【正文】 問題的解決方案不是就每一個(gè)問題孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜合各中心 /子集團(tuán) 的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。 天一創(chuàng)投 的績(jī)效監(jiān)控由 綜合運(yùn)營(yíng)中心 牽頭組織，各職能中心及 子集團(tuán)提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。 綜合運(yùn)營(yíng)中心 總裁 綜合運(yùn)營(yíng)中心在每月初完成季度計(jì)劃完成情況表； 綜合運(yùn)營(yíng)中心在會(huì)前 3 天 對(duì)本季度計(jì)劃完成情況做出 差距分析并找出主要疑點(diǎn)； 各單位提前 1周 作出對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措。 9. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá)標(biāo)率等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。 一般常見的假設(shè)，例如： 通貨膨脹率不超過 4% 材 料價(jià)格維持去年相同水平 行業(yè)目前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件 四、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 1. 公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、現(xiàn)金等），競(jìng)爭(zhēng)策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的 重大措施。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)弱勢(shì)總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和改善點(diǎn)即可。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦 分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。企業(yè)成長(zhǎng)的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。 第六章 附 則 第四十一條 本辦法經(jīng) 天一創(chuàng)投 董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行， 天一創(chuàng)投 戰(zhàn)略投資中心 負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。 第三十四條 經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)， 不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)， 并針對(duì)出現(xiàn) 的偏差和問題 要 提出改善 的 建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。 第二十九條 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。 第二十五條 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。 第二十條 如遇特殊情況 天一創(chuàng)投 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng) 天一創(chuàng)投 董事會(huì)批準(zhǔn)。 第十三條 天一創(chuàng)投 每年 10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體 流程見附件一 ： 第一步： 天一創(chuàng)投 總 裁 組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì) ， 審視公司戰(zhàn)略 ， 通過對(duì)歷史業(yè)績(jī)的回顧和未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè) ， 確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； 第二步： 天一創(chuàng)投 各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建議； 第三步： 戰(zhàn)略投資中心 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案； 第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì) 戰(zhàn)略投資中心 編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充； 第 五步：董事會(huì)審議確定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版見附件二 ； 第六步： 天一創(chuàng)投 職能 中心 、 各子集團(tuán) 負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí) 天一創(chuàng)投 確定的 本中心 或本單位 年度計(jì)劃。 第六條 年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)由 天一創(chuàng)投 總 裁 、副總 裁 、 各子集團(tuán) 總經(jīng)理、 天一創(chuàng)投 各職能 中心總 監(jiān) 組成；月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 會(huì) 由 天一創(chuàng)投 總 裁 、副總 裁 和 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)、財(cái)務(wù)管理中心 總監(jiān) 組成。 第三條 公司建立 “上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計(jì)劃” 的計(jì)劃管理體系，按照 PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。 第十條 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)以季度為單位考核 天一創(chuàng)投 職能 中心 、 各子集團(tuán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與職能 中心、 各子集團(tuán) 的薪酬掛鉤。 天一創(chuàng)投、 天一創(chuàng)投 職能中心、各子集團(tuán) 季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過后實(shí)施。 第二十三條 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào) 集團(tuán) 董事會(huì)批準(zhǔn)。 第三十三條 各子集團(tuán) 每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。 第三十九條 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。 A、收益性分析 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。 C、生產(chǎn)力： 企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃性等方面加以分析。 （ 5）信息系統(tǒng)的分析 ：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。 5. 潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者 6. 替代品的威脅 7. 機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅 三、計(jì)劃的假設(shè)前提 計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會(huì)面對(duì)一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提。 6. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂 工程項(xiàng)目 所發(fā) 生的直接材料、人工、及 項(xiàng)目 費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。（提前 1周） 按修改要點(diǎn)和規(guī)定時(shí)間表進(jìn)行修改， 戰(zhàn)略投資中心 跟蹤進(jìn)度，總裁審核，由董事會(huì)最終審批。 專題會(huì)議 討論公司經(jīng)營(yíng)中遇到的問題 天一創(chuàng)投 總裁、副總裁、綜合運(yùn)營(yíng)中心 、 財(cái)務(wù)管理中心 負(fù)責(zé)人、