【正文】 　　七、結束語　　目前一些國際工程項目執(zhí)行時困難重重，主要原因是管理者對合同管理工作認識不足，履約意識不強，索賠力度不夠，要扭轉局面只能從總結提高合同履約的關鍵環(huán)節(jié)著手，進行系統(tǒng)的控制和管理，加強自身的索賠能力，才能贏得屬于自己的合法利益?！　、芟纫缀箅y?！　∽⒁庹勁袝r的技巧　　實踐證明，在談判中一位的采取強硬態(tài)度或軟弱立場都是不可取的，都難以獲得滿意的效果。預計到工程量可能增加的部分，單價高報?！　IDIC條款鼓勵合同雙方以友好的方式解決爭端，明確規(guī)定，不經(jīng)過友好解決階段，不能開始仲裁?！　∫粋€完整的索賠報告書，必須包括以下4個部分：　　總論部分，概括地敘述索賠事項　　合同論證部分，敘述索賠的根據(jù)　　索賠款額或工期延長的計算論證　　證據(jù)部分　　會議協(xié)商解決　　當某項施工索賠要求不能在每月的結算付款過程得到解決，(實際上很少能在當月解決)而需要采取合同雙方面對面決定時，應將索賠問題列為會議協(xié)商的專題。另一方面應繼續(xù)施工?！　∈潞蠊芾硎且粋€總結的過程，在索賠事件結束后，各類索賠文件應及時整理歸檔，根據(jù)各類索賠事件發(fā)生的概率及結果，總結分析下步如何更好的規(guī)避合同風險?！　∈轮泄芾硎且豁椌唧w細致、持續(xù)性的工作，而索賠的成立與否，大都與此相關。等等?！　∷?、索賠管理　　這是FIDIC合同核心條款， FIDIC條款第53款中對索賠管理有相關規(guī)定，承包商應在任何引起索賠事件發(fā)生后的28天內提出經(jīng)濟索賠，并可就以下條目進行索賠：　　，如人工費、材料費費、機械費等。但實際上為了趕進度，或者說為了搞好服務，大都先行施工，后談費用，干完活后，主動權就完全掌握在業(yè)主手里，很難獲得合理的費用?！　±绻卸谠凸艿拦こ?，冬季施工現(xiàn)場條件惡劣，低溫、暴風雪，承包商為了按期完工，采取了很多趕工措施，例如在天氣轉好時利用倒班加快施工進度，并采取了焊前加熱、焊后保溫等措施保證施工質量，采取措施保證低溫條件下員工健康、施工設備完好，為保證施工進度和施工質量，承包商投入了大量的財力、人力和物力，承包商向業(yè)主提出了冬季施工費用索賠申請。　　工期變化引起的索賠　　工期延期的索賠通常包括兩個方面：一是要求延長工期。　　針對這種情況，在投標過程中應予以必要的重視，承包商在招標文件澄清資料中應予以提出合同條款有矛盾之處。由于施工現(xiàn)場條件、氣候條件的變化，施工進度、物價的變化，以及合同條款、規(guī)范、標準文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響，使得工程承包中不可避免地出現(xiàn)索賠。淺談EPC總承包項目中索賠的類型和處理方法發(fā)布日期：20140912來源：中國石油天然氣管道局哈薩克斯坦地區(qū)公司編輯：吳穎　　在國際工程承包項目的經(jīng)營過程當中，索賠是重要一環(huán)，F(xiàn)IDIC合同無論哪個版本都把其放在重要位置。關于EPC總承包模式的擔保與保險問題為進一步轉移和分散建設過程中的風險，在擬定大型市政工程建設的總承包合同條款時，要特別強調承發(fā)包雙方的履約擔保措施。筆者認為，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC 總承包項目中，業(yè)主與總承包商應當事前明確約定業(yè)主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等?？偝邪吮徽J為在投標前已經(jīng)仔細地審查了業(yè)主要求?？偝邪絻H僅拿施工圖紙對初步設計圖紙做了修改為由要求索賠，是不會得到法律支持的。業(yè)主在征求律師意見后，以施工圖紙的變更在業(yè)主項目要求的范圍內為由，對設計院提出的索賠請求，明確予以拒絕。設計任務在得到業(yè)主批準后，總承包商再確定工程實施細節(jié)，進而編制施工計劃并完成整個工程。這一觀點的理由是，如需同時具備設計和施工兩個相應資質，則國內很少有單位有能力從事EPC總承包。但建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號)的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規(guī)定》被廢止。