【正文】 （36）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。?7）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D. 無法判斷答案：（36）C （37）B趨勢分析：隨時檢查項目結果來確定績效是改進了還是惡化了。 趨勢預測:ETC:完工尚需費用估算基于非典型的偏差計算(以后不會再發(fā)生類似偏差時): ETC = BACEV基于典型的偏差計算(當頭偏差可代表未來的趨勢時): ETC = (BACEV)/CPIEAC:完工總費用預算使用新估算費用來計算 EAC = AC+ETC使用剩余預算費用計算 EAC = AC+(BACEV)使用當前CPI完成ETC工作 EAC = AC+(BACEV)/CPI = BAC/CPI(PMP認證最常用) SPI與CPI同時影響ETC工作 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工總費用偏差 VAC = BACEACEDAC:估計完工工期 EDAC = BDAC/SPI二、 費用預算指將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準。l 自下而上估算的準確性及其本身所需成本，取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復雜性。l 成本估算【步驟】1識別成本構成科目；2估算每一科目成本；3分析估算結果、找可替代成本、協(xié)調比例關系【輸入】項目章程、范圍說明、項目管理計劃、WBS、進度管理計劃、人力資源計劃、風險登記冊、環(huán)境和組織因素、PAL（成本估算政策、模板、商業(yè)數(shù)據(jù)、項目檔案、團隊知識、經(jīng)驗教訓等）；【輸出】活動成本估算、估算依據(jù)和更新的項目文件(估算結果及支持性文件、清單等)【工具】類比、資源單價、自下而上（工料清單）、意外估算、質量成本PAF（預防、評價、缺陷）；【成本和風險】固定合同價格下賣方承擔最高的成本風險。PERT可以估計整個項目在某個時間內完成的概率?！?關鍵路徑法是多種項目進度分析方法的基礎?！?能最準確地計算活動的歷時（AD）。 （14）A. 0 B. 1 C. 2 D. 3 分析：46拖后3周后會影響9延后1周，故總進度延后一周。工作量 = 項目規(guī)模 / 單個資源的工作效率。答案：D2008年上半年● 在滾動式計劃中，(35) 。（36）A．專家判斷法 B．公開的估算數(shù)據(jù) C．掙值管理 D．估算軟件答案：C（35）A．進度表 B．初圖 C．擴展探索 D．“滾動波策劃”答案：D（24）A. ABEGJ　　　　　 B. ADFHJ　　　　　 C. ACFGJ　　　　 D. ADFIJ（25）A. 13　　　　　　　B. 23　　　　　　　C. 29　　　　　　D. 40答案：B D(分析：H點在關鍵路徑上，需要39小時出現(xiàn)，F(xiàn)點在關鍵路徑上，需19小時出現(xiàn)，對于I點來說，取最大值39小時+1小時得到40小時)● 在計劃編制完成后，項目團隊認為所制定的進度時間太長，分析表明不能改變工作網(wǎng)絡圖，但該項目有附加的資源可利用。需要注意公共并行部分優(yōu)化后聯(lián)動的影響。178。l 答案：C● 大型及復雜項目因其復雜性和多變性使得范圍管理尤為重要，其中應遵循的基本原則不包括（65） 。 管理基線的完備性，確保只有已批準的變更才能被集成到項目的產品或服務中，并對變更的配置和計劃文檔進行維護。 便于項目管理計劃、控制的管理需要。如果接受變更，變更后新的進度基準可能要求增加成本、可能帶來質量風險、也可能要求增加人 力資源……所有這些連帶的變更，則需要項目整體變更控制過程進行全面的整體變更管理。實際上，變更申請首先是從項目的范圍、進度、成本和質量等方面提出的，或由這些方面的控制過程的結果觸發(fā)的，這些方面的變更控制過程受理：（1）變更申請。 　　(39) 答案：A（34）A．提高成本、時間和資源估算的準確度 　B．定義績效測量和控制的基線 　　 C．編制一個范圍管理計劃 　　 　　 　 D．促使責任分工明確答案：C（27）A. 進行范圍變更決策　　　　　　　　B. 更新預算　　　C. 記錄獲得的經(jīng)驗　　　　　　　　　D. 執(zhí)行得到批準的范圍變更答案：B二、Inspection: review、peer reviews、audits、walkthroughs. ll 項目目標通常自上而下定義；目標明確后，團隊需要去尋找最佳方法，編制詳細計劃通常是自下而上的。提出的變更可能需要重新進行成本估算、活動排序、進度安排、資源需求、風險應對分析 ，或對項目管理計劃、項目范圍說明書、項目可交付物進行調整，或對這些內容進行修訂。