【正文】 3 市場營銷戰(zhàn)略 市場營銷從顧客的需要出發(fā)，組織企業(yè)整體性的經(jīng)營活動，以適應和影響顧客需要，并把滿足這種需要的貨物和勞務送到顧客手中，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和特點，選擇最有吸引力、最能有效滿足其需求的細分市場為目標市場，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品和適當?shù)臓I銷組合，通過差異化取得優(yōu)勢地位，稱之為目標市場營銷。從整體產(chǎn)品的概念出發(fā)，就產(chǎn)生“系統(tǒng)銷售”的概念，實際反映消費者的某項消費是一整個系統(tǒng)，一次購買就滿足使用方面的全部需要。伙伴供應商與INTEL共同成長，盡全力提高滿足要求的能力，并影響INTEL對其產(chǎn)品的要求；INTEL得到穩(wěn)定的、高質(zhì)量的供貨和特殊的零部件。例如：IBM公司由于電腦主機業(yè)務變動，需改變訂單，北美NABS螺絲釘公司承制關鍵組件傳統(tǒng)做法由于采購活動有相關程序和文書，難以對需求變化迅速反應IBM必須增加庫存，高價緊急訂單必須10天交貨，其間生產(chǎn)線閑置合作競爭共享電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，減少文書與行政往來訂單周期縮為2天，NABS幫助IBM設計更標準的零組件，用于未來的產(chǎn)品，降低庫存合作競爭戰(zhàn)略形成相互依存共同發(fā)展的關系。3 處于行業(yè)不同發(fā)展階段時的戰(zhàn)略選擇行業(yè)新興（開發(fā)、快速成長）成熟（適度增長、飽和）衰退(銷量絕對下降)結(jié)構特點企業(yè)較多規(guī)模小競爭壓力不大，產(chǎn)品、技術的不確定，戰(zhàn)略探索期自由度大行業(yè)結(jié)構動蕩不定，成本較高少數(shù)大企業(yè)統(tǒng)治，出現(xiàn)戰(zhàn)略群體（奉行相似戰(zhàn)略的若干企業(yè)），又競爭又聯(lián)合，維持較穩(wěn)定的競爭格局有利：競爭對手少，退出壁壘低，不確定性少否則為不利競爭特點先驅(qū)者優(yōu)勢：品牌帶來差別化，經(jīng)驗曲線效益帶來低成本，獲得原料供應和分銷渠道的絕對優(yōu)勢。企業(yè)競爭戰(zhàn)略必須是可持久保持的，才能為企業(yè)帶來高于平均水平的效益。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)對環(huán)境做出的反應，也是企業(yè)從對自己有利的角度對環(huán)境的能動的改變。 差異化與價值鏈差異化以用戶的需求和價值取向為前提。資源配置的核心問題：一是發(fā)現(xiàn)資源的需求（價值鏈分析與戰(zhàn)略目標相互作用）；二是通過資源擴充更充分地調(diào)動和發(fā)揮原有資源的能力（新舊資源的適應性）；三是隨市場和技術的發(fā)展，動態(tài)地進行資源配置，不斷發(fā)展企業(yè)的實力。那些專門成立的用來滿足社會需要的企業(yè)應將社會需要放在首位，財務因素是次要的。商業(yè)倫理的實質(zhì)是一個企業(yè)或組織在社會中應發(fā)揮什么作用或負什么責任的問題。167。 企業(yè)文化的功能：共同的價值體系導向功能指導企業(yè)發(fā)展方向個人與組織目標協(xié)調(diào)約束功能規(guī)范員工思想和行為形成良好的自我控制輻射功能凝聚功能共同的利益激勵員工依靠企業(yè)才有個人利益樹企業(yè)形象共同語言使工作和諧 企業(yè)文化類型：類型形成條件文化特點實例經(jīng)營風險反饋速度強者型大快成功在于果敢堅強競爭，否則淘汰百事可樂公司合作型小快努力 + 合作獲得更大成效辦公用品經(jīng)銷穩(wěn)重型大慢長期投資決策必須仔細慎重石油勘探公司規(guī)矩型小慢以規(guī)范過程和嚴謹手段保證結(jié)果銀行、公用事業(yè) 企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定和實施密切相關企業(yè)文化影響對環(huán)境因素和自身資源能力的評價：不同的企業(yè)文化可能導致不同的關于機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的認識。機會和威脅是事物內(nèi)在矛盾的兩個方面，是相對的、發(fā)展變化的。3 企業(yè)內(nèi)部因素分析的其它方法 解釋結(jié)構模型分析法（）將復雜系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)（要素），根據(jù)知識、經(jīng)驗，并借助計算機，對各內(nèi)部因素進行分層、確定相互關系，達到識別和控制關鍵因素，保證企業(yè)系統(tǒng)高效和諧運行的目的。這種回顧式再評價可預測企業(yè)業(yè)務發(fā)展潮流，重新界定價值鏈的范圍。 