團隊領(lǐng)導者核心才能doc-免費閱讀
【正文】 建議可將此「團隊領(lǐng)導者核心才能評鑒量表」系統(tǒng)化，利用網(wǎng)絡(luò)或多媒體在線實時系統(tǒng)，使量表運用更具實用性、普遍化。 做為評鑒領(lǐng)導者才能表現(xiàn)之工具個案公司可以應(yīng)用此量表作為施測工具，用以衡量團隊領(lǐng)導者目前的才能表現(xiàn)水準以及未來的發(fā)展方向，并透過數(shù)據(jù)的回饋讓員工了解個人在才能項目上的優(yōu)缺點以及所需改善的部分，以作為日后自我發(fā)展學習之參考。表六 各構(gòu)面與效標間之相關(guān)分析表主構(gòu)面相關(guān)系數(shù)PValue值任務(wù)導向.000***問題解決能力.000***人際關(guān)系.000***影響他人.000***個人效能.000***注：*表P，**表P，***表P(四)回歸分析此部份分別針對任務(wù)導向、問題解決能力、人際關(guān)系、影響他人以及個人效能，這五個主構(gòu)面對績效考核成績個別進行回歸分析，并建立各個主構(gòu)面的回歸模型，以了解各構(gòu)面對績效成績的解釋程度。此階段，本研究分別針對五個觀念性主構(gòu)面進行因素分析，刪除共同性(munity)，在此一標準下共計刪除了1Q3Q4Q5Q67等6個衡量題項，各構(gòu)面因素分析結(jié)果詳見附錄表三。即將每一位受試者在量表中的得分加總，依得分高低做排列，取總分為前25%為高分組，后25%為低分組，計算每一個題項在高分組與低分組的平均數(shù)是否具有顯著性差異。表五 重要性分析結(jié)果摘要表主構(gòu)面構(gòu)面總平均數(shù)標準差刪除題項任務(wù)導向問題解決能力Q20影響他人Q37人際關(guān)系Q66個人效能Q82在整理相關(guān)文獻，并參考受訪者所提及的各項才能以及具體行為描述后，本研究重新定義適用于個案公司各個才能構(gòu)面的內(nèi)涵，其整理如下： 表四 評鑒量表主構(gòu)面及其定義觀念性主構(gòu)面構(gòu)面定義題數(shù)任務(wù)導向具備完成團隊任務(wù)所需的專業(yè)知識與技能，且工作成果和品質(zhì)均能達成預(yù)定的目標，并能根據(jù)任務(wù)需求將團隊內(nèi)的資源與人員做適當?shù)姆峙?5問題解決能力具備危機處理能力，能主動發(fā)覺與工作相關(guān)的問題，并掌握分析問題的真正原因，尋求最適當?shù)慕鉀Q方法16影響他人運用不同的領(lǐng)導方式，對待不同的團隊成員；能有效引導個人或群體完成工作目標；提供成員適當?shù)墓ぷ髦笇c績效回饋，能有效培育部屬成為多能工30人際關(guān)系能與上司、團隊成員與其它團隊建立良好的人際互動的關(guān)系；并具備告知、傾聽、口頭以及書面等人際溝通技巧13個人效能具團隊精神，追求團隊成功，甚于個人表現(xiàn)；具備以身做則的責任感，且愿意承擔較大的工作壓力與風險16資料來源：本研究整理三、內(nèi)容效度經(jīng)過以上分析與訪談過程，本研究初步發(fā)展出五個主構(gòu)面以及九十個衡量題項。本量表評量構(gòu)面與題項之擬定以文獻探討與深度訪談兩種方式實施，分別說明如下：一、文獻分析法(literature review) 文獻分析法主要是將國內(nèi)、外有關(guān)團隊才能之期刊、論文、研討會等資料予以搜集并匯整分析，并參考過去己發(fā)展完成之團隊才能評鑒量表，作為本報告的理論基礎(chǔ)與發(fā)展量表的參考依據(jù)。 1自動自發(fā)：發(fā)展、評估與選擇各種解決問題的方法；主動的做好自我管理的工 作，而不是被動的依照工作規(guī)范與指示。 組織承諾：了解自己的工作職責與組織整體目標與需求間的關(guān)聯(lián)性。 指導他人：利用領(lǐng)導者的職權(quán)建立對他人的期望、工作規(guī)范，以及告訴團隊成員 如何達成團隊目標和使命。團隊領(lǐng)導者對內(nèi)擔任推動、發(fā)起以及引導之功能；對外則擔任團隊對外的溝通橋梁。圖一 研究流程圖伍、文獻探討McClelland于1970年代初期提出 「petence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓練、績效評估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實務(wù)上，都有相當廣泛的應(yīng)用。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個案公司內(nèi)團隊領(lǐng)導者才能表現(xiàn)的評量工具，期望能夠幫助公司了解一個成功的團隊領(lǐng)導者所需具備的才能與條件，以作為個案公司日后各項人力資源活動的參考依據(jù)。G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團隊型式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運作的重要模式(Leigh amp。其整合了日本豐田、日野、國內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過程中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價值創(chuàng)造流程，均能達到JIT的生產(chǎn)效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。 在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的后，本研究將個案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析：一、重視團隊領(lǐng)導者的核心才能需求企業(yè)組織中，真正能夠為公司創(chuàng)造附加價值的
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