【正文】 我隨便給你舉兩個(gè)例子吧。有些公司所謂大學(xué)畢業(yè)占90%的比例也不假，但那只是它的總部職能管理部門。在“人大”以及華為的“高學(xué)歷叢”中，我反而看得更清楚了。你說，企業(yè)歡不歡迎學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人？　　還有一點(diǎn)更主要的，學(xué)歷也在選拔態(tài)度，態(tài)度決定一切嘛。第10章 華為，中國(guó)學(xué)歷層次最高的人才基地 　　1. 華為：中國(guó)學(xué)歷層次最高的公司　　? 如果不承認(rèn)高學(xué)歷與高素質(zhì)人才整體上正相關(guān)的關(guān)系，我們便很難對(duì)人才有個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)　　? 我更覺得有事業(yè)的人是能把自己不太喜歡的工作也做得精彩的人 　　? 華為的高學(xué)歷肯定不能代表個(gè)個(gè)是人才，但可以肯定地說：中國(guó)受教育程度最高、最能成為企業(yè)通信專家的群體在華為，這是毋庸置疑的　　我相信，看到這個(gè)標(biāo)題你肯定很反感，小湯師傅，博士都在撿破爛了，北大的“高才生”也在賣肉了，你還在談什么學(xué)歷呀!中國(guó)的大學(xué)教育水平如此而已，高學(xué)歷就能代表高素質(zhì)嗎？　　請(qǐng)?jiān)彛疫€是要在介紹華為的高學(xué)歷之前說些“廢話”，如果不承認(rèn)高學(xué)歷與高素質(zhì)人才整體上正相關(guān)的關(guān)系，我們便很難對(duì)人才有個(gè)直觀地認(rèn)識(shí)。很多國(guó)際巨頭之所以愿意和中國(guó)本土企業(yè)合資，是因?yàn)樗肜弥袊?guó)便宜的制造資源，更主要的，是想獲得一個(gè)身份把它的產(chǎn)品直接賣到中國(guó)市場(chǎng)上來?！　∷伎剖仟{子，它是不會(huì)和鼬鼠來比試的，思科是不得已才和華為直接叫板的?！　≌?qǐng)大家注意業(yè)界分析人士所提到的兩個(gè)概念：　　（1） 華為公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)；豐田和本田對(duì)汽車市場(chǎng)?！霸趺?，”鼬鼠說，“你害怕了嗎？”　　“非常害怕，”獅子說，“如果答應(yīng)你，你就可以得到曾與獅子比武的殊榮；而我呢，以后所有的動(dòng)物都會(huì)恥笑我竟和鼬鼠打架。華為怎么樣呢？從北京到香港，從上海到西藏，從西單到中環(huán)，從骨干到邊緣，華為的設(shè)備都牢牢地占據(jù)了重要的地位?！　?002年，華為交換機(jī)份額占全國(guó)的44%；接入網(wǎng)份額在全國(guó)占70%；寬帶接入占全國(guó)的42%；高端傳輸占全國(guó)的39%。橫線是我特意打的，你看我翻譯得是否基本正確：　　也許到2006年或者2007年下一屆通信展的時(shí)候，朗訊還會(huì)設(shè)一個(gè)小小的展臺(tái)來特別展示它轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃畲蟮娜A為產(chǎn)品經(jīng)銷商和集成商。我也不敢說上面的排名很科學(xué)，我只想提示一點(diǎn)，在廣本、TCL、平安、中興等中國(guó)重磅企業(yè)中，研究者如何能沒有一定的證據(jù)就把華為排在第1位，要不然把華為放在前5名既體面又安全嘛！就像把人民大學(xué)排在前10位沒有太多人異議，但如果你非得把人民大學(xué)排在第1位，看看后果是什么？還有一點(diǎn)提示：這是2003年8月份最新公布的排名。這位曾經(jīng)接待過當(dāng)時(shí)在任的中央政治局所有常委，受國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人欽點(diǎn)一起出國(guó)訪問的全國(guó)最大的通信設(shè)備制造商的總裁，連一次采訪都沒有接受過，你應(yīng)該知道華為是怎樣的一種低調(diào)了吧？！　　當(dāng)然也有其他兩個(gè)方面的原因：　?。?） 華為的產(chǎn)品消費(fèi)特點(diǎn)無須面對(duì)普通百姓的宣傳。除了部分媒體缺乏做學(xué)問的職業(yè)精神外，更多的是面對(duì)華為的低調(diào)宣傳，他們只能捕風(fēng)捉影。更主要的是，中興也是那一輪驚心動(dòng)魄的IT人才大戰(zhàn)中的主角，導(dǎo)致自己也有一定程度的組織臃腫。下面，我們?cè)賮矸治鲆幌隆敦?cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》這篇態(tài)度比較端正的文章：　　（1） 電信業(yè)的確處在冬天里。　　至于說到鄭總，更是不著邊際，自從李一男入主研究部之后，鄭總基本淡出實(shí)權(quán)層，已經(jīng)不能和“接班人”掛起勾來?！　。ㄕ許OHU新聞，標(biāo)題為編者所加）　　這是來自SOHU新聞的一節(jié)文字，華為人看了后肯定笑得大牙滿天飛。