【正文】 1）計(jì)劃管理能力。（2）培訓(xùn)銷(xiāo)售人員的個(gè)人形象設(shè)計(jì)技能。愛(ài)心的培訓(xùn)可以通過(guò)一些公益性的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，讓銷(xiāo)售人員形成一種樂(lè)于助人，視幫助他人為已任的品質(zhì)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)取得人力資源部的配合與支持。初期占有率100%（三）客戶(hù)部的考核指標(biāo)1．定性指標(biāo)協(xié)助銷(xiāo)售人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理的情況。上一年度得分60分以上銷(xiāo)售人員人總數(shù)100%（二）市場(chǎng)拓展部的考核指標(biāo)1．定性指標(biāo)（1）市場(chǎng)定位與市場(chǎng)細(xì)分的情況。二》、考核指標(biāo)（一）加盟管理部的考核指標(biāo)1．定性指標(biāo)（1）銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理與建設(shè)情況。（五）、加強(qiáng)準(zhǔn)客戶(hù)資源的設(shè)置與管理： 在準(zhǔn)客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理上，建議采取團(tuán)隊(duì)管理的思維，對(duì)現(xiàn)有潛在客戶(hù)進(jìn)行客觀、慎重、合理的評(píng)估，根據(jù)具體情況分別采取相應(yīng)的調(diào)整措施?，F(xiàn)有團(tuán)隊(duì)優(yōu)化：根據(jù)現(xiàn)有成員的能力、潛力，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，有步驟地對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中不適合戰(zhàn)略需求的成員進(jìn)行優(yōu)化。組織建設(shè)方面 1）根據(jù)拓展需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)厍劳卣龟?duì)伍和終端營(yíng)運(yùn)管理隊(duì)伍； 2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化部門(mén)工作流程； 3）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其開(kāi)發(fā)拓展業(yè)務(wù)技能和自身素養(yǎng)； 5）在公司的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高部門(mén)成員的工作能力。加盟事業(yè)部總監(jiān)1人市場(chǎng)拓展1部（川、渝、陜、藏）大區(qū)經(jīng)理1人市場(chǎng)拓展2部（黔、滇、湘、鄂）大區(qū)經(jīng)理1人加盟管理部經(jīng)理1人客戶(hù)部2人專(zhuān)職加盟客服省區(qū)經(jīng)理每個(gè)省區(qū)12人區(qū)域主管2人區(qū)域督導(dǎo)2人圖 三步式管理組織設(shè)計(jì)（新方案）AD專(zhuān)員2人加盟管理部經(jīng)理1人區(qū)域主管2人 市場(chǎng)拓展部經(jīng)理2人重慶分部區(qū)域經(jīng)理3人加盟事業(yè)部總監(jiān)1名貴州分部區(qū)域經(jīng)理3人圖 原有組織設(shè)計(jì)（老方案）（四）、加盟事業(yè)部部門(mén)職能和崗位職責(zé)： 加盟事業(yè)部負(fù)責(zé)公司的全國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作。如果沒(méi)有這一標(biāo)準(zhǔn)流程，不僅麻煩，而且每一次“告知”的內(nèi)容都可能不一樣。如果我們有了標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，一個(gè)新員工進(jìn)了企業(yè)，比照這些流程，就知道如何開(kāi)展工作，而不需要?jiǎng)e人教他。這些元素，共同形成“三步式管理”整體思路，如圖12所示。在很多時(shí)候，管理者要的是什么，執(zhí)行者并不知道，就是因?yàn)槿狈﹄p方共同的流程。2》．定量指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率?＝?銷(xiāo)售成本?247。比如，在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃管理中，我們給產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)人明確如下指標(biāo)，并在事后進(jìn)行考核：1》．定性指標(biāo)（1）參與銷(xiāo)售計(jì)劃制訂的情況。在很多企業(yè)，管理者和被管理者雙方，都沒(méi)有把制度搞明白，有制度也形同虛設(shè)。我們給工人一份很復(fù)雜的文件，他看不懂。這種管理，當(dāng)然跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。指標(biāo)清晰，管理層和執(zhí)行層雙方都認(rèn)可，也就是不會(huì)有分歧。流程是雙方有效的溝通工具。