐng)風氣之先、令人深思的。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。　　已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。　　公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。　　我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的?！靶「倪M，大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。什么是變革？就是利益的重新分配?！　〗裉煲吹竭@個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉?！　　?繁榮背后的危機　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！　∵@樣看起來，管理似乎也太簡單了。2000年，華為杭州辦事處的傳輸產(chǎn)品部辦公室，坐在最前面的人辦公桌上的電話響起，是獵頭公司打來的，電話接完后，緊接著第二排的電話又響起，還是獵頭公司打來的。　　之所以很多人以為華為公司進行軍事化管理，是因為華為過于神秘、華為的工作壓力較大、華為人執(zhí)著的目標導向以及華為公司令行禁止的組織原則造成的?！　≈袊说穆殬I(yè)化進程太慢了，因此把很多科學的管理辦法和軍事化管理混為一談。這個世界的發(fā)展狀態(tài)是：不平衡—平衡—不平衡，也就是說平衡是暫時的，不平衡才是始終的。創(chuàng)業(yè)者之間難以達到妥協(xié)，可一個高高在上的老板和幾個純粹職業(yè)經(jīng)理人的組合，又使“妥協(xié)”變得易如反掌。愛情也是需要“對手”的。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準確來講，他們都是做市場的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。她是1992年才進入公司的，先是做培訓部經(jīng)理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”?！　O亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立?！　　?故事一　　1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公