現(xiàn)年48歲的孫出身于工程師，1999年接替任正非出任公司董事長(zhǎng)。　　我認(rèn)為中國(guó)的這些企業(yè)應(yīng)當(dāng)受到我們的尊敬，因?yàn)樗麄兊钠瘘c(diǎn)低，發(fā)展時(shí)間短，外部環(huán)境也不夠好，他們能做到如此天地，實(shí)在是可歌可泣！　　但是，我們千萬要冷靜地看待，不妨把掌聲鼓得吝嗇一點(diǎn)。　　近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個(gè)人。任正非竟一時(shí)語塞，好像在串門一樣轉(zhuǎn)身就往外走，喃喃地說：你們接著討論吧。會(huì)議決議由常委之一的干部部部長(zhǎng)張建國(guó)向?qū)O亞芳匯報(bào)。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯優(yōu)勢(shì)，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國(guó)通信制造業(yè)龍頭老大的地位?！　O亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場(chǎng)?！　O亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實(shí)際權(quán)力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報(bào)的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個(gè)人：任正非和孫亞芳。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強(qiáng)大可以輕松地讓一個(gè)普通人一夜成名，也可以讓一個(gè)力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個(gè)角色往往是同一個(gè)人?？纯磳O亞芳對(duì)工作的專注、對(duì)華為事業(yè)的熱望你就能無疑地感受到這樣一顆心了。中國(guó)大企業(yè)中“男女搭檔”的模式也不是沒有，可是往往又會(huì)出現(xiàn)兩種極端：要么“女當(dāng)家”，要么“男當(dāng)家”。于是，分歧、內(nèi)訌、出走就開始了。 篇首語：左右之道　　? 華為副總裁們浮浮沉沉，但左非右芳這個(gè)最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個(gè)年頭了　　? 女人不是不能成為第一把手，我是說，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個(gè)女搭檔 　　在中國(guó)，恐怕沒有第二個(gè)大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色?！　∈聦?shí)上，華為公司雖然與員工簽訂了合同，但是員工可以在合同沒有到期的情況下，無須繳納任何違約金就揚(yáng)長(zhǎng)而去?！　∫粋€(gè)北大畢業(yè)生賣肉這件我看來很稀松平常的事，卻被媒體炒了個(gè)底朝天。　　至少你可以反過來想，為什么能在軍隊(duì)里實(shí)現(xiàn)那樣的管理方式？　　因?yàn)槟鞘擒婈?duì)，因?yàn)檐婈?duì)組織的特殊性。記住一句話“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會(huì)像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。我們?cè)敢饴犎「刹康膬A訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過度裁員。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評(píng)價(jià)?！　”M管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)?！　「刹恳芯礃I(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感?！　⊥瑫r(shí)，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。　　■ 任職資格及虛擬利潤(rùn)法　　我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。　　如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能真沒有辦法了。同時(shí)，這也是人們不去關(guān)注華為到底發(fā)生了什么的一個(gè)重要的原因。更何況，“夏天”、“冬天”都是華為自己制造出來的。　　