某某控股公司國有資產(chǎn)管理模式研究-免費(fèi)閱讀
【正文】 （4）國有企業(yè)應(yīng)該明確公司定位，真正將公司作為一個追求效益最大化的組織目前我國國企承擔(dān)了太多的就業(yè)、養(yǎng)老等社會問題，這背離了企業(yè)利潤最大化的原則，真正讓國企爆發(fā)出活力，我們必須要明確公司的定位，真正將公司作為一個追求效益最大化的組織?！ 。?）有雄厚的資本實(shí)力和靈活的融資手段。五、總結(jié)及展望 淡馬錫模式的總結(jié) 淡馬錫模式的經(jīng)驗，歸結(jié)起來有如下幾點(diǎn)： （1）國有資產(chǎn)公司化運(yùn)作，投資主體和決策主體的分離，政府不干涉企業(yè)運(yùn)作。（3）制度保障淡馬錫與政府、旗下企業(yè)之間有十分清晰權(quán)力邊界，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，有健全的治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)淡馬錫模式可能存在的問題國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)淡馬錫模式，可能會對中國國企改革產(chǎn)生積極的作用，然而我們認(rèn)為，淡馬錫模式的成功，是有很多方面的原因的，這其中包括政治、文化、國家現(xiàn)狀等多方面的影響因素，而國與國之間畢竟存在著很多的不同特點(diǎn)，所以引進(jìn)這種模式，也可能存在著諸多沒有解決的問題。這其中，國際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境的變化對其產(chǎn)生了非常大的影響。淡馬錫發(fā)展受阻的原因是明顯的。實(shí)際上，國內(nèi)兩家典型的國有控股公司離經(jīng)理人制度確實(shí)存在著差距，并沒有形成真正的公司化管理體系。為此，國資委多次組織相關(guān)人員對淡馬錫進(jìn)行了考察，學(xué)習(xí)淡馬錫模式。未經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn)，淡馬錫的年度營運(yùn)預(yù)算或計劃中的投資項目不能動用過去的儲備金。產(chǎn)權(quán)的流動不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”，因而不涉及社會穩(wěn)定等復(fù)雜問題。二是政府財政的支持。有這樣一個“天下英才皆可為我所用”的機(jī)制，它的無往而不勝就是可以理解的了。事在人為，一流的人才才能做出一流的決策，創(chuàng)造一流的業(yè)績。它在國內(nèi)退出機(jī)場和銀行等領(lǐng)域的部分股權(quán)，卻在國外控股和參股同樣的行業(yè)。除了提名、薪酬、投資、審計等委員會外，目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險委員會，這個委員會代表董事會對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行評估和預(yù)測。這種董事會的構(gòu)架，可以使董事會更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 淡馬錫控股公司的私營化主要是通過公司化、掛牌上市以及出售三種形式來進(jìn)行的。在集團(tuán)管控核心理念的支持下，能根據(jù)市場發(fā)展需要，適時調(diào)整和更新對企業(yè)的管理模式淡馬錫控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始終重視適應(yīng)不同時期、不同市場情況發(fā)展的要求，不斷調(diào)整對所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理模式。B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市場發(fā)展的企業(yè)。此事迫使淡馬錫在未來的海外投資中，除了考慮商業(yè)利益，更要考慮政治風(fēng)險的應(yīng)付。同時，外向發(fā)展意味著淡馬錫有可能逐漸脫離政府管理，必須在利益和責(zé)任之間找到新的平衡點(diǎn)。然而現(xiàn)在，這兩項指導(dǎo)原則在少數(shù)淡聯(lián)公司的落實(shí)已有松動的跡象。同時，淡馬錫相信董事會和高級管理人員，旗下公司董事會的構(gòu)成，基本上是政府公務(wù)員與民間企業(yè)家各一半或者4對6的比例， 4到5位為公務(wù)員,代表政府出資人的利益，更多考慮國家宏觀的公正因素，而另外5到6位的民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場競爭中的運(yùn)營效率。除非重大問題，淡馬錫從不干預(yù)其控股公司的日常經(jīng)營。董事會與經(jīng)營層分設(shè)，高級經(jīng)理層由董事會聘任，對董事會負(fù)責(zé)，董事會對其進(jìn)行考核和監(jiān)督，股東委派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的10名董事中，有4名是由財政部提名，總統(tǒng)批準(zhǔn)的，不在企業(yè)拿薪酬；6名獨(dú)立董事來自企業(yè)，獨(dú)立董事一般負(fù)責(zé)董事會中專門委員會的工作，這樣使董事會職權(quán)明確，相互制衡，有效做到公正和獨(dú)立。管理體制在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產(chǎn)，依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國有企業(yè)，采取市場化方式運(yùn)作國有資本。而淡馬錫經(jīng)過多年積累，總資產(chǎn)達(dá)到900億美元，完全可以憑借資本優(yōu)勢，進(jìn)入緊缺資金的國家和地區(qū)，分享那里的經(jīng)濟(jì)增長成果。這批國有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發(fā)展銀行、海皇輪船公司、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，簡稱GLC)。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場總值2l%。1998年亞洲金融風(fēng)暴后，新加坡經(jīng)濟(jì)遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難，2002年，其平均回報率跌落至3%。包括中國在內(nèi)的眾多國家開始學(xué)習(xí)和研究這種國家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理的淡馬錫模式。公司法規(guī)定公司在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營其業(yè)務(wù)。為了體現(xiàn)所有者意志，董事任命委員會牢牢控制淡馬錫的人事權(quán)，但不干預(yù)其日常經(jīng)營活動。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊來制定，并由各自的董事會監(jiān)管。首先是權(quán)力的過分集中作為管理著新加坡近1/3資產(chǎn)的資本航母，對公司權(quán)力的不慎運(yùn)用，帶來的后果是不堪設(shè)想的。譬如淡馬錫和淡聯(lián)公司的財務(wù)報告應(yīng)在前者的年報中分別列出，而非延續(xù)目前的做法將兩者混在一起。然而，因此造成的失業(yè)人口增加和一系列社會問題不得不被政府考慮在內(nèi)。淡馬錫控股公司將所有關(guān)聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，即A類企業(yè)和B類企業(yè)，對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。其實(shí)施的是積極股東的做法，其嚴(yán)格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營決策。四是通過上市的方法讓公眾擁有關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份，這也是將國家財富分配給大眾的方式之一。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。這些專門委員會的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營之中。這表明，它并不是一個一味強(qiáng)調(diào)核心競爭業(yè)務(wù)的企業(yè)，而是要抓住市場中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)淡馬錫的進(jìn)與退并非隨意行為，也不是完全見機(jī)而作
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