第二部分：2013年度加盟事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃第一章：團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理戰(zhàn)略一、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理戰(zhàn)略：（一） 、加盟事業(yè)部團(tuán)隊(duì)管理的原則自從我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，西方國(guó)家的企業(yè)管理思想和工具蜂擁而入。 對(duì)于員工的幫帶教工作沒(méi)有真正落到實(shí)處，新區(qū)域經(jīng)理、主管的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能較差，最明顯的就是區(qū)域經(jīng)理對(duì)本區(qū)域的客戶(hù)維護(hù)情況都搞不清楚，區(qū)域客戶(hù)資料和管理資料混亂。4）、對(duì)公司直營(yíng)店鋪的經(jīng)營(yíng)管理情況掌握不全面，特別是各區(qū)域店鋪經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)貨品不熟悉，對(duì)門(mén)店的月銷(xiāo)售情況沒(méi)有詳細(xì)的銷(xiāo)售分析，在與客戶(hù)談判時(shí)沒(méi)有說(shuō)服力，過(guò)于片面沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。弱點(diǎn)——威脅——WT戰(zhàn)略，給予更多的資源，培養(yǎng)其能更好的與專(zhuān)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。雖然國(guó)外品牌服裝受到文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等因素的限制，但憑借其資金、營(yíng)銷(xiāo)企劃、品牌及信息等優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)占領(lǐng)了一席之地。尼杰亞在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨巨大的壓力。對(duì)于爵卡經(jīng)過(guò)前期的快速發(fā)展，規(guī)模企業(yè)渠道數(shù)量已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，行業(yè)渠道擴(kuò)張空白區(qū)域已經(jīng)基本消除，伴隨著終端物業(yè)價(jià)格的上漲，外延式渠道擴(kuò)張速度放緩。（1）爵卡品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了一個(gè)難以克服的屏障。不過(guò)這也遇到問(wèn)題。20098年及2012年，直營(yíng)店銷(xiāo)售額占公司同期銷(xiāo)售總收入的比例為90％，公司對(duì)直營(yíng)仍具有較大依賴(lài)性；公司目前主要通過(guò)直營(yíng)銷(xiāo)售產(chǎn)品，直營(yíng)店鋪經(jīng)營(yíng)狀況的變化，對(duì)公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。目前公司研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共有專(zhuān)職人員 多人，其中首席VIS店面與櫥窗設(shè)計(jì)師為歐度資深設(shè)計(jì)師劉哲先生，其余人員均畢業(yè)于國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)院校，平均從業(yè)時(shí)間超過(guò)5 年。在國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)銷(xiāo)售概念和經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，公司制定了文化營(yíng)銷(xiāo)的品牌戰(zhàn)略，即以公司的“天地男人”商標(biāo)為起點(diǎn)，通過(guò)廣告宣傳、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)將公司品牌與豐富的家人文化相融合，形成了以“家人文化”核心，融品牌、文化與企業(yè)一體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。目前爵卡尼杰亞”時(shí)尚英倫裝已成為領(lǐng)先重慶、貴州男裝消費(fèi)趨勢(shì)的佼佼者。如果沒(méi)有它，品牌就像無(wú)頭的蒼蠅一樣，最終頭破血流，得不償失。其次，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，制定品牌建設(shè)所要達(dá)到的品牌資產(chǎn)目標(biāo)，使企業(yè)的品牌創(chuàng)建工作有一個(gè)明確的方向，做到有的放矢，減少不必要的浪費(fèi)。它從生產(chǎn)電冰箱起家，并建立了強(qiáng)勢(shì)品牌，然后采用品牌延伸擴(kuò)張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機(jī)、電視機(jī)、手機(jī)、電腦等產(chǎn)品，它們很好把海爾的品牌核心價(jià)值“真誠(chéng)服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，并且各自取得很大的市場(chǎng)規(guī)模，最終成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。