《華為的冬天》發(fā)表后，第一次看到這篇文章時(shí)，我沒太留心，這篇文章的語言似曾相識(shí)，我以為又是一篇例行的危機(jī)教育文章（實(shí)際上，它整理于任正非對(duì)華為例行的“2001年十大管理要點(diǎn)”的闡釋，而“十大管理要點(diǎn)”中核心的東西近幾年基本沒變）?！　∪A為開始緊急剎車。　　如此大的手筆，卻偏偏發(fā)生在深秋里最后一片樹葉開始凋零的時(shí)候?！　〔环粮嬖V你幾個(gè)數(shù)據(jù)：　　（1） 10000人。　　最關(guān)鍵的是，時(shí)間是動(dòng)態(tài)的，趨勢(shì)是連續(xù)的。即使這樣，華為全年也就完成了220億元?！　∧ν辛_拉發(fā)言人稱，本次裁員是公司提高工作效率、改善財(cái)務(wù)狀況、加強(qiáng)員工凝聚力的一項(xiàng)長(zhǎng)期的、有效的“工程”。這樣一個(gè)通信巨人在2000年就開始轟然倒地，能不使任正非產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼？此間，任正非的各類講話和文章中頻繁出現(xiàn)對(duì)朗訊巨變的感嘆以及對(duì)員工的危機(jī)告誡。華為的成功，一半歸功于任正非。除了勇氣以外，沒有君臨天下的霸氣和科學(xué)的管理方法，兩種極端都不能讓我們冷靜、準(zhǔn)確地去解剖華為。如果我們只是因循表面的話語，就一定不能正視管理者的責(zé)任、企業(yè)管理的雷區(qū)，包括一個(gè)全面、真實(shí)的任正非?！　∫?yàn)楦卸鳎詿o情地批判你。我知道，此時(shí)華為朋友們的電話就會(huì)響起，那是熟悉的到酒吧集合的信號(hào)。我這個(gè)連交換機(jī)多少錢一線都不知道的文科生，我這個(gè)一時(shí)間連內(nèi)存和硬盤還沒分清楚的文科生，我這個(gè)在市場(chǎng)前線很難一見的純純粹粹的文科生，是華為一如既往地手把手教我?！　≡谏钲冢瑑蓚€(gè)月內(nèi)搬了3次家，在疲勞和厭倦中的1996年9月，我跨入了華為。　　“往事不用再提，人生已多風(fēng)雨。　　2000年，公司領(lǐng)導(dǎo)要派我到市場(chǎng)前線去工作，我對(duì)市場(chǎng)實(shí)在是一竅不通，我想退卻。我這個(gè)即將離開華為的老員工，我這個(gè)華為給了我比絕大多數(shù)同齡人要多的老員工，我這個(gè)偶爾對(duì)華為還有些抱怨的老員工，面對(duì)此情此景，怎么舍得開口和你說再見呢？我留戀你，華為。我和好朋友馮光喝酒，我告訴他，我心中有隱隱的不安，這樣寫華為，是不是對(duì)不起華為對(duì)我的好？他說，你不是經(jīng)常提起，我們對(duì)華為應(yīng)該感恩嗎，你寫書的時(shí)候是不是也帶著這種心情呢？如果是，你的文字中就會(huì)自然地流露出來。　　請(qǐng)不要把《華為的冬天》看作所謂的神來之筆，醒世的恒言，你應(yīng)該關(guān)注在這篇文章背后所匯聚的華為已經(jīng)實(shí)踐了的管理規(guī)則和行為，任正非的成功以及華為的成功是行走在科學(xué)化管理軌道之上的?！　≈劣谕饨缂妭鳌叭A為實(shí)行軍事化管理”，那就已然沒有一點(diǎn)“土狼”的幽默與含蓄了。 　　任正非戰(zhàn)略眼光高不高遠(yuǎn)？我說實(shí)在是高，如果一個(gè)企業(yè)是一個(gè)現(xiàn)代的企業(yè)，企業(yè)家的作用是最關(guān)鍵的。2000年，朗訊、愛立信、北電、諾基亞、摩托羅拉等幾乎所有國(guó)際通信巨頭的增長(zhǎng)速度就在放慢，甚至出現(xiàn)虧損，朗訊更是在1998年就開始萎縮，剛剛進(jìn)入2001年，幾大公司都不約而同進(jìn)行了裁員。　　而且，這些通信巨頭并不是因?yàn)楣芾聿簧?，而是因?yàn)榧夹g(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇以及通信需求的快速減少。因此，一方面，國(guó)際市場(chǎng)萎縮將直接威脅中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的拓展；另一方面，國(guó)際通信設(shè)備巨頭在國(guó)外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地會(huì)把需求很大的中國(guó)作為更大的市場(chǎng)，以此來彌補(bǔ)他們的頹勢(shì)，這勢(shì)必將給華為等國(guó)內(nèi)企業(yè)造成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。2001年，通信設(shè)備的采購(gòu)銳減了30%。種種再明顯不過的事實(shí)都表明，任正非所“預(yù)言”的冬天，一部分可以明顯地看到它的影子，一部分已經(jīng)在中國(guó)蔓延開來了?！　　怨裕@是冬天的情景嗎，這似乎在說盛世要來臨了吧？10000個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，相當(dāng)于一整所重點(diǎn)大學(xué)了。