【正文】 P2． 扁平化組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)中間管理組織設(shè)置變得簡單、簡化了管理程序、從而使信息傳輸更加容易，企業(yè)成本降低，經(jīng)營更靈活。SBU模式要求對于員工充分的信任和給與足夠的放權(quán)，使得每個員工能夠以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考問題，真正實(shí)現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。：　　　　　　　 　　　　　　　　　 [1] 張世賢. 海爾的業(yè)務(wù)流程再造探析[D]．成都：西南財經(jīng)大學(xué). 2006針對組織扁平化變革后海爾實(shí)施SBU管理模式。1998年，張瑞敏提出了“內(nèi)部模擬市場化”的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的樹萬名員工，都變成一個個“小老板”；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一”，強(qiáng)調(diào)人和市場的統(tǒng)一，速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一。海爾集團(tuán)長期奉行“聯(lián)合艦隊”模式，集團(tuán)只是一個投資決策機(jī)構(gòu)，往往在對底層不甚了解的情況下發(fā)出行政性的指令，這種指令經(jīng)過產(chǎn)品本部、生產(chǎn)事業(yè)部等中間環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)達(dá)之后，傳遞到工廠，工廠趕緊按指令確定生產(chǎn)計劃。海爾“防電墻”技術(shù)正式成為電熱水器新國家標(biāo)準(zhǔn)，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類似用途空調(diào)安裝規(guī)范”。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。當(dāng)一項工作對員工而言，不再具有挑戰(zhàn)性時，員工應(yīng)該輪換到同一層次，具有相似技能要求的別的工作崗位上去。而無邊界組織要求各個部門總的目標(biāo)就是從顧客的角度去理解他們的需要，盡量滿足他們各種需求，對于不符合這一目標(biāo)的行為將受到排斥。寬帶薪酬體系最大的特點(diǎn)是將原來薪酬各不相同的多個職位進(jìn)行大致歸類，使同一薪酬水平的人員類別增加，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，這樣一來，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的薪酬待遇，薪酬的激勵作用明顯加強(qiáng)。也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)能力被扁平化組織各個層次的員工所擁有時，決策才能被準(zhǔn)確而迅速的做出。這種高度集中的決策方式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行似乎良好，但現(xiàn)在企業(yè)面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業(yè)難以做出迅速的反應(yīng)，從而喪失競爭能力。在由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)構(gòu)架的計算機(jī)技術(shù)平臺上，實(shí)施扁平化管理通過企業(yè)流程重組面廣量大的數(shù)據(jù)信息的整合、交換交由計算機(jī)系統(tǒng)去完成。作者在分析其中原因