【正文】 關于綜合變更控制 綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經理及其項目團隊的一項重要工作。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關技術人員的具體溝通、與有關設備供應商的具體交流、階段性調試，直至全套系統軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。 當然，項目計劃的制定和執(zhí) 行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。 在該項目中，我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況，主要參照 中 “軟件 項目管理 計劃 ”的基本內容，其中包括項目介紹、 項目組織、管理過程、技術過程和進度預算等五個部分。此外，還會涉及到物流設備供應商、工業(yè)自控設備供應商等中標單位。 該項目是一個綜合 性的系統工程項目。 綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進度和質量之間進行權衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎。同時，我們準備了一家定點結算點進行實際運行測試，在該結算點手工記帳和計算機聯網 記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。由于國家沒有統一的醫(yī)療保險業(yè)務經辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)?；鸬氖罩胶?，各地都在根據醫(yī)保基金的運行情況進行不斷的政策調整，造成醫(yī)保系統的需求變化頻繁。 三、進行風險評估，在進度和質量之間進行權衡，爭取最佳平衡點 由于項目資金已經確定，我就在進度和質量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。大家每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復，對于無法直接答復而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。 該系統在 04 年一次上線運行成功，目前運行情況良好。整體變更控制的結果應當有項目計劃的更新，采取將項目未來預期進展控制在項目計劃范圍內的糾正行動并吸取教訓。 （ 2）對造成變更的因素施加影響。 為了對項目變更進行控制，應由項目實施組織、項目管理班子或兩者共同建立變更控制系統。 在本案例中，王工制訂了詳細的項目計劃，將項目組人員的工作排得滿滿的，在沒有和項目組人員商量的情況下即下發(fā)項目計劃并實施，此舉不妥。例如，在某單位的人事管理信息系統的開發(fā)中，客戶方對時間上的這個要求，是單位領導開會集體決定并形成了文件的，但是，經過認真的需求調研，做出項目進度的粗計劃和部分二級計劃后，發(fā)現按客戶方要求的三個月時間是難以實現的。 有必要在每做完一個項目后認真地進行總結?？陀^上，開發(fā)人員的能力很難用時間及工作量來衡量，一名熟練的 Java 程序員比一名初學 Java的程序 員開發(fā)效率可能快上四五倍，因而安排的時間周期、任務量當然要不一樣。應主動邀請客戶和公司高層領導來共同討論高級計劃的制訂。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間完成的大型 IT 項目則會有更多的項目計劃內容。 如果項目規(guī)模相對較大，可以有多級的計劃，比如說，一個項目組可能分為幾個開發(fā)組，二級計劃是各開發(fā)組制訂的適合自己開發(fā)組的計劃。一個好的項目計劃可為項目的成功實施打下堅實的基礎。 （ 6）風險計劃。 （ 3）項目質量計劃。 （ 5）制訂項目計劃及其輔助計劃。 【問題 3】（ 9 分） 如果你是王工，面對項目開始出現混亂局面的 情況，應當如何處理？ 案例分析 項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。 案例場景 XX 集團下屬飛達信息技術有限 公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統的軟件項目，王工作為公司派出的項目經理，帶領項目組開始進行項目的研發(fā)工作。 由于甘特圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進行。 4）項目立項 經過項目可行性分析后，投資方確立具體的 可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。 （ 1）技術方案部分。 【問題 1】 項目的啟動包括了以下幾個主要活動。 在交付客戶驗收之前，應該進行集成測試，確保各模塊的銜接沒有問題之后再提交客戶驗收。對配置項進行版本控制。 5。項目溝通不暢，在客戶需求變更后，沒有通知相關干系人。 【問題 4】 (7 分 ) (1)從項目管理 9 大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。根據條款中的內容： “中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。 參考答案 【問題 1】 (6 分 ) 小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括： (l)項目總計劃 (包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃 )。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內容： (1)配置項及其命名規(guī)則。 中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完 成。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用 預算。項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據 。項目計劃過程是一個反復的過程。 合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機的協調項目各個要素 (進度、成本、質量和資源等 )，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。 變更控制系統 如何控制、變更 和批準項目可交付物和文檔的正式文件化規(guī)程集合 七、指導和管理項目執(zhí)行 需要項目經理和項目團隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中定義的工作。 內容： 項目和范圍的目標 產品或服務的需求或特性 項目的邊界 產品接受標準 項目約束條件 項目假設 最初的項目組織 最初定義的風險 進度里程碑 費用估算的量級要求 配置管理需求 已批準的需要 輸入： 項目章程 項目工作說明書 環(huán)境和組織因素 組織過程資產 用到的工具和技術： 項目管理方法 項目管理信息系統 PMIS 專家判斷 輸出： 項目范圍說明書（初步） 六、項目管理計劃 定義、準備、集成和協調所有的分計劃，形成項目管理計劃所必要的行動。 