【正文】 同時在戰(zhàn)略方案的長期實施過程中，外部環(huán)境與內部條件不可能一成不變。如能做到各方面平衡協調并加以控制，企業(yè)可實現其戰(zhàn)略目標，長盛不衰。 三．戰(zhàn)略實施和控制 在通過科學、公正、客觀地分析東航在新世紀所處的環(huán)境和所面臨的問題與困難，理性、務實、正確地制定東航在新世紀的公司戰(zhàn)略之后，如何把既定的公司戰(zhàn)略有效地實施、并且對其進行實事監(jiān)控，是能否達到預期目標、完成計劃任務的關鍵步驟。多樣化戰(zhàn)略是通過兼并另外一個有協作可能的企業(yè)，或從企業(yè)內部新生出一個新的、但與企業(yè)原有業(yè)務具有內在聯系的新業(yè)務部分，從而能更好地發(fā)揮老業(yè)務優(yōu)勢。東航圍繞著主營業(yè)務航空運輸發(fā)展“一條龍”的經營開發(fā)理念。在民航總局的牽頭下，東航與云航、西北航的兼并、聯合正是一體化戰(zhàn)略中的橫向一體化的表現?？v向一體化戰(zhàn)略是集中在業(yè)務鏈上的延伸。井底之蛙是無法在世界航空界站穩(wěn)腳的，閉門造車是擋不住“入世”后的外航諸強的。在東航和云航聯手之后，可以優(yōu)勢互補，進行點到點的航空運輸活動，共鑄輝煌。 2．合資戰(zhàn)略是一種普遍采用的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式，也是實現一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略的有效途徑。采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)將全部或絕大部分的資源集中使用在最能代表自己優(yōu)勢的某一項業(yè)務上，力求取得在該業(yè)務上的最優(yōu)業(yè)績。以東航為基礎，聯合云南航空公司，兼并西北航空公司，組建新的航空集團公司。 基于東航在新世紀的發(fā)展目標和在新世紀中對其大為有利的發(fā)展條件，東航在新世紀中采取的公司總體戰(zhàn)略理所應當是發(fā)展性戰(zhàn)略?？梢允刮覀儚亩喾N戰(zhàn)略方案中選出最適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略種類，也為戰(zhàn)略的有效實施奠定了合理和堅實的基礎。從內部環(huán)境來看，東航的整體發(fā)展態(tài)勢良好，機隊配置與航線布局日趨科學合理，員工素質大步提高，經濟效益穩(wěn)中有升。1997年，東航在浦東機場建設基地。在“九五”期間，加快了開發(fā)飛機維修、設備制造等科技項目，應用科技成果。1998年，國家確定國民經濟增長速度為8%，中國民航發(fā)展在達到相當規(guī)模后，增長速度不可能像過去那么高，適度快速發(fā)展是符合實際的，也是必要的。 國內方面，1996年進入上海的國內航空公司有21家。 以上是東航所處外部環(huán)境的優(yōu)勢。 中國是歷史悠久、山川秀麗、旅游資源極其豐富的文明古國，對國外的旅游者有著極大的吸引力。 高價值的產品適宜航空運輸。1990年，中共中央、國務院宣布以開發(fā)、開放上海浦東為龍頭，把上海建成國際經濟、金融和貿易中心后，航空運輸有了快速增長，%%；%%。首先，讓我們來分析東航在新世紀所處的內外部環(huán)境，以便為東航在新世紀的戰(zhàn)略選擇和實施、控制打下良好基礎。 二．東航新世紀內外環(huán)境分析 回顧成績，已屬過去；展望未來，充滿希望。在對外投資管理上，攤子鋪得過大，對有的項目調查研究、分析論證不夠，管理得也不嚴，有的 甚至造成失誤。 經營方面，還比較粗放。有6個基層單位被評為省（市）級“文明單位”；1992年、1996年東航兩次被評為上海市交通郵電系統“文明單位”，1997年1998年度，東航跨入上海市“文明單位”行列，交出一份出色的答卷。1991年至1997年利潤總額居全國民航同行業(yè)前列。1995年初，中共中央、國務院提出“實施大公司、大集團戰(zhàn)略”，鼓勵以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨所有制的大型企業(yè)集團，加快搞活企業(yè)的步伐。轉換機制 東航在實現集團化的同時，為募集更多資金、拓寬融資渠道、擴大生產規(guī)模、加速現代化企業(yè)制度建設，1992年11月11日在東航第二屆工代會既第二屆職代會上，王立安總經理提出“推行自下而上的股份制改造”并分兩步走的設想：第一步，先通過股份制形式，把目前地方興辦航空事業(yè)的積極性與公司的現有優(yōu)勢結合起來，逐步把分公司改建成由東航和地方政府共同出資的有限責任公司；第二步，進行公司總部的改制。在這種形勢下，東航又邁出了發(fā)展的第二步“組建集團、多角化經營”。東航抓住機遇，深化改革，開拓創(chuàng)新，銳意進取，在短短的10年中，邁出四大步：第一步，厲兵秣馬，飛向世界；第二步，組建集團，多角經營；第三步，改制上市，轉換機制；第四步，聯合兼并，擴大規(guī)模。