資源控制分析所有資源的良好管理，價值活動的關聯(lián)的管理關鍵人物的控制：具有高度創(chuàng)造力的人物的安排資源消耗成本的控制：迅速擴張時尤其重要，大的公共組織防止將成本效率混淆為成本極小化，后者導致需求和效益的下降。不同的產(chǎn)業(yè)價值鏈的構成不同，每一類價值活動的重要性也不同。價值鏈：是價值活動的綜合，是企業(yè)創(chuàng)造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或虧損）兩部分。其制約作用表現(xiàn)在能提供什么樣的資源條件于戰(zhàn)略需要，能否創(chuàng)造并實現(xiàn)價值及價值水平高低。167。競爭熱點：產(chǎn)品市場和關鍵的資源投入，企業(yè)在競爭熱點上的重大行動，都會引起行業(yè)中其它企業(yè)的關注，導致原有的競爭形勢變化。表現(xiàn)為一定的規(guī)模經(jīng)濟要求、較大的資金投入需求、建立銷售渠道的困難、超出企業(yè)現(xiàn)有水平的更高的技術（人才）要求、用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品獨特性能的強烈興趣等。基礎產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)、高科技有更多的發(fā)展機遇。社會文化教育和公益性設施建設狀況，環(huán)境的保護國家科學技術開發(fā)研究的政策、措施、經(jīng)費比例；國民經(jīng)濟和社會發(fā)展速度與規(guī)模的決策，對國民收入中積累與消費的比例決策財稅及貨幣政策、匯率 政府機構的組成、辦事程序及效率2 行業(yè)（任務）環(huán)境分析行業(yè)（任務）環(huán)境也稱競爭環(huán)境，指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。167。 目標的確定：將組織使命具體化為企業(yè)的長（短）期目標，規(guī)定執(zhí)行使命所預期的成果。 組織哲學：組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。 戰(zhàn)略分析的意義：明確企業(yè)面臨的問題，為企業(yè)戰(zhàn)略制定或調(diào)整提供判斷基礎和邏輯前提。1戰(zhàn)略分析階段 分析和提出問題：企業(yè)面臨的主要的關鍵的問題是什么？（以問題為導向的 威脅企業(yè)生存的關鍵因素是什么？方法論） 企業(yè)能夠抓住的機會是什么？企業(yè)的優(yōu)勢是什么？ 外部環(huán)境分析企業(yè)是外部大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其活動必然受外部環(huán)境因素的影響。職能戰(zhàn)略包括財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略要解決的是確定經(jīng)營方向的問題，強調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)和結(jié)構，研究企業(yè)希望向何處發(fā)展經(jīng)營和怎樣經(jīng)營的問題。是一種全面的整體的計劃。戰(zhàn) 略 管 理課程的目的和基本要求戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理工作中的重要管理工作。說明在每一種可能的情況下做出的可行的選擇，即將不確定的環(huán)境因素與企業(yè)的經(jīng)營活動相結(jié)合起來的計劃。戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位的定位。167。外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境和競爭（行業(yè)）環(huán)境分析。167。組織哲學不管認識與否，是客觀存在的，決定企業(yè)的活力，左右企業(yè)的前途。短期目標是長期目標的執(zhí)行性目標，一般期限在一年以內(nèi)。3 戰(zhàn)略實施階段 建立或調(diào)整組織結(jié)構：不同的戰(zhàn)略要求有不同的組織結(jié)構相適應。 行業(yè)結(jié)構分析行業(yè)—同類（產(chǎn)品經(jīng)濟用途相同相近，原材料相同，工藝性質(zhì)相同）企業(yè)組成的總體。 外國政治形勢和國際政治形勢變化政府機構組成、辦事效率及程序，行政干預經(jīng)濟國民經(jīng)濟發(fā)展總貌和國內(nèi)外經(jīng)濟形勢： 國民生產(chǎn)總值的變動及發(fā)展趨勢，利率水平高低，貨幣供給松緊，通貨膨脹率變動及趨勢，失業(yè)率水平，工資與物價控制狀況，匯率升降，能源供應與成本產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)投入情況，技術開發(fā)力量集中的焦點；人口及人均收入水平，生活方式的演變，人們期望的工作水平，消費趨勢 行業(yè)生命周期— 分引入期、成長期、成熟期、衰退期，是行業(yè)發(fā)展需求狀況和行業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在軌跡的綜合。