中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷doc-免費閱讀
【正文】 把四大金剛統(tǒng)領(lǐng)在龍虎品牌大旗下，不是單打獨斗，而是在統(tǒng)一的傳播下，形成一個合力，使品牌更響亮、更大氣、更有沖擊力。 “3”：全國建立3000家樣板店 3000家樣板店的意義不在于創(chuàng)新，它的價值在于：給了全國OTC隊伍工作具體、可量化的年度指標，終端目標升級，而且，由于到位的執(zhí)行，3000家樣板店規(guī)定了全國市場。 第一大突破：1431工程，終端大突破 在順利合作的第二年，OTC隊伍已壯大到40人，中層骨干力量已經(jīng)凸顯，終端戰(zhàn)斗力增加，我們制訂了新一輪營銷策略：1431工程。 龍虎品牌的百年積淀，中華制藥的實力積累，決策層的務實精神和高屋建瓴戰(zhàn)略眼光， 再加上一年來市場開拓的檢驗累計和品牌傳播，只要有正確的策略，切實的執(zhí)行力，實現(xiàn)2004年的大突破是完全可能的。 在中國做市場，必須一切叢客觀現(xiàn)實出發(fā)。 傳播功能就是圍繞“不要把簡單的事情變復雜”，切實把龍虎清涼油能干什么說清楚。風油精市場空間大，且為競爭弱區(qū)，對手少，做足終端工作，加之經(jīng)銷商的支持和廣告支持，從水仙那里切下一塊市場完全是可能的。別忘了100年來，就有一種非常簡單的辦法，去買龍虎清涼系列產(chǎn)品，一、兩塊錢就解決了，一點都不麻煩。 龍虎完全有資格說這句話，不是每個企業(yè)都有近100年的輝煌與成就，龍虎的百年清涼早已融入百姓生活。 對清涼產(chǎn)品的需求被消費者遺忘——如何讓更多的人去藥店買清涼油？ 這個問題與上一個問題緊密相關(guān)。沒有OTC人員的市場，爭取說服經(jīng)銷商來抓。統(tǒng)一背板形成了視覺一體化。當時，我們在與客戶的提案中，得出分析：龍虎系列產(chǎn)品的終端不力，除去人力因素，很大程度上體現(xiàn)在包裝的凌亂、識別不系統(tǒng)上。 下游三級經(jīng)銷商：區(qū)域招商 渠道開拓的方法是多種多樣的。 縱向開拓：渠道打穿做透、深度分銷，完善價格體系 這主要靠當時的商業(yè)隊伍來做。摸索經(jīng)驗，形成模式、總結(jié)推廣，最終星火燎原，形成規(guī)模效應。 半成熟市場的各省會城市、地級市、計劃單列市和經(jīng)濟相對發(fā)達的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達到70%，然后爭取上超市和便利店。 橫向開拓：盡可能擴大水平終端鋪貨面 總原則：瞄準一個，攻克一個 宥于財力和人力的限制，企圖一舉拿下幾個市場是不現(xiàn)實的，必須在某一時期內(nèi)，集中主要精力各個擊破。 廣泛開拓新渠道，強化終端展示 充分利用新招募的終端隊伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面抓終端展示，增加隨機購買率。以鼓舞銷售隊伍的斗志，保證實現(xiàn)增長的大目標。 于是，我們協(xié)助客戶，招募了一支20人左右的OTC終端隊伍，從當時企業(yè)的消化能力來說，這是一個現(xiàn)實的數(shù)字，從無到有，不可一蹴而就。理由如下： 第三部：激變 向OTC市場大進軍 2003年，是中華藥業(yè)的“營銷年”。加快對OTC渠道和終端的控制。 ——雖然目前清涼產(chǎn)品的替代品很多，龍虎清涼系列產(chǎn)品依然保持了良好的競爭優(yōu)勢。 近10年，企業(yè)年銷售額在幾千萬左右徘徊，銷量始終不能突破一個億，加之行業(yè)環(huán)境的影響，感覺上升越來越乏力，百年戰(zhàn)車的發(fā)動速度越來越慢。以渠道和終端為代表的資源競爭，將成為下一輪競爭的焦點。 招標制加劇了制藥企業(yè)的競爭，將焦點直接集中在價格上。這場運動的決心之大、力度之嚴，實屬罕見。在這場生存考驗中，30%的醫(yī)藥企業(yè)不堪重負，淘汰出局，而剩下的4000多家企業(yè)，面臨新的游戲規(guī)則，不得不重新思考出路問題。 結(jié)合高空傳播拉動，2003年當年，取得了35%的顯著銷量增長。 標志：醫(yī)院藥價虛高得以整治，OTC市場開始崛起。按此推算，04年7月1日后，生存下來的藥廠和企業(yè)應該在4000家左右，但是，這4000家藥廠和企業(yè)的規(guī)模相當于以前6000家的生產(chǎn)能力。 當時的中華藥業(yè)，也面臨著一個營銷困境，它的領(lǐng)導層，也和中國的很多家藥廠一樣，開始思考出路問題。 堅持用毛澤東的哲學思想和方法論指導廣告實踐，我們深度介入營銷和傳播領(lǐng)域，貫徹“一手抓營銷策劃，一手抓傳播策劃”，已為多個保健品和醫(yī)藥產(chǎn)品創(chuàng)造了不俗的市場業(yè)績。 ——1999年，我國的OTC藥物銷售額為178億元，專家預計，到2005年我國的OTC藥物銷售額可望達600億元。早轉(zhuǎn)軌，早發(fā)展。而執(zhí)行，主要依靠的是一支組織嚴密、有韌勁、有戰(zhàn)斗力的營銷隊伍。引進激勵機制——績效考核制度。我們委派專員和龍虎市場專員一起，組成全國市場特查組，巡回各重點市場，檢查終端鋪貨、維護情況，系統(tǒng)把握渠道終端進程，及時調(diào)整執(zhí)行力度，與市場同步協(xié)調(diào)。 2003年的OTC代表培訓會上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空話，在對市場細分后，我們對各地市場渠道開拓定性、定量，給出具體可考的數(shù)據(jù)指標，明確了各地市場的開拓指標和開拓程度。四大金剛要求至少有三個品種，清涼油、人丹保證至少有兩個規(guī)格進場，風油精和鼻舒進場的予以鼓勵。重要的是，農(nóng)村市場的逐步開拓，能為后續(xù)產(chǎn)品（比如價格適中、效果顯著的保健品或OTC藥品）進軍農(nóng)村市場做好鋪墊。 比如橫幅、墻體、終端招牌（在藥店、小賣店的招牌上印上龍虎品牌）。 中游二級經(jīng)銷商：簽定“分銷協(xié)議”。 關(guān)于強化終端展示 終端展示不力是龍虎終端的又一癥結(jié)。如何讓小產(chǎn)品“變大”，最大限度地吸引眼球，形成一體化？ 在查閱、比對了大量的傳統(tǒng)圖紋、現(xiàn)代包裝后，我們的設(shè)計師有了對策： 設(shè)計基調(diào)方面：原有的3克清涼油和3
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