如果決策水平低的話(huà)，導(dǎo)致企業(yè)幾千萬(wàn)、上億元的損失也會(huì)發(fā)生。 如何規(guī)劃好科學(xué)合理的品牌化戰(zhàn)略?并且如何去考慮和優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略?也是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的環(huán)節(jié)。同時(shí)，還要制定一套品牌資產(chǎn)提升的目標(biāo)體系，作為品牌資產(chǎn)累積的依據(jù)。再如，你最大的威脅是在于經(jīng)營(yíng)管理混亂，后勁不足。時(shí)機(jī)和方向固然重要，但你最大的威脅絕不是時(shí)機(jī)和方向的把握。如時(shí)尚英倫男裝行業(yè)，眾品牌均看到了這個(gè)市場(chǎng)的空間和機(jī)遇。企業(yè)高速發(fā)展，出現(xiàn)明顯的管理缺陷，流程繁瑣，效率低下。以前是做流通和批發(fā)的企業(yè)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型走品牌路線(xiàn)，雖然在批發(fā)通路有很高的知名度，但在中高檔商業(yè)領(lǐng)域（如百貨系統(tǒng)）知名度幾乎為零。2）、從對(duì)外公關(guān)水平上分析優(yōu)劣勢(shì)：渠道及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固性、分布狀態(tài)、終端的盈利能力、品牌對(duì)外的認(rèn)知度等。有空間絕好的時(shí)機(jī)，也面臨巨大的威脅！如何避開(kāi)主要威脅，把握時(shí)機(jī)？企業(yè)的內(nèi)部資源和能力分析：有形資源：知名國(guó)際時(shí)尚品牌的進(jìn)駐，對(duì)國(guó)內(nèi)時(shí)尚男裝市場(chǎng)也形成了一定的威脅。這些品牌在國(guó)內(nèi)有著迅猛的發(fā)展勢(shì)頭，特別是2008年隨著奧運(yùn)風(fēng)的盛行，運(yùn)動(dòng)裝/商務(wù)休閑已成為男裝行業(yè)的消費(fèi)主流?！案叱杀尽敝饕憩F(xiàn)為：國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力、能源、環(huán)境、原材料等成本剛性增長(zhǎng)，出口退稅降低，人民幣升值增加出口成本。這其中包括：很多中檔男裝品牌采用加盟方式經(jīng)營(yíng)，甚至多級(jí)代理，渠道中間環(huán)節(jié)增多，逐級(jí)提價(jià)從而造成整體定價(jià)率高的現(xiàn)象。借助較高的直營(yíng)和自產(chǎn)比例，雅戈?duì)杽t實(shí)現(xiàn)了低于4倍的定價(jià)倍率，報(bào)喜鳥(niǎo)品牌定位更高，但公司直營(yíng)比例相對(duì)較低，因而加價(jià)率在中端品牌中水平偏高。相比之下，收入為1萬(wàn)億元。 研究報(bào)告預(yù)測(cè)，2013年男士商務(wù)正裝與商務(wù)休閑銷(xiāo)售收入將達(dá)3404億元，%。在紡織服裝行業(yè)整體低于預(yù)期之下，商務(wù)休閑男裝企業(yè)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)較快增長(zhǎng)，成為男裝細(xì)分行業(yè)增速最快的子行業(yè)。一、中國(guó)服裝行業(yè)分析 近年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，商務(wù)與社交活動(dòng)日益頻繁。男裝企業(yè)受益于深度城鎮(zhèn)化和消費(fèi)升級(jí)獲得加速發(fā)展。 今年一季度，%，%。同時(shí)，商務(wù)正裝與商務(wù)休閑男裝市場(chǎng)收入占男裝市場(chǎng)比重不斷提升。男裝行業(yè)上市公司品牌多定位于中高端，且布局于二三線(xiàn)城市，將明顯受益于未來(lái)這些城市的消費(fèi)升級(jí)。 國(guó)內(nèi)的高端男女裝在7倍到10倍加價(jià)率，如：歐度、雷迪波爾、迪文迪路等，同樣高于國(guó)際二線(xiàn)品牌。另外，中檔男裝主要進(jìn)駐專(zhuān)賣(mài)店、百貨商場(chǎng)專(zhuān)柜等，但商場(chǎng)的扣點(diǎn)和商鋪的租金較高，商場(chǎng)的實(shí)際扣點(diǎn)率通常達(dá)到20%至40%，商鋪?zhàn)馐郾韧ǔ＿_(dá)到10%至30%。“高風(fēng)險(xiǎn)”主要表現(xiàn)為：家紡已進(jìn)入貿(mào)易摩擦多發(fā)期；以美國(guó)為代表的國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格走低；轉(zhuǎn)口貿(mào)易受挫；東南亞一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起；國(guó)內(nèi)減順差，加大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)壓力，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格難以隨國(guó)家啟動(dòng)內(nèi)需而增長(zhǎng)。但更深入的來(lái)看，這種主流消費(fèi)風(fēng)氣是中國(guó)人消費(fèi)盲從、審美盲從的一種表現(xiàn)。如：H＆M、ZARA、D＆G 等。 