【正文】 為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。（三）結(jié)果導(dǎo)向型考評方法目標管理法 績效標準法 直接指標法 成績記錄法特點：目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導(dǎo)。關(guān)鍵事件法的缺點是關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。（2）在績效考評中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，采取具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。十三、負激勵策略的作用：（1）對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵”，使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進的員工（2）對組織中其他員工起到警示和告誡的作用（3）有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵和約束機制，在員工之間營造良好的“比、學(xué)、趕、幫、超”的組織文化氛圍十四、為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當體現(xiàn)哪些原則？（1）及時性原則。種類按具體內(nèi)容可分為： 績效計劃面談；績效指導(dǎo)面談；績效考評面談；績效總結(jié)面談。八、公司員工申訴系統(tǒng)的功能：（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。（3）詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者。（5）績效管理的各種誤差與偏誤杜絕和防止。 收集信息并注意資料的積累。先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由專家評估這些資料，決定其績效大小。缺點：不能在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。優(yōu)點：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比、以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。優(yōu)點：（1）對員工績效的考量更加精確。優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標管理法就是效果主導(dǎo)型的考評方法50、行為導(dǎo)向型的主觀考評方法有：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法5排列法的特點特點：亦稱排序法、簡單排列法，是比較簡單易行的一種綜合比較方法，按員工工作的整體表現(xiàn)，按優(yōu)劣順序依次進行排列。4員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性三個基本特征。（2）正向激勵與負向激勵策略正向激勵策略：通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔，鼓勵員工積極工作的策略；可以是物質(zhì)的，也可以是精神性、榮譽性的，貨幣的或非貨幣的。在面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應(yīng)當抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法。（1）單向勸導(dǎo)式面談：亦稱單向指導(dǎo)型面談，采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果十分突出，尤其適用于那些參與意識不強的下屬；這種面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻?？冃Ч芾淼母鱾€階段，準備階段是為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保證；實施和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題，而應(yīng)用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實。3績效管理總結(jié)階段，各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任：（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會績效管理的總結(jié)會應(yīng)當以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進度和成果，以及個人所面臨的問題，廣泛地發(fā)表意見，并針對現(xiàn)存的問題，探討和尋求具體的解決途徑和辦法?！耙粋€工時完成合格產(chǎn)品20件”，要比“迅速及時完成本道工序加工任務(wù)”具體清晰得多。（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。1考評的偏誤主要原因：考評標準缺乏客觀性和準確性；考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴；觀察不全面，記錄不準確；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響。要“吃透中間”，就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。（2）貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離即定的績效目標。在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法；在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導(dǎo)向的考評方法。（5）外部人員考評：他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者的能力、行為和實際工作情況，其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計：有管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分。總流程的設(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設(shè)計；具體程序設(shè)計是在較小范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效管理活動過程所作的設(shè)計。具體考評者由哪些人組成，取決于三個要素：被考評者的類型、考評目的、考評指標和標準在一項旨在了解員工績效提高程度的對操作工人的考評中，以直接主管作為信息的主要來源；如果考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的基本上，進行自我考評、同事考評；企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的考評，如果由主管獨立完成考評，難以保證考評的準確性和客觀公正性，可能召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)人員自己、下級、同事的考評；如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，應(yīng)采取自我考評和同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔；對教師工作和教學(xué)效果的考評，如果沒有學(xué)生參與的話，不可能得到對教師更準確、更全面的評判。1在設(shè)計考評方法時，可依據(jù)以下幾個基本原則（1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。（3）采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，預(yù)定面談時間、地點、內(nèi)容，提前做好準備工作，根據(jù)考評標準評判下屬的業(yè)績。1作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者，在貫徹實施階段應(yīng)當注意以下兩個問題：（1）通過提高員工的工作績效增強核心競爭力（2）收集信息并注意資料的積累。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部應(yīng)當建立兩個保障系統(tǒng)：公司員工的績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)。2在人力資源部建立一個工作小組全面負責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。（3）考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗。主管的態(tài)度應(yīng)當具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整，以及績效得分的情況。3在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段，無論對考評者還是被考評者，還是對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)，其最終目的是推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展。使用這種方式要求主