【正文】 是他們在我畢業(yè)的最后關頭給了我們巨大的幫助與鼓勵，給了我很多解決問題的思路，在此表示衷心的感激。致 謝四年的大學生活就快走入尾聲，我們的校園生活就要劃上句號，心中是無盡的難舍與眷戀。沒有他們的幫助，我將無法順利完成這次設計。本人授權　　 　 　大學可以將本學位論文的全部或部分內容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。盡我所知，除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構的學位或學歷而使用過的材料。鮑恩著，[M].北京：企業(yè)治理出版社，2001:1812[7][M].合肥：安徽人民出版社，2001:1523[8]王一江，[M].上海：上海人民出版社，1991:9920[9]李桂萍，[J].經(jīng)濟問題，2000,(3)：1467[10][J].人才開發(fā)，2000,(5)：3055[11][J].工業(yè)企業(yè)治理，2000,(2)：2134[12]鄧國華，[J].華東經(jīng)濟治理，2001,(9)：1723[13]蔣春燕，、原因與對策[J].中國軟科學，2001,(7)：2555[14]李軍，[J].現(xiàn)代企業(yè)，2003,(10)：2078[15] 黃國萍. 淺析中小企業(yè)對知識型員工的管理策略[J].商業(yè)經(jīng)濟, 2008,(2):5165 [16] 柏文靜. 如何管理知識型員工[J].吉林農(nóng)業(yè)科技學院學報, 2009,(1):245 [16] 馬佳意. 知識型員工及其管理初探[J]. 商場現(xiàn)代化, 2009, (11)：921[18] 劉錦霞. 試論知識型員工在企業(yè)中的重要地位[J]. 內蒙古科技與經(jīng)濟, 2004, (13) ：1632[19] 孔麗華. 如何實現(xiàn)知識型員工的人性化管理[J]. 河北企業(yè), 2007, (3) ：3470 謝 辭在完成畢業(yè)論文的過程中，很多良師益友給了我?guī)椭椭笇В诖吮硎靖兄x。希望在以后的研究中能夠進行相關內容的完善。建立合作型文化，就要加強員工的團隊合作意識和精神，鼓勵員工與他人合作，彼此依賴，強調團隊協(xié)作觀念，促進團隊協(xié)作行為。 建設以人為本的和諧企業(yè)文化，注重培育創(chuàng)新精神樹立以人為本，尊重人性的價值理念。而在知識型員工團隊中，盡管也有領導，但這種領導常常沒有特權，只是一個召集人；其成員之間的關系一般不特別表現(xiàn)為上下級關系，共同分擔風險、分享利益；而且，由于每個成員都是某一方面的“專家”，在自己的專業(yè)領域內有較充分的發(fā)言權，團隊中于是就不會存在傳統(tǒng)意義上的“權威人物”，從而表現(xiàn)為團隊成員地位上的平等性。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為高新技術企業(yè)對人和組織的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要，因此，這種培訓和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。如果在某一企業(yè)不能得到發(fā)展，他們很可能會離開該公司去尋求新的發(fā)展機會，即便不能離開，也不可能在工作中充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性。因為薪酬提提供的物質生活保障,不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提,也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎。越是設計得當?shù)墓ぷ?，就越有助于知識型員工的自身的成長和發(fā)展，同時也有助于知識型員工取得更大的業(yè)務成就。同樣，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協(xié)作。知識型員工往往注重自身價值的實現(xiàn)。德魯克（1959）最先提出了知識型員工的概念：知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。高風險性使得高科技企業(yè)的工作具有相當大的強度和壓力．（3）高科技企業(yè)依靠高素質的知識型員工高新技術企業(yè)專注于某一高新技術領域的研究開發(fā)，以求取得突破性成果而生存發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的價值。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身是一個相當復雜的問題，然而公平理論仍然對我們有著重要的啟示。正強化就是獎勵組織上需要的行為，使之加強；負強化就是懲罰與組織不相容的行為，使之削弱。大多數(shù)激勵因素，如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等，都是通過目標來影響工作動機的．他認為目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現(xiàn)目標。麥克利蘭(D．McClelland)在1961年提出了著名的“三種需要理論”，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權力需要、親和需要，從學習和經(jīng)驗中得來的不同需求會影響到人怎樣面對他們的工作。所以根據(jù)馬斯洛的需要理論，要激勵某人必須知道他現(xiàn)在所處的需要層次，然后通過滿足該層次以及更高層次的需要來達成激勵的效果。對于一個企業(yè)而言，激勵就是企業(yè)發(fā)展的加速器，有效的激勵制度可以起到以下幾個方面的作用：一是吸引優(yōu)秀的人才；二是開發(fā)員工的潛力；三是留住人才；四是創(chuàng)造良好的競爭優(yōu)勢。需要欲望產(chǎn)生動機，動機決定行為。（3）文獻研究法。知識型員工與普通員工相比有其特殊性，他們的激勵不同于普通員工，本文主要研究高科技企業(yè)知識型員工的激勵問題?！?]在我國，也有很多的學者提出了一些建設性的激勵措施。2]斯蒂芬知識治理專家馬漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務成就、金錢財富。而目前企業(yè)的激勵措施忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵施加于所有人，缺乏對員工具體需求的激勵，存在將一般員工與知識型員工激勵混同的誤區(qū)?？v觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。如何激勵高科技企業(yè)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的治理者們首先要考慮的問題。知識型員工的概念最早是美國治理學家彼得－德魯克提出來的，指的是“那些把握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”1]其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。知識則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創(chuàng)造出新價值。同時，我國高科技企業(yè)中知識型員工的激勵中存在的問題如下：知識型員工激勵機制有缺陷，知識型員工管理、激勵方式不科學，忽略知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，缺乏支持激勵體制的企業(yè)文化．本文的研究在于解決我國高科技企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題，對高科技企業(yè)又快又好的發(fā)展有重要意義。然后把知識型員工激勵問題放在中國進入知識經(jīng)濟的時代背景下，探討如何解決這一問題。在心理學中，激勵就是激發(fā)人的動機，以促進個體有效地完成目標的心理過程。②有效的激勵講究方式、方法，要遵循一定的原則，才能有的放矢，達到激勵的目的。20世紀40年代到80年代之間，諸多西方學者進行激勵研究，著重解釋企業(yè)激勵問題產(chǎn)生的原因及如何進行有效激勵這一基本課題，對企業(yè)激勵實踐起著很強的指導作用。雙因素理論的意義在于：使企業(yè)意識到首先要保證員工在保健因素方面的滿足，否則，就會引起他們的不滿。再次，親和需要與權力需要和管理的成功密切相關，最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的入。對一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。因此，他要進行縱向和橫向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。因此，高技術企業(yè)實質上就是知識高積累和快速創(chuàng)新兼具型企業(yè)，特別是快速的知識創(chuàng)新能力，是高技術企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的最重要源泉。（4）高科技企業(yè)是新興企業(yè)，歷史較短，往往在成立之初便著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或者已經(jīng)開始或完成了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉型。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：（1）具有專