技術(shù)資料：在產(chǎn)品研發(fā)到銷(xiāo)售過(guò)程的價(jià)值鏈中，領(lǐng)先于對(duì)手的技術(shù)或能力無(wú)形資源：六、企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略制定的思路（公司存在的不足與威脅）：品牌有一定的知名度，但不溫不火。員工情緒低沉，怠工現(xiàn)像嚴(yán)重。一個(gè)好的市場(chǎng)戰(zhàn)略，最核心的內(nèi)容是“隱其弊，而顯其利”，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)企業(yè)是以上所有資源和能力均優(yōu)良的。擴(kuò)張戰(zhàn)略必將成為首選方案。而是諸如：品牌能否在眾多知名品牌中脫穎而出，渠道和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是否牢固高質(zhì)量，資金鏈?zhǔn)欠翊嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品能否形成新的突破……在你沒(méi)有真正找對(duì)形成威脅的原因，就開(kāi)始進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，則多開(kāi)一家店，就增加了一份威脅，增大了一分失敗的幾率。那么當(dāng)市場(chǎng)擴(kuò)張后，沒(méi)有充分的管理，這些市場(chǎng)將面臨更大的威脅。比如，麥當(dāng)勞的“M”形標(biāo)志，我們隨處所見(jiàn)，特別醒目，你會(huì)被它的“M”字所吸引，當(dāng)你走到麥當(dāng)勞餐廳里面時(shí)，“M”形無(wú)處不在，小到紙巾、杯子，大到招牌、墻報(bào)，無(wú)形中給你視覺(jué)的記憶。在單一產(chǎn)品格局下，營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)都是圍繞提升同一個(gè)品牌的資產(chǎn)而進(jìn)行的，而產(chǎn)品種類(lèi)增加后，就面臨著很多難題。 當(dāng)前，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)就在發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，就在這一問(wèn)題上決策失誤而翻了船的，不僅未能成功開(kāi)拓新產(chǎn)品市場(chǎng)，而且還連累了老產(chǎn)品的銷(xiāo)售。如果品牌延伸戰(zhàn)略失誤的話(huà)，就會(huì)造成“品牌稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生，就會(huì)傷害品牌的主體，就很難獲取較好的銷(xiāo)售與利潤(rùn)，更談不上品牌的積累。第三，圍繞品牌資產(chǎn)目標(biāo)，創(chuàng)造性地策劃低成本提升品牌資產(chǎn)的營(yíng)銷(xiāo)傳播策略，并要不斷檢核品牌資產(chǎn)提升目標(biāo)的完成情況，調(diào)整下一步的品牌資產(chǎn)建設(shè)目標(biāo)與策略。只要按照上述五個(gè)核心方面進(jìn)行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與科學(xué)管理，品牌就像年輕力壯的小伙子一樣，活力無(wú)限!市場(chǎng)呼喚品牌， 品牌需要規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略時(shí)代到了，伙伴們，你準(zhǔn)備好了嗎?四、爵卡尼杰亞服裝 是重慶本土?xí)r尚男裝行業(yè)龍頭,在市場(chǎng)上享有一定的品牌知名度和美譽(yù)度,產(chǎn)品綜合市場(chǎng)占有率逐年成上升趨勢(shì)三、尼杰亞公司的SWOT 分析 (3) 享有產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群是某產(chǎn)業(yè)的相同、相近與相關(guān)企業(yè)聚集某地，進(jìn)而吸引一些相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)駐該地，從而形成的一個(gè)有效的經(jīng)濟(jì)群體。 （7）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在客服方面，實(shí)施體驗(yàn)式賣(mài)場(chǎng)及百分百顧客滿(mǎn)意服務(wù)， 今年開(kāi)始全面推行體驗(yàn)式服務(wù)，在終端賣(mài)場(chǎng)中推廣體驗(yàn)日、紀(jì)念日、一周衣櫥、一夜聯(lián)盟的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)理念。（3）由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增設(shè)的組織機(jī)構(gòu)可能運(yùn)行不暢，比如2012年增加的總經(jīng)辦、營(yíng)運(yùn)中心、事業(yè)發(fā)展部。他發(fā)現(xiàn)，營(yíng)運(yùn)中心主要關(guān)注直營(yíng)渠道建設(shè)，而非市場(chǎng)終端。爵卡尼杰亞作為重慶目前第一家生產(chǎn)、銷(xiāo)售時(shí)尚英倫男裝的中小企業(yè)，成為西南男士時(shí)尚男裝品牌潛力股，屹立至今的爵卡“粗放型“的批發(fā)管理模式面臨一定瓶頸，行業(yè)企業(yè)紛紛向”零售“企業(yè)轉(zhuǎn)型，試圖通過(guò)內(nèi)部改造最終實(shí)現(xiàn)終端平效上升從而帶動(dòng)新一輪的快速發(fā)展。