退出行業(yè)的障礙：企業(yè)退出某行業(yè)的難易程度。 競爭強度變化原因分析影響競爭壓力和強度的結(jié)構性因素有：需求增長率、規(guī)模經(jīng)濟、絕對成本優(yōu)勢、固定成本與可變成本水平、資本需求、退出障礙，產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)變成本、價格性能比，企業(yè)集中程度、交易批量集中程度，購貨質(zhì)量的重要程度、購買成本占總成本的比重、購方利潤率、購方信息靈敏度、購方后向一體化能力，政治、法律法規(guī)及政策。4 外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素分析方法 環(huán)境掃描法：以專家調(diào)查法為主確定外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素，比較主要外部環(huán)境因素的影響程度和重要性，識別主要威脅和機會。資源條件的審核是對企業(yè)可得（企業(yè)所有和所控制的）資源的數(shù)量和質(zhì)量進行調(diào)研評估。價值系統(tǒng)：由于多數(shù)企業(yè)不是完全獨立承擔從產(chǎn)品開發(fā)到售出的全部價值活動，許多價值活動在企業(yè)以外的供應和銷售環(huán)節(jié)上，形成了由供應商價值鏈生產(chǎn)企業(yè)價值鏈分銷商價值鏈用戶價值鏈組成的價值系統(tǒng)。所以應略去影響作用小的環(huán)節(jié)，選取主要環(huán)節(jié)分析?？刂啤奥┦А?包括不負責任和損公肥私現(xiàn)象。 與產(chǎn)業(yè)規(guī)范或與幾個同類企業(yè)比較：獲得關于企業(yè)優(yōu)勢或劣勢的橫向比較認識 經(jīng)驗曲線分析：由于學習功能、規(guī)模擴大、專業(yè)化水平提高，任何產(chǎn)品累計產(chǎn)量的增加導致成本的下降。 層次分析法（，是定性定量結(jié)合方法）第一步：通過分析復雜問題所包含的因素及其相互關系，將問題分解為處于不同層次上的不同因素的多層結(jié)構模型第二步：對同屬一級的要素，以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據(jù)評價尺度確定其相對重要度，建立判斷矩陣第三步：計算各要素的相對重要度第四步：計算綜合重要度，據(jù)之對各種方案要素進行排序，提供決策依據(jù) 內(nèi)部條件關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，識別主要優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的優(yōu)勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；其劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。當機會是主要方面而威脅是非主要方面時，機會中潛伏著威脅，反之，則威脅中隱含著機會。當環(huán)境變動需要企業(yè)做出的戰(zhàn)略反應符合現(xiàn)有文化時，企業(yè)能吸收這些環(huán)境變動信息；否則，這種變動信息可能被暫時忽視。2 利益相關者分析分析消費者、供應商、協(xié)作廠商、競爭者、投資者、銀行、上級主管、政府、有關團體、員工、企業(yè)內(nèi)各部門等的希望和對企業(yè)的要求，將其中合理部分協(xié)調(diào)綜合。不僅涉及滿足公眾利益期望，而且涉及企業(yè)長遠目標能否實現(xiàn)以及社會均衡發(fā)展的問題。但實際上國有公共服務部門存在官僚主義和懶散作風。 競爭優(yōu)勢分類現(xiàn) 有 優(yōu) 勢潛在優(yōu)勢差距大小優(yōu)勢效果優(yōu)勢內(nèi)容優(yōu)勢范圍優(yōu)勢作用競爭優(yōu)勢強絕對優(yōu)勢市場領先實際優(yōu)勢質(zhì)量優(yōu)勢整體優(yōu)勢正面競爭優(yōu)勢具有可能形成優(yōu)勢的條件弱相對優(yōu)勢比對手較優(yōu)名義優(yōu)勢政策扶持優(yōu)勢數(shù)量優(yōu)勢局部優(yōu)勢非正面競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢與價值鏈 成本和價值鏈行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都不能獲得成本領先的地位。這些不能只孤立地與企業(yè)的產(chǎn)品和技術相關，還要涉及交易方式、交貨期限、售后服務、信息提供等。行業(yè)吸引力：行業(yè)對企業(yè)的吸引力，取決于行業(yè)的長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素。