該公司總部設十二個處室，下轄：上海飛行隊、民航第十三飛行隊、民航的十四飛行隊、江西獨立中隊、飛機維修工程部、客艙服務部、飛行培訓中心、電腦中心、直升機公司、東航國際旅游公司、航空食品公司和上海國際機場賓館。但是，上海民航的發(fā)展始終跟不上飛速增長的社會需求，供求矛盾日益突出，民航政企不分的管理體制已不適應新形勢的發(fā)展，必須徹底改革。20世紀初，中外民航界人士都把上海作為開辦航空公司和通航的首選城市。但是，正是從企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點出發(fā)，追求利潤已經從企業(yè)的短期目標與企業(yè)的長期發(fā)展目標相沖突時，越來越多的企業(yè)家考慮的是長期發(fā)展目標。他們的主要工作是為企業(yè)家充當參謀的角色，調查研究，分析趨勢，制定方案，供企業(yè)家選擇和決策。發(fā)達國家的企業(yè)戰(zhàn)略管理已經發(fā)展到了非常成熟的階段。其次，信息系統為戰(zhàn)略的分解和各層次戰(zhàn)略的銜接提供了依據和分析信息，使戰(zhàn)略及相應資源的分配能符合企業(yè)內部的能力特征。 1．根據戰(zhàn)略的要求調整組織結構和相應的指揮和溝通關系。 4．根據以上分析所得的外部戰(zhàn)略性成功要素和內部企業(yè)核心競爭力兩類因素，決定企業(yè)在本戰(zhàn)略期間有關戰(zhàn)略性關鍵事件的排序，作為該戰(zhàn)略期的目標。 戰(zhàn)略制定過程可以僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也可以是一個正規(guī)計劃的過程（計劃學派），或是系統分析的過程（定位學派），或是知覺認識的過程（認識學派）；戰(zhàn)略制定過程可以是組織中某一個人的認識過程（企業(yè)家學派），也可以是有個別領導所推動（設計學派，計劃學派，定位學派，企業(yè)家學派等），也可以受企業(yè)文化所推動（文化學派），還可以受外部環(huán)境所推動（環(huán)境學派）。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受影響的被動反應。 4．權力學派 權力學派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力，施加影響和不斷談判的過程。 企業(yè)家學派比較適用于新建的企業(yè)和處于轉變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。企業(yè)家學派，認識學派，學習學派，權力學派，環(huán)境學派，文化學派等六大學派都屬于這個階段。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務是選擇最有盈利能力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經選定的行業(yè)中自我定位。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢（內部評價），充分體現了組織內外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。 （8）企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性。 （4）企業(yè)戰(zhàn)略具有現實性。戰(zhàn)略管理的實質是以戰(zhàn)略目標為核心，以企業(yè)環(huán)境為依據，以資源運用和價值創(chuàng)造為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個完整的管理系統。 東航作為中國三大骨干航空公司之一，無論是從企業(yè)本身的經濟效益出發(fā)，還是從國家形象利益考慮，都必須做到保持良好的經濟效益，樹立良好的企業(yè)形象，維護中國民航的尊嚴。 人們還將戰(zhàn)略引申到經濟活動中。 在西方，戰(zhàn)略（strategy）一詞來源于希臘語“strategos”或演變出的“stragia”。21世紀以后，隨著科學的快速發(fā)展和經濟的全球化，企業(yè)戰(zhàn)略管理的地位和作用定將更為重要。推行正確，科學的戰(zhàn)略管理是必由之路。20世紀競爭成功的主要因素是規(guī)模及實現規(guī)模所要求的專業(yè)性活動和嚴格的內部控制。東航只有推行戰(zhàn)略管理，做到高瞻遠矚，搶先發(fā)現機會，占領市場，分析競爭對手，找出自身的不足和優(yōu)勢，揚長避短，才可能在競爭中取勝。 外部環(huán)境和競爭成功因素的改變，已經使企業(yè)，特別是那些嗅覺靈敏的企業(yè)意識到重新確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位的必要性，新的競爭戰(zhàn)略和新的戰(zhàn)略觀點在逐漸出現。戰(zhàn)略管理學科的理論和方法在80年代中期引起政府部門和企業(yè)界的高度重視。