接下來的幾年，華為不得不消化這個(gè)自釀的苦果　　? 人們不是不能清醒地面對(duì)冬天，而是有點(diǎn)把握不住公司的形勢(shì)與目的了　　? 那么《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對(duì)華為公司的未來產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的消極影響　　本來不想再把這個(gè)話題討論下去了，揭開這個(gè)所謂的“誤會(huì)”并沒有給我?guī)硪唤z的快意。把6500名大學(xué)生在那么短的時(shí)間內(nèi)納入華為自己的體系，需要耗費(fèi)多少人力、物力、財(cái)力?。「饕氖?，2001年后，成千上萬的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為的市場(chǎng)、研發(fā)、用戶服務(wù)中心，16000多人的龐大隊(duì)伍本來就略顯臃腫，又要培訓(xùn)、安置這么多帶著對(duì)社會(huì)五彩的幻想、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)一窮二白、20世紀(jì)70年代末出生的大學(xué)生，一個(gè)再?gòu)?qiáng)大的組織也難免不會(huì)受到?jīng)_擊?！　〉鹊搅巳A為大張旗鼓要求員工學(xué)習(xí)，特別是《華為的冬天》以與華為低調(diào)完全不相同的路徑被社會(huì)上爭(zhēng)相傳閱的時(shí)候，我有些茫然，華為的員工們也開始迷惑?！度A為的冬天》無論從“預(yù)言”還是管理角度都是領(lǐng)風(fēng)氣之先、令人深思的。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊?！　∫呀?jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。對(duì)既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職?！　」菊J(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟??！　∥蚁Ｍ骷?jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。什么是變革？就是利益的重新分配。　　今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。　　■ 繁榮背后的危機(jī)　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！　∵@樣看起來，管理似乎也太簡(jiǎn)單了。2000年，華為杭州辦事處的傳輸產(chǎn)品部辦公室，坐在最前面的人辦公桌上的電話響起，是獵頭公司打來的，電話接完后，緊接著第二排的電話又響起，還是獵頭公司打來的?！　≈院芏嗳艘詾槿A為公司進(jìn)行軍事化管理，是因?yàn)槿A為過于神秘、華為的工作壓力較大、華為人執(zhí)著的目標(biāo)導(dǎo)向以及華為公司令行禁止的組織原則造成的。　　中國(guó)人的職業(yè)化進(jìn)程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談。這個(gè)世界的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是：不平衡—平衡—不平衡，也就是說平衡是暫時(shí)的，不平衡才是始終的。創(chuàng)業(yè)者之間難以達(dá)到妥協(xié)，可一個(gè)高高在上的老板和幾個(gè)純粹職業(yè)經(jīng)理人的組合，又使“妥協(xié)”變得易如反掌。愛情也是需要“對(duì)手”的。國(guó)外豪門在中國(guó)的首席代表也好，總裁也罷，準(zhǔn)確來講，他們都是做市場(chǎng)的，不是做企業(yè)的，中國(guó)只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財(cái)務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。她是1992年才進(jìn)入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來到長(zhǎng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，再后來升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁至今。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。　　孫亞芳的另一個(gè)杰作便是華為人力資源體系的建立。　　■ 故事一　　1999年市場(chǎng)部召開常委會(huì)（華為實(shí)行委員會(huì)制，因?yàn)槭袌?chǎng)部的地位，幾個(gè)常委都是公