競爭戰(zhàn)略的持久性意味著企業(yè)的競爭優(yōu)勢能經(jīng)得住對手的行為或行業(yè)發(fā)展的考驗，需要企業(yè)擁有某些使戰(zhàn)略難以被模仿效法的障礙。為維持優(yōu)勢，需追加投資以改善設計、質(zhì)量和成本 通過市場信號相互了解防止競爭過度，保護性定價防止價格戰(zhàn)和入侵者，差異化降低價格競爭風險，控制生產(chǎn)能力平衡供需，控制供銷穩(wěn)定規(guī)模在剩余需求上企業(yè)有相對競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)無競爭優(yōu)勢競爭風險技術性淘汰，投資風險后來者居上打價格戰(zhàn)，能力過剩遲疑，低估對手消耗實力，放棄業(yè)務不當戰(zhàn)略選擇先驅(qū)者如實力大難仿效則單獨發(fā)展，實力小難仿效則聯(lián)合發(fā)展，實力小易仿效則特許讓別人發(fā)展先驅(qū)者力圖為時統(tǒng)治地位，需嚴格成本控制，積極營銷手段；一般企業(yè)選擇抽資戰(zhàn)略綜合考慮結(jié)構、競爭特點及企業(yè)留在本行業(yè)的戰(zhàn)略需要（技術、經(jīng)營一體化等）衰退行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇，先結(jié)合行業(yè)結(jié)構和企業(yè)實力進行戰(zhàn)略邏輯的判斷：項目企業(yè)有相對競爭優(yōu)勢企業(yè)沒有相對競爭優(yōu)勢行業(yè)結(jié)構有利統(tǒng)治或保有特定市場抽資或放棄行業(yè)結(jié)構不利保有特定市場或抽資放棄然后再根據(jù)企業(yè)留在本行業(yè)的戰(zhàn)略需要（技術、經(jīng)營一體化等）進行調(diào)整167。對待競爭，傳統(tǒng)觀點認為是威脅，意味著對抗，忽視競爭對手之間的相互作用、相互依賴的合作關系和共同利益。 合作遠景：共同對未來目標的憧憬在“理想醫(yī)院”合作前景下，美NEC通訊系統(tǒng)公司與醫(yī)院合作，開發(fā)遠程醫(yī)療系統(tǒng)。相同使用價值的產(chǎn)品，用戶首選的是商品形式、品牌。167。，指企業(yè)針對目標市場的需要，對自己可控制的各種營銷因素（質(zhì)量、包裝、服務、價格、銷售渠道、廣告等），進行優(yōu)化組合和綜合運用，達到協(xié)調(diào)配合和揚長避短，實現(xiàn)營銷目標。167。市場細分化有助于發(fā)現(xiàn)市場機會、有針對性地改進產(chǎn)品調(diào)整營銷組合、集中銷售力量提高效率。擴增產(chǎn)品體現(xiàn)附加價值，由技術附加、文化附加、信譽附加，名牌是附加值三個方面均達到高水平的產(chǎn)品。這是非伙伴關系的供應商根本無法相比的。付諸實施效果好。 位次競爭策略要點：與緊跟企業(yè)保持差距，對緊跟者可能利用的力量，在形成威脅時要設法限制與相隔位次企業(yè)聯(lián)盟，牽制緊跟企業(yè)，并向上一位次企業(yè)挑戰(zhàn)向上一位次企業(yè)挑戰(zhàn)注意盡力在新領域超越，把握挑戰(zhàn)和休戰(zhàn)時機聯(lián)合、利用距離較遠位次較低的企業(yè)，所以位次低的小企業(yè)一般成為被利用的力量167。行業(yè)結(jié)構或競爭廠商構成可能排除某種競爭戰(zhàn)略選擇的可能性。這兩個問題處于不斷的變化之中，都可以由企業(yè)加以改變。通過辨認競爭者價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，相應改進自身，可成為潛在的競爭優(yōu)勢。資源配置指資源的補充、配合、適應，使原有的資源能力得到充分利用和進一步強化壯大，以滿足實施新戰(zhàn)略的需要。但實際上企業(yè)不大可能做出完全不顧自身利益只對社會有利的決策。3 商業(yè)倫理商業(yè)倫理將控制戰(zhàn)略決策反映不同利益相關者，尤其是社會公眾的利益和要求。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重大關頭，往往采取重大的人事變動推動戰(zhàn)略的實施，進行企業(yè)文化的變革。一旦形成很難改變，具有潛移默化的影響和作用，能有效地激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標。綜合分析時，應該有辯證的觀點。例如：主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活程度推薦方案1對產(chǎn)品需求波動富裕能力+20%，大庫存庫存小，可加班維持現(xiàn)狀2現(xiàn)供應者原材料價格波動新供應商新材料目前無相關信息現(xiàn)系統(tǒng)不能處理尋找新供貨商信息3主要客戶可能破產(chǎn)應有替代顧客沒有備選者開發(fā)潛在顧客4明年可能無更多長期貸款尋找其它資本來源股票市場形象好發(fā)行新股可能有利167。財務比率評價內(nèi)容財