早在春秋時代，齊人孫武總結戰(zhàn)爭經驗寫成的《孫子兵法》，就蘊藏著豐富的戰(zhàn)略思想，至今流傳，影響甚廣，惜未用“戰(zhàn)略”來命名。一個政府或政黨制定的一定歷史時期內的全局性的路線、方針，包括預定的總體目標和為實現目標所作的力量部署，采用手段等，即可視為戰(zhàn)略。制定和實施正確的戰(zhàn)略，已被看作企業(yè)成功的關鍵。 （3）進行結構調整，形成適合戰(zhàn)略特征的組織結構、戰(zhàn)略信息系統和戰(zhàn)略控制系統，以促進戰(zhàn)略的實施。經驗表明，企業(yè)戰(zhàn)略通常著眼于未來3年至5年乃至更長遠的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的、變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨著風險。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的效果。這個階段主要有設計學派，計劃學派以及定位學派。基于這樣的理念，計劃學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。定位學派更是將企業(yè)的成敗歸結為企業(yè)外部的行業(yè)因素，過分依賴對行業(yè)的選擇，相對忽略了企業(yè)內部因素，尤其是企業(yè)內部資源，和競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。但是，如果戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，除了依靠直覺，他們如何制定戰(zhàn)略呢？學習學派的回答是：通過學習過程！戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想和行動，學習和控制，穩(wěn)定與改變的相結合的藝術性過程。由于日本企業(yè)經營的成功，對文化，特別是企業(yè)文化的研究在20世紀80年代形成了一個高潮。于是，進入了下一個階段，出現了一個新的學派——綜合學派。具體工作內容包括： 1．確定或重審企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠景。 4．制定有關戰(zhàn)略實施的政策和計劃，并將戰(zhàn)略目標進行層層分解，制定相應的具體目的和實現目的的方法。 其中控制系統的任務既包括對戰(zhàn)略實施各階段效果的追蹤和評價，還包括對非預計環(huán)境的意識和相應的反應性行動，以及必要的戰(zhàn)略改革。只有將企業(yè)視為一個處于特定環(huán)境、具有自身生存壓力和利益目標的獨立生命體，才談得上企業(yè)戰(zhàn)略，才談得上高效率地利用潛在資源實現自身目的。向海外發(fā)展已經成為大中型企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要內容。這也給企業(yè)的組織機構帶來了深刻的影響，傳統的以直線式信息傳遞為基礎的金字塔式或矩陣型企業(yè)組織結構模式正在向以網絡化信息傳遞為基礎的扁平型（松散型）的彈性組織結構轉化。東航戰(zhàn)略環(huán)境分析 一．東航基本情況綜述 1．東航的誕生 上海位于太平洋西岸，長江入海口，地處富饒的長江三角洲，背靠蘇、浙、皖、贛、湘、鄂、川7省，經濟腹地廣闊，水陸交通發(fā)達，自古就有“江海之通津，東南之都會”的美譽。 中國人民共和國建立以來，上海的民用航空運輸事業(yè)從小到大，逐步發(fā)展壯大，為上海和全國的社會主義現代化建設及國際交往發(fā)揮著日益顯著的作用，航空運輸已成為上海市交通運輸系統的重要組成部分。 東航的經營方針是：安全第一，旅客至上，講究信譽，提高效益。 當時，東航有職工3526人，飛行人員271人，1983年前評為研究員和高級工程師的各一人，工程師76人，經濟師3人，高級會計師1人、會計師5人。 第二步多角經營 為推動企業(yè)加強橫向經濟聯合，1987年12月，國家經濟體制改革委員會、國家經濟委員會發(fā)出《關于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》。 聯合兼并 取得較好的經濟效益。先后榮獲“民航運輸服務質量上臺階活動”三連冠、“全國用戶滿意服務單位”、“10萬旅客話民航第一名”等榮譽稱號。 深化改革方面，東航股票上市后，改制不夠。在生產管理上，以東航整體利益為重的全局觀念樹立得還不夠，在航線、航班安排和運力的調配上有時不是“一盤棋”，還存在內耗現象?？傊?，管理的深層次的矛盾還未從根本上解決，與社會主義市場經濟還不相適應。因此，企業(yè)不僅要對企業(yè)外部宏觀微觀環(huán)境的瞬息變化做出快速反應，而且必須審時度勢，高瞻遠矚，把握大局，力求使企業(yè)內部條件與外部環(huán)境保持動態(tài)平衡，以期取得長期生存與發(fā)展。同時，國家和上海的經濟繁榮也為東航的發(fā)展壯大提供了無限機遇和有利條件。據統計，海外旅客來華的主要目的已由觀光轉向以商務