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。”二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。譬如，在傳統(tǒng)承包模式下的由于設計而產生的履約問題，由于初步設計及施工圖設計系由建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)認可并辦理報建手續(xù)，所以，只要承包商的施工符合施工圖要求，最終合同約定不能實現(xiàn)的責任要由建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)承擔。(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。EPC總承包模式較傳統(tǒng)承包模式而言，具有以下三個方面基本優(yōu)勢：(一)強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。同時承包商還要努力提高設計管理的水平，充分發(fā)揮設計的主導作用，積極拓寬設備材料的采購渠道，增強項目中設備材料費用占工程總投資的比例很高，承包商還可以通過投保的方式將設備材料運輸途中發(fā)生損失的風險轉移給保險公司?！　?.　　四、承包商風險的應對　　承包商在參與　　3.　　三、EPC 模式下承包宵的風險　　1. 盲目參與投標　　在 EPC 模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的 －%。選擇合適的承包商　　承包商必須有足夠的能力完成整個項目的設計、采購、施工任務，其投標報價和承諾工期必須滿足業(yè)主的要求，同時還要承擔工程建設過程中可能發(fā)生的絕大部分的風險。　　根據(jù)項目投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，加上業(yè)主要求合同總價和建設工期固定，潛在的投標人可能采取非常謹慎的態(tài)度，技標人的減少很可能使業(yè)主無法選擇到最合適的承包商。另外，國內的EPC承包商在施工管理方面的人員和經(jīng)驗都比較缺乏。216。216。 在履行過程中，承包商的投入可能比承諾的少。216。 EPC總承包商的人員，是否符合項目執(zhí)行的要求； 工程質量是否達到原定的目標要求，需執(zhí)行的質量標準是否得到遵守，過程是否符合質量要求； 大家熟悉、習慣的合同、招標模式、費用控制、進度控制思路、方法及標準文本不再完全適用（對施工型的和對EPC總承包型的區(qū)別很大）；216。216。216。 第三，國內設計院所應積極研究國外的標準和規(guī)范，解決使用國外標準和規(guī)范中的不適應的問題。 第五，企業(yè)對EPC項目的風險認識不足，亟待建立EPC項目風險評估體系和制度。 第三，采購管理失控或疏于管理，合規(guī)經(jīng)營的理念和制度亟待建立。在中方企業(yè)組成聯(lián)合體或聯(lián)營體實施EPC項目過程中，各企業(yè)只顧自身利益，聯(lián)合體沒有發(fā)揮一加一大于二的作用，相反地出現(xiàn)了一加一小于二的現(xiàn)象。 第四，在施工階段，施工企業(yè)在項目初期無法按照國外施工標準和規(guī)范進行施工，延誤了工程進度，并導致施工成本的增加。在有些項目上，總承包企業(yè)被迫將國內設計院所更換為國外設計咨詢公司，改變了投標報價的基礎條件和實施方案，項目出現(xiàn)了巨大的風險敞口。 在EPC合同中，由于承包商控制工程項目的設計工作，因此，設計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關鍵的因素。在EPC項目中，承包商承擔的和面對的最主要的項目風險是設計責任、工程數(shù)量、不可預見的物質條件和價格浮動風險。價格浮動√√不同合同類型的風險分配 根據(jù)美國設計建造學會設計—施工發(fā)展模式的發(fā)展及其預測，傳統(tǒng)建設模式DBB（設計—招標—建造）與DB模式市場占有率在1985年至2005年期間發(fā)生了根本性的變化，并自2005年起，EPC建設模式成為市場的主流，見圖1。