（5）軟技能或人際關系技能。綜上分析，可知C．審批項目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權變更所必須的批準級別為正確選項。2008年下半年● 項目范圍變更控制，包括（34）。一般地，當與項目干系人一起工作時，項目經(jīng)理應該（43）。因此，項目的管理過程和以產品為導向的技術過程（41）。（26）　　　　　　　　　　　　　　　　　答案：C● 變更控制是對__(28)__的變更進行標識、文檔化、批準或拒絕，并控制。二、歷年試題分析2005年上半年● 項目整體管理的主要過程是（29） （29）A．制定項目管理計劃、執(zhí)行項目管理計劃、項目范圍變更控制　　　B．制定項目管理計劃、知道和管理項目執(zhí)行、項目整體變更控制　　　C．項目日常管理、項目知識管理、項目管理信息系統(tǒng)　　　D．制定項目管理計劃、確定項目組織、項目整體變更控制答案：B● 某項目經(jīng)理所在的單位正在啟動一個新的項目，配備了虛擬項目小組。l【輸入】合同、SOW、EEF、PAL【工具】項目選擇方法、PM方法論、PMIS、專家判斷。 項目論證的階段：機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究；Chapter 5：項目整體管理 5大過程與9大知識領域的映射（1）、整體涵蓋所有過程：章程與范圍初步說明（啟動）、項目管理計劃（計劃）、指導和管理項目執(zhí)行（執(zhí)行）、監(jiān)督和綜合控制（監(jiān)控）、項目收尾（收尾）；（2）、范圍管理涵蓋計劃與監(jiān)控：范圍與WBS（計劃）、范圍核實與控制（監(jiān)控）；（3）、時間管理涵蓋計劃與監(jiān)控：活動定義與排序及資源歷時計算、計劃進度（計劃）、進度控制（監(jiān)控）；（4）、成本管理涵蓋計劃與監(jiān)控：成本估算與預算（計劃）、成本控制（監(jiān)控）；（5）、質量管理涵蓋計劃、執(zhí)行與監(jiān)控，分別為編制質量計劃、執(zhí)行質量保證、執(zhí)行質量控制；（6）、項目人力資源管理同上；（7）、項目溝通管理，包括溝通計劃（計劃）、信息發(fā)布（執(zhí)行）、績效報告與項目干系人管理（監(jiān)控）；（8）、風險管理主要表現(xiàn)在計劃（風險管理計劃，風險定義識別分析與應對）和監(jiān)控（風險監(jiān)控）；（9）、項目采購管理表現(xiàn)在：計劃（采購計劃與合同計劃）、執(zhí)行（選擇、請求供方響應）、監(jiān)控（合同監(jiān)督管理）、收尾（合同收尾）。 過程定義、活動及輸入輸出關系：（1）、啟動過程組—定義并批準項目 【輸入】環(huán)境和組織因素、組織過程資產、發(fā)起人或贊助人的工作說明書、合同等；【輸出】項目章程、初步項目范圍說明書（to 計劃過程組）；（2）、計劃過程組—定義及細化目標，規(guī)劃行動方案 【輸入】from 啟動過程組；【輸出】項目管理計劃、項目范圍計劃及范圍和活動定義（WBS、活動的定義及排序、活動資源與估時）—進度計劃、成本（成本估算與預算）、質量計劃、人力資源與團隊、溝通計劃、風險管理計劃（及風險識別、定性定量分析、應對）、計劃采購與合同編制。一、 知識點歸納Chapter 3：項目管理過程組織的經(jīng)驗學習系統(tǒng)屬于組織級數(shù)據(jù)庫中的內容 答案：B （2008年上）　　(43) 　　 　　，團隊建設和對于項目的承諾 ，當風險發(fā)生時決定如何解決答案：D (D選項屬于風險管理)● 關于項目管理辦公室(PMO)的描述中，不正確的是（27）?！? 以下關于項目干系人管理的敘述中，（55）的表述是不正確的。一般地，當與項目干系人一起工作時，項目經(jīng)理應該（43）。二、但是這并不等于可以或者應該不考慮其它干系人的需求和期望。 階段末審查往往稱為：階段放行口( Phase Exit )、階段關卡( Stage Gates )、驗收站( Kill Points )。lChapter 2：項目生命周期 PMO的關鍵特征：資源協(xié)調、共享，方法、標準與最佳實踐，配置管理、工具，風險庫，溝通，指揮，質量，etc.；與PM區(qū)別—組織戰(zhàn)略需求，整體控制，etc。2. 項目管理成本高，資源配置效率低；當多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突；矩陣型優(yōu) 點缺 點職能型1. 每個雇員都有一個明確的上級2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內組成比較專業(yè)化的部門。 項目：為創(chuàng)建某一獨特產品、服務而臨時進行的一次性努力。