十一、組織機構： 組織： 企業(yè)、公司、事業(yè)單位、政府或任何有項目開展的單位。 產品生存期： 從產品調研到淘汰的全過程。 識別項目干系人有時很困難；未能識別某重要干系人可能給項目造成重大問題。 市場需求：一個石油公司為應對汽油短缺批準建立新煉油廠 業(yè)務需求：培訓公司新開培訓課程 客戶需求：新小區(qū)建變電站 技術改進： MPEG4 格式引入，公司開發(fā)新型 MP4 八、項目群、項目與子項目 項目群是通過協調、進行統一管理的一組相互聯系的項目 子項目是項目分解后的一個單位，其目的是為了更好的控制項目 第二課 項目管理基礎知識 一、項目管理的定義 項目管理 (Project Management)是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。 三、信息系統定義 從客戶和用戶的需求出發(fā)，將硬件、系統軟件、工具軟件、網絡、數據庫以及相應的應用軟件集成為實用的信息系統的過程。 2獨創(chuàng)性：沒有完全一樣的項目，產品、服務、成果不同。 系統工程（技術、管理、商務）。項目干系人就是參與項目、或利益受項目影響的個人和組織，會對項目的目標和結果施加影響。 項目劃分為四個階段：開始、計劃、實施、結束 生命期： 項目階段合在一起稱為項目生命期。 執(zhí)行程序塊 協調人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 項目管理信息系統 PMIS 組織內可用的系統化的自動工具集。 配置管理系統 對在產品生命周期的不同的時間點上的產品配置項進行標識，并對這些標識的產品配置項的更改系統控制，從而達到保持產品完整性、一致性和可溯性的過程。 IT 管理收尾 1)建立項目文檔 2)項目驗收 項目范圍說明書規(guī)定的所有任務都已完成； 事先商定的可交付結果已實現設備安裝完畢并能投入使用； 樣件已制造出來并提交； 過程程序已完成并進行了實驗； 測試已完成；文檔、資料已提交； 員工培訓已完成； 3)項目總結 一是為員工個人的成長積累經驗，二是為將來的項目提供借鑒。 項目經理小丁在接到監(jiān) 理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由 B 公司承建，且 B 公司經過了建設方的認可，要求追究 B 公司的責任，而不是自己公司的責任。請用 200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。 (5)制訂項目計劃及其輔助計劃。 (3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監(jiān)控人員及相關資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)和當前配置數據。 ”A公司顯然要承擔責任，同時 B 公司也承擔連帶責任。 (6)基線定義和基線變更。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的 闡述，如對法律法規(guī)的理解 (招投標管理 )，項目進度管理、項目變更的控制。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。 提出以下建議： (1)建立配置管理體系。老高在分配給項目人員分工進行開發(fā)工作之前，沒有定義明確的各開發(fā)小組的接口。 4。制定配置管理計劃。理清需求設計完成之后所有的變更需求，成立項目組委會，以項目能及時 交付為目的，對變更的項目需求進行分類，那些需求對系統整合有影響，那些需求的缺少并暫時不影響系統的使用，生成一個可以滿足用戶的基本需求的版本，在以后的版本發(fā)布中，對新需求再加以補充。 表 12 項目進度計劃表 任 務 名 稱 工 作 量 開 始 時 間 結 束 時 間 項目范圍規(guī)劃 5 2020 年 1 月 1 日 2020 年 1 月 6 日 分析軟件需求 20 2020 年 1 月 6 日 2020 年 1 月 26 日 設計 21 2020 年 1 月 26 日 2020 年 2 月 13 日 開發(fā) 30 2020 年 2 月 16 日 2020 年 3 月 16 日 測試 66 2020 年 2 月 16 日 2020 年 4 月 22 日 培訓 63 2020 年 2 月 16 日 2020 年 4 月 19 日 文檔 43 2020 年 2 月 16 日 2020 年 3 月 29 日 典型試驗 97 2020 年 1 月 26 日 2020 年 5 月 3 日 部署 7 2020 年 5 月 3 日 2020 年 5 月 10 日 實施工作總結 3 2020 年 5 月 10 日 2020 年 5 月 13 日 項目進行了一半，由于公司業(yè)務發(fā)展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項目的提前完工。 2）解決方案的確定 解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項目建議書。該部分應使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。它把工程項目中的各項作業(yè)，在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。 （ 1）項目的規(guī)模和復雜程度。 一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統投入生產；另一邊是公司分管電子政務項目的張總在批評王工開發(fā)任務沒落實好。 （ 2）確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活 動的職責。進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算和費用預算。由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。高級計劃應當是粗粒度的，主要是進行項目的階段劃分，確定重大的里程碑，所需相關的資源，包括人力資源、設備資源和資金資源，即所謂的人、財、物三個要素。較小的軟件項目由于工期不長，人員較少，只有兩級計劃（高級 計劃與低級計劃）也是可行的。制訂項目計劃僅靠 “個人經驗 ”是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于 “個人經驗 ”。項目經理應當關注計劃制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發(fā)人員的意見。例如，項目計劃的模板、計劃的資源數據等。與客戶的溝通是很重要的?？蛻艨赡懿辉敢夂炚降奈募敲丛谖臋n的封面上簽上雙方負責人的姓名、聯系方式也行，雖然是非正式的，但留下了項目工作的痕跡。 項目的不確定性因素導致了項目的進展未必像想象中或計劃 中的那樣順利，而當這種不確定性變得明確且和當初的預測不一致時，就會導致項目出現變更。 整體變更就是影響項目整體和貫穿整個項目過程的變更。項目班