EPC：一把鋒利的風險之劍閱讀次數(shù)：1405圖1 設計—施工、EPC或交鑰匙項目建設模式的優(yōu)勢在于，一方面，業(yè)主愿意以支付比傳統(tǒng)承包方式更高的價格獲得工程項目，減少工程項目的管理環(huán)節(jié)，避免設計和施工脫節(jié)造成的各種麻煩，例如工期和費用索賠、無法控制最終成本等問題；另一方面，承包商將設計和施工相結合，可以控制設計和施工管理環(huán)節(jié)，降低成本，獲取比傳統(tǒng)承包方式更多的利潤?！淘O計變更√√ 注：①在新黃皮書和銀皮書中，如合同規(guī)定可以調價，則業(yè)主承擔價格浮動風險。這些項目風險與工程所在國的國家和政治風險、市場風險相互作用，構成了需要對外工程承包企業(yè)正視的國際工程總承包項目的風險。可以說，誰掌握了設計，控制了設計流程和內容，誰就掌握了主動，有能力掌控設計的承包商將是EPC項目的贏家。 第一，企業(yè)核心競爭力是由核心員工能力、組織管理能力、技術創(chuàng)新能力和資源整合能力四個方面構成。積極參與國內標準和規(guī)范的翻譯工作，爭取在某些國家和項目推廣使用中國的技術標準和規(guī)范。 總承包商除接受業(yè)主的質量監(jiān)管外，有足夠的自主權； 對總承包商的招標，以功能招標為主； 業(yè)主回避了價格、工程量變化的風險；216。216。216。 對進度、質量的控制，較傳統(tǒng)項目管理模式弱，很多要到既成事實才會發(fā)現(xiàn)216。 項目執(zhí)行過程的監(jiān)督、協(xié)調和控制。216。 擔心對采購質量控制力弱EPC 模式是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。同時，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗、設計采購施工能力、投標報價這些因素，很可能導致業(yè)主錯誤地選擇了承包商。FIDIC銀皮書，不可抗力屬于業(yè)主風險?！　榱诉x擇合適的承包商，業(yè)主應給投標人提供足夠的時間和資料，讓投標人仔細研究業(yè)主的要求，進行初步方案設計，全面評估項目風險，使投標人確認是否有能力來承擔如果在沒有多大中標把握的情況下盲目參與投標，那么投標費用對承包商來講可能就是一筆不小的浪費。工程建設過程中的風險在工程設計中，業(yè)主有審核承包商文件的權力。EPC合理應對合同文件本身的風險　　在投標前，承包商應盡量明確業(yè)主的要求，發(fā)現(xiàn)模糊的地方及時要求業(yè)主加以澄清，然后再在此基礎上進行報價?！　≡谑┕み^程中，承包商既要自己嚴格按照合同履約，又要協(xié)調好分包商的工作。EPC 項目的管理能力。作為一種全新的建設工程承包模式，在保持與傳統(tǒng)建設工程承包模式相似的部分法律特征之同時，亦存在諸多完全不同的個性法律特征。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。但在EPC總承包模式下，由于初步設計及施工圖設計均由總承包商負責完成，所以，即使初步設計及施工圖設計系由建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)認可并辦理報建手續(xù)，但建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)仍不對最終合同約定不能實現(xiàn)的結果承擔責任。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。目前尚未見到對工程總承包資質的有關新規(guī)定出臺。第一種觀點不符合我國當前國情。EPC總承包的這一特點決定了業(yè)主強調最終項目使用功能。事實上，發(fā)生前述糾紛，最根本的問題即在于對設計變更和承包合同內容的變更的區(qū)別之認識。筆者認為，在EPC總承包項目中，為避免糾紛，合同雙方應當具體定義業(yè)主的項目要求并以此作為調整合同價款的依據(jù)。除合同另有約定外，發(fā)包人不對業(yè)主要求的準確性、完整性負責，總承包人應該對業(yè)主要求(包括設計標準和計算)的正確性負責。關于EPC總承包項目的交付標準及其違約責任問題在EPC總承包項目中，除了詳細約定業(yè)主要