【正文】 八、功能性的工作分析：以一個標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的細(xì)部信息，然后依照工作的功能等級或功能導(dǎo)向去評定它。六、職位分析問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。(三)準(zhǔn)備完整的問題表格(一)與主管密切配合一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為八、績效評估：人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?。人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：員工如何做？(方法；how)；所需技術(shù)如何？(程度；skill)。從工作分析來談人力資源管理經(jīng)理人員在繁重的工作之余，若是結(jié)合最近的工作，自學(xué)或者是閱讀一些報刊、書籍、資料和文件，從中可以獲得大量的信息，學(xué)到不少的知識，這種形式若是能夠持之以恒，形成習(xí)慣，其效果是不可估量的。這類協(xié)會往往針對某一個專題，從多角度提供全方位的信息。這種方式指在培養(yǎng)經(jīng)理人才在不同的環(huán)境下的管理能力，通過變換環(huán)境激發(fā)經(jīng)理人員的工作熱情和積極性。專業(yè)部門的經(jīng)理也需要了解一些相關(guān)方面的知識，如營銷部門經(jīng)理必須通曉市場，銷售部門的經(jīng)理必須通曉財務(wù)等。了解這些基本的情況才有可能有的放矢的進行開發(fā)，除了這樣一些基本情況以外，還要了解不同經(jīng)理人才的潛在能量，規(guī)劃他們的發(fā)展趨勢。企業(yè)應(yīng)該形成經(jīng)理人才的梯度建設(shè)。1，一般專業(yè)人才，遭遇日常事務(wù)較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經(jīng)理人員在領(lǐng)導(dǎo)工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領(lǐng)導(dǎo)他人，要有指揮的才能。4，創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動。采取“崗位輪換，激發(fā)創(chuàng)新意識”的做法對于一些比較程序化的工作，或者是較基層的工作，可以通過崗位輪換，防止出現(xiàn)工作中的厭倦情緒，使人常常充滿了熱情和新鮮感，這樣既能激發(fā)出創(chuàng)新意識，避免老的工作模式的束縛，又不會影響工作任務(wù)的完成。遵循“人盡其才，物盡其用”的原則企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計所需要的崗位責(zé)任必須和擔(dān)任這一職務(wù)的人的才能相匹配，使在位的人員既能勝任，又有一定的挑戰(zhàn)性，這樣最能發(fā)揮人的才能。22，新進率以一定時期的新進職工人數(shù)，除以正式職工的平均數(shù)?？傊藛T不可以不變動，也不可以變動過大，保持適當(dāng)?shù)娜耸铝鲃勇?，才能造成企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。企業(yè)為員工營造出一種氣氛，并且形成壓力，造成員工努力尋求自己的發(fā)展方向，企業(yè)盡量為之創(chuàng)造機會，并且?guī)椭\員工明確其發(fā)展方向，還要把員工的發(fā)展統(tǒng)一到企業(yè)整體發(fā)展中來?，F(xiàn)在許多企業(yè)均有固定的職工教育培訓(xùn)基金，專款專用，保證培訓(xùn)工作的落實。其優(yōu)點是：企業(yè)自主權(quán)大，培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時間等安排上相當(dāng)靈活，可以不妨礙正常的業(yè)務(wù)工作，針對性較強。這種模式的優(yōu)點是，除了人的基本工作能力方面，對人的品質(zhì)、性格、價值傾向和工作精神均有較為全面的認(rèn)識，因此這樣開發(fā)出來的人才比較放心，有安全感。人才的開發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長的人。檢查評價工作還可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一步確定開發(fā)培訓(xùn)方式、制定實施細(xì)則提供借鑒。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。1，正是由于這種特殊性，企業(yè)應(yīng)該更加重視人才戰(zhàn)略，不僅要重視人才的戰(zhàn)友，更應(yīng)該重視人才才能的發(fā)揮。企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓(xùn)和使用三方面的內(nèi)容。 小組學(xué)習(xí) 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和形象 禮貌服從 發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。 面對面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務(wù)、的組織方式及完成所必需的互動交流。 技工學(xué)校培訓(xùn) 角色扮演國際上優(yōu)秀公司通行的培訓(xùn)方法： 運用目標(biāo)(目標(biāo)管理) 科技創(chuàng)新 公平競爭機制留人 及時在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時調(diào)整目標(biāo)，避免因無法實現(xiàn)目標(biāo)而失去工作的激情 對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。二要細(xì)致，員工某些問題考慮得越細(xì)，成功的機會也就越大。 2．在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。3．人才的支持 人才的支持主要是指要建立人才的配置機制、開發(fā)機制、激勵機制和維系機制。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點，企業(yè)的一切運營才有意義。(5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出(如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè))，同時認(rèn)為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略)盡可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。Quinn等R喉出企業(yè)文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct點)和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進行研究。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實踐活動及其效果的評估，能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。績效考評能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進方案．提高員工工作技能。培訓(xùn)。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。至此，由集團戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)體系建立完成。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤?！　I(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。其中，業(yè)績考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。 　　縱向不一致是集團控制體系中的常見問題　　集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。 必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。 戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理?！　〉牵捎诖蠖鄶?shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。　　實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。A、B業(yè)務(wù)在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。這是企業(yè)經(jīng)營順利進行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。人力資源保護通過各種法律措施、經(jīng)濟措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。 人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的支持。 (2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。 (10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。組織化有兩個基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對員工進行有效的激勵。 EFA戰(zhàn)略的特點 “管”為主的管理方式．通過“服務(wù)“和“幫助”的手段實現(xiàn)管理目標(biāo)。EFA戰(zhàn)略的流程 1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準(zhǔn)備計劃方案。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎(chǔ)。 對于仍能勝任更高職位的各級經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 ⑧ 建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)用企業(yè)核心價值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。 培訓(xùn)發(fā)展 獎勵方式要因人而異(根據(jù)個人需要而定？) 行為模仿(behaviormodeling) 崗位培訓(xùn) 個體架構(gòu)：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。 業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模 設(shè)定個人目標(biāo)在戰(zhàn)略計劃中，每項經(jīng)營業(yè)務(wù)都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務(wù)資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營好壞的重要因素，這和原材料、設(shè)備等資源一樣，有著同樣的特點。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復(fù)、低效。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓(xùn)的目標(biāo)也就自然確定了。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負(fù)責(zé)組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開發(fā)培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。人才的開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的模式關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)模式人才開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。以上兩種模式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開發(fā)，培養(yǎng)一批對企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強又有能力的人才，另一方面，又要注意經(jīng)常性的社會招聘，籠絡(luò)社會上的人才，為企業(yè)輸送新的血液，創(chuàng)造新的活力，改善人才結(jié)構(gòu)，迅速提高人才素質(zhì)。其優(yōu)點在于：形式多樣，信息量大，可以靈活選擇。第二，該比率應(yīng)該比較適當(dāng)，過大，過小都不是好現(xiàn)象。3，凈人事流動率補充人員數(shù)除以正式職工的平均數(shù)。因此，人才的使用，不僅僅是為其提供一個發(fā)揮其才能的舞臺，也是人才開發(fā)與培訓(xùn)工作的一種方式。堅持“用人所長，集體配合”的原則人