【正文】 成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，此時仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。重要性原則在全面內(nèi)控的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)關(guān)注重要事項(xiàng)和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。除此之外，良好的社區(qū)關(guān)系是確保獲得持續(xù)的社區(qū)支持的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　為了計(jì)算出股東的價值，其中自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法計(jì)算公式如下：權(quán)益價值=公司價值負(fù)債=預(yù)測期內(nèi)各期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值＋預(yù)測期后現(xiàn)金流的現(xiàn)值負(fù)債④基于平衡的業(yè)績評價方法　　平衡計(jì)分卡的目的是提供一個綜合的業(yè)績評價框架,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。如果這些項(xiàng)目在利潤表中被計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，應(yīng)該加回到利潤中，同時也應(yīng)加回到當(dāng)年的占用資本中。優(yōu)點(diǎn)①如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業(yè)績，管理者非?？赡茉跊Q策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。計(jì)算公式如下：投資報酬率 = EBIT(息稅前利潤)/投資占用資本 = EBIT/(非流動資產(chǎn)+營運(yùn)資本)　　注：投資占用的資本 = 非流動資產(chǎn)+營運(yùn)資本 = 非流動資產(chǎn)+流動資產(chǎn)流動負(fù)債 = 長期負(fù)債+所有者權(quán)益如果測試是否應(yīng)該增加一個項(xiàng)目(如果已經(jīng)包含就減去)，將項(xiàng)目的息稅前利潤和投資占用成本分別加入分子、分母，可以求得含有項(xiàng)目的投資報酬率，依此作為項(xiàng)目取舍的依據(jù)。除此之外，單純使用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價還有以下缺陷：　　⑴存在通過盈余管理等人為操縱手段對財(cái)務(wù)報告進(jìn)行粉飾的可能性。 ③外部標(biāo)準(zhǔn)　　標(biāo)桿法是將企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)或流程與標(biāo)桿對象的最佳實(shí)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)相比較以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)、提升業(yè)績的目的。　?、鄹鶕?jù)指標(biāo)使用比率或總量形式來表達(dá)分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo) 　　絕對指標(biāo)能夠反映評價客體業(yè)績的總量大小，例如某銷售部門的年銷售收入預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核內(nèi)容包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等。⑥系統(tǒng)在線控制和手工控制系統(tǒng)在線控制含義是指依靠ERP系統(tǒng)或?qū)ｉT的預(yù)算控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的對預(yù)算事項(xiàng)的事中和在線控制。單項(xiàng)控制是指對每個預(yù)算項(xiàng)都分別加以控制。企業(yè)編制預(yù)算時，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式” 方式逬行，具體包括①確定目標(biāo)、②編制上報、③審查平衡、④審議批準(zhǔn)等步驟。 優(yōu)點(diǎn)可以利用歷史預(yù)算信息改進(jìn)對未來的規(guī)劃，可以實(shí)施更為細(xì)致的差異分析。②對預(yù)算合理性的審査需要耗費(fèi)大量時間和費(fèi)用適用為減輕編制零基預(yù)算相關(guān)的時間和費(fèi)用，一般情況下間隔幾年編制一次零基預(yù)算； 在不編制零基預(yù)算的年份，采用其他預(yù)算方法。 增量預(yù)算法含義是一種最常用的預(yù)算類型。銷售利潤率目標(biāo)利潤＝預(yù)計(jì)銷隹收入 測算的銷售利潤率測算的銷售利潤率可選取以前幾個會計(jì)期間的平均銷售利潤率成本利潤率目標(biāo)利潤＝預(yù)計(jì)營業(yè)成本費(fèi)用 核定的成本費(fèi)用利潤率核定的成本費(fèi)用利潤率可以選取同行業(yè)平均或先進(jìn)水平來確定投資報酬率目標(biāo)利潤＝預(yù)計(jì)投資資本平均總額 核定的投資資本回報率 利潤增長率法　　利潤增長率法是根據(jù)上期實(shí)際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅度〉，全面考慮影響利潤的有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定企業(yè)目標(biāo)利潤的方法。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)?！　≠Y本結(jié)構(gòu)調(diào)整不但必須，而且是一種常態(tài)，它是一個動態(tài)的過程。約定的回售條件通常為股價在一段時間內(nèi)持續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格達(dá)到一定幅度時，也可以是諸如公司股票未達(dá)到上市目的等其他條件。轉(zhuǎn)換價格　　轉(zhuǎn)換價值＝轉(zhuǎn)換比率股票市價贖回條款是指可轉(zhuǎn)債發(fā)行一段時間后，無條件或有條件在贖回期內(nèi)提前購回的條款。如果股東參加配股，其配股后的股權(quán)價值=配股前的股票市值+配股花費(fèi)=配股后的股價*配股后該股東所持股數(shù)。（2）為維持目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，需要新增的負(fù)債融資額＝S0（1＋g）P（1－d）D/E。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃時，要依據(jù)不同公司的不同條件具體測定，可以開展為：如果把負(fù)債看成一個獨(dú)立事項(xiàng)，既負(fù)債融資時靠外部融資缺口以及企業(yè)融資決策推導(dǎo)出來的。當(dāng)加權(quán)平均資本成本上升到與該累加項(xiàng)目的內(nèi)含報酬率相等(接近)時，投資已經(jīng)達(dá)到邊界。此公式的另一種表達(dá)形式：營業(yè)現(xiàn)金流量 ＝ 稅后（經(jīng)營）凈利＋折舊此處稅后（經(jīng)營）凈利近似于凈利潤。 在項(xiàng)目現(xiàn)金流量的估計(jì)中應(yīng)注意：①假設(shè)與分析的一致性；②現(xiàn)金流量的不同形態(tài)；③會計(jì)收益與現(xiàn)金流量。 在確定投資方案相關(guān)的現(xiàn)金流量時，應(yīng)遵循最基本的原則是：只有增量的現(xiàn)金流量才是與項(xiàng)目相關(guān)的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)值指數(shù) 現(xiàn)值指數(shù) = 未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值 / 現(xiàn)金流出現(xiàn)值如果PI大于1，則項(xiàng)目可接受；如果PI小于1，則應(yīng)該放棄。當(dāng)現(xiàn)金流量既定時，資本成本的高低就成為決定性的因素。投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)值代表的是投資項(xiàng)目如果被接受后公司市值的變化，而其他投資分析方法與財(cái)務(wù)管理的最高目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系；⑥凈現(xiàn)值法允許折現(xiàn)率的變化，而其他方法沒有考慮該問題。互斥項(xiàng)目指某一項(xiàng)目一經(jīng)接受，就排除了采納另一項(xiàng)目或其他項(xiàng)目的可能性。建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。原則及特點(diǎn)通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量，一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。原則及特點(diǎn)同上收益分配戰(zhàn)略含義企業(yè)的收益要在利益相關(guān)者之間分配，包括債權(quán)人、員工、國家與股東。分類財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)活動內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。 優(yōu)點(diǎn)①將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機(jī)制規(guī)范管理者的行為；②管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)具體目標(biāo)不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。 ③評價控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、評價指標(biāo)、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環(huán)節(jié)。 ②從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲幾個環(huán)節(jié)。 ④文化型模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動。 ②沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題。4. SMART原則戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略是指在公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基本框架下，如何通過生產(chǎn)運(yùn)作活動達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)的戰(zhàn)略。分類④業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業(yè)中的某一項(xiàng)較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準(zhǔn)時制配送、流通加工、倉儲等。②內(nèi)部條件　　⑴具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；⑵企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；⑶企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；⑷很強(qiáng)的市場營銷能力；⑸研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；⑹企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；⑺各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。④形象差異化戰(zhàn)略。②內(nèi)部資源與技能條件　　企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：⑴持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；⑵生產(chǎn)加工工藝技能；⑶認(rèn)真的勞動監(jiān)督；⑷設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；⑸低成本的分銷系統(tǒng)；⑹培養(yǎng)技術(shù)人員。分類成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。由于企業(yè)經(jīng)營失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實(shí)力時被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。②逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。 采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原因：①企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增，是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。不相關(guān)多元化指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。分類縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。適用情況①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力； ⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。適用情況①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達(dá)到飽和； ②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高； ③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度相關(guān)； ⑤規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。②成長型戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)核心競爭力，包括三要素：對顧客有價值；與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；很難被模仿和復(fù)制。單個供應(yīng)商的供應(yīng)量單個供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強(qiáng)。退出成本退出成本高，競爭激烈。高會考點(diǎn)精要總結(jié)第一章　企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施模式管理控制程序經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境分析管理控制模式職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施組織系統(tǒng)2. 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析機(jī)會威脅行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析優(yōu)勢劣勢企業(yè)能力分析核心競爭力分析①宏觀環(huán)境分析（PEST分析） 　　目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。新加入企業(yè)競爭威脅分析關(guān)系進(jìn)入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大?？蛻舻淖h價能力分析　　影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。成長性戰(zhàn)略含義成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。③成長型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)。密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)模或總體利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。②企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。③目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。③選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機(jī)會。分類根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：①簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過對產(chǎn)品的非實(shí)用功能等的簡化降低成本；②改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低成本；③材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；④人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費(fèi)用降低成本；⑤生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本。差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個性與形象、標(biāo)志、書面與聽覺、環(huán)境、活動項(xiàng)目等。集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力增強(qiáng)。分為基于成本戰(zhàn)略、基于質(zhì)量戰(zhàn)略，基于時間戰(zhàn)略等。【確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】　?、賁（Specific）——具體——不含糊　?、贛（Measurable）——可計(jì)量——可以量化　?、跘（Attainable）——可行——可以達(dá)到　?、躌（Relevant）——相關(guān)——與使命一致　　⑤T（Timebounded）——定時——有完成期限5. 戰(zhàn)略實(shí)施模式 指揮型模式 變革型模式戰(zhàn)略實(shí)施模式 合作型模式 文化型模式 增長型模式 ①指揮型模式特點(diǎn) 企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。 ③從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。 即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。 優(yōu)點(diǎn)①企業(yè)行為規(guī)則明確；②操作簡單，便于全員執(zhí)行；③制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。 優(yōu)點(diǎn)既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中主觀能動性的發(fā)揮。激勵控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。從資本籌措與使用特征的角度，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。對前三者的收益分配相對固定，但股東的收益是彈性的，所以股利分配戰(zhàn)略成為收益性分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。穩(wěn)健型戰(zhàn)略含義又稱為穩(wěn)健發(fā)展型，或加強(qiáng)型、