尼杰亞面市至今，國(guó)內(nèi)同行們都一邊看著爵卡 在服裝行業(yè)市場(chǎng)上推出的新產(chǎn)品、新款式被“盜版”仿制是服裝業(yè)的普遍現(xiàn)象，這導(dǎo)致很多企業(yè)花費(fèi)較多人力、物力、財(cái)力開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品上市不久就被他人仿制，這些企業(yè)的權(quán)益無(wú)法得到有效保護(hù)，同時(shí)也導(dǎo)致服裝產(chǎn)品循環(huán)降價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)局面。四、so、wo、st、wt戰(zhàn)略SO——優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，關(guān)注市場(chǎng)的新變化，及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。5）、對(duì)各部門(mén)推行的規(guī)章制度和方案沒(méi)有強(qiáng)有力的監(jiān)督、檢查、考核措施，導(dǎo)致部門(mén)管理工作脫節(jié)。 對(duì)TOA系統(tǒng)操作不熟悉，特別是OA系統(tǒng)基本上沒(méi)有登錄去查看相關(guān)通知、資料導(dǎo)致各部門(mén)下發(fā)的資料沒(méi)有及時(shí)傳達(dá)、學(xué)習(xí)和執(zhí)行。另一方面，這些思想和工具幫助中國(guó)企業(yè)提升了管理水平，但另一方面，卻導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，管理成本越來(lái)越高，管理難度越來(lái)越大。第三步：對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，然后及時(shí)獎(jiǎng)懲。流程標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行效率和質(zhì)量就有了保證，管理者需要執(zhí)行者做什么，執(zhí)行者一看流程就清楚了。那么，另一極端現(xiàn)象即管理制度很復(fù)雜又是怎么形成的呢？企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，不斷制訂、補(bǔ)充和完善管理制度（有的空降職業(yè)經(jīng)理人為了顯示自己的能力，一到任就制訂出一大堆制度，這樣的“人才”彼此進(jìn)行著“建制”比賽），使內(nèi)容越來(lái)越豐富，豐富到了幾乎無(wú)法實(shí)施的地步。但如果我們把文件簡(jiǎn)化在一張紙上，告訴他第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，他很快就會(huì)了。制度管人，是可行的，但太難，成本太高。（2）年、月、周生產(chǎn)計(jì)劃制訂的質(zhì)量情況。?平均存貨??100%全員勞動(dòng)生產(chǎn)率?＝?報(bào)告期完成產(chǎn)值（或增加值）247。第三步，按照第一步提出的考核指標(biāo)，對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行考核，解決了“做得怎么樣”的問(wèn)題。這個(gè)圖看起來(lái)像一只飛翔的大鳥(niǎo)，“指標(biāo)＋流程＋考核”為脊椎，“管理溝通＋管理督導(dǎo)”是其雙翅的骨架，而管理診斷是雙翅上的羽毛。比如，一個(gè)新員工剛到公司，領(lǐng)導(dǎo)安排他去辦一件事情，但在辦這件事情之前需要借款，可他不知如何借。表： 借款流程實(shí)施環(huán)節(jié)相關(guān)部門(mén)及人員部門(mén)總監(jiān)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理管理行為相關(guān)說(shuō)明根據(jù)額度和權(quán)限設(shè)置，來(lái)決定是否上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理（三）、加盟事業(yè)部整體組織基礎(chǔ)規(guī)劃： 組織是管理的基石，管理總是需要由組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。全力拓展全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整渠道拓展隊(duì)伍和終端營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，從而完成公司給定的開(kāi)發(fā)拓展目標(biāo)和回款銷(xiāo)售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司品牌發(fā)展。 工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 1）各區(qū)域店鋪拓展情況：店鋪質(zhì)量、數(shù)量、加盟商級(jí)別，店鋪的流失控制。優(yōu)化過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的過(guò)程。（六）、注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效，增設(shè)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金