（3）組織結構：職能結構與矩陣結構l 項目聯(lián)絡員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡作用，沒有決策權。1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強調技術的專業(yè)而不是項目目標；3. . 熟練的人員可以派到類似的項目中。l 項目管理通過對項目管理過程進行整合集成而實現(xiàn)。 項目生命周期模型：（1）、瀑布模型：線性順序，『階段』：可行性分析（計劃）、需求分析、概要設計、詳細設計、編碼及單元測試、測試、運行維護；上一階段的輸出是下一階段的輸入、對階段成果評審，不合格返回；（2）、螺旋模型：演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序中的控制結合起來，使增量版本的快速開發(fā)成為可能；『階段』：制定計劃、風險分析、實施工程、客戶評估；螺旋模型強調了風險分析，適用于大型、復雜、高風險系統(tǒng)。項目團隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。 包括正式或非正式的計劃、政策、程序和指南；2）● 某個新的信息系統(tǒng)項目由三個分系統(tǒng)組成。● 為了成功管理一個項目，項目經(jīng)理必須承擔管理者和領導者的雙重角色?！?項目發(fā)生變更在所難免。 （2008年上） (32)A. 下個階段的資源能得到 　　B. 進程達到它的基準 　　C. 采取糾正措施獲得項目結果 D. 達到階段的目標以及正式接受項目階段成果答案：D答案：C● 定義清晰的項目目標將最有利于（20） 。5大過程可能是交互運行而相互作用的。 并非解決所有問題后合同才能收尾，收尾包括對未決事項作出一致同意的安排。 可行性研究的一般步驟：確定項目規(guī)模與目標—研究現(xiàn)行系統(tǒng)—建立新系統(tǒng)邏輯模型—導出和評價方案—推薦可行性方案—編寫、遞交可行性報告； 項目章程的輸入：合同、SOW、環(huán)境和組織因素、組織過程資產；l【輸入】charter、SOW、EEF、PAL【工具】項目管理方法論、PMIS、專家判斷 PM越早進入項目越有效。 綜合變更控制需要保持績效評審標準的完整性，還要保證產品范圍的變更在項目范圍定義出來。 說明了CCB的組成、角色、權力、責任等；l 范圍變更是對達成一致的，WBS定義的項目范圍的修改。答案：A● 項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關產品、服務的特性和（30）以及范圍控制和接受的方法。（42）A. 一個關鍵干系人沒有充分參與項目 B. 沒有充分地向客戶介紹項目章程和項目計劃或客戶沒有充分的審核項目章程和計劃 C. 溝通安排不充分，沒有向有關方提供需要的信息 D. 高級發(fā)起人沒有向項目提供充足的支持答案：A● 某個新的信息系統(tǒng)項目由三個分系統(tǒng)組成。 (29) 答案：C (A、B、D屬于合同管理過程)● 以下關于項目績效評估的表述，不正確的是(30) 。它包括必要的書面文件（如變更申請單）、跟蹤系統(tǒng)和授權變更的批準等級。（2）項目應用領域的知識、標準和規(guī)定。 （18）A．工作說明書 B．指定項目經(jīng)理并授權 C．項目概算 D．項目需求答案：A（23）A．范圍說明書 B．工作分解結構 C．風險管理計劃 D．質量計劃參考答案：A● 項目績效評審的主要目標是（32） 。 主要過程：（from 組織過程資產、環(huán)境與組織因素、初步范圍說明、項目章程、項目管理計劃）—范圍計劃編制—（范圍管理計劃）—范圍定義—（詳細范圍說明書）—創(chuàng)建工作分解結構—（WBS及其字典）—范圍確認—（范圍及WBS的更新）—范圍控制——（to 綜合管理控制）l 創(chuàng)建WBS：WBS有助于檢查項目最終產品以及干系人理解可交付成果，其最低層元素是可被評估、安排進度和可被跟蹤的。項目目標已經(jīng)做了若干變更，項目經(jīng)理已經(jīng)對項目的技術和管理文件做了必要的修改，他的下一步應該是（32）（32）A．及時通知項目干系人　　　　　　　B．修改公司的知識管理系統(tǒng)　　　C．獲取客戶的正式認可　　　　　　　D．獲得政府認可答案：A● （33）體現(xiàn)了項目計劃過程的正確順序?！?項目范圍說明書、工作分解結構、項目范圍管理計劃和可交付物都是范圍確認的（32）。開始時，產品被定義為最先進的個人運輸工具 ，后來被描述為不需要汽油的先進個人運輸工具 。現(xiàn)在有一個客戶要求進行范圍變更，（48）不是此變更所關注的。上面的（4）和（5）屬于管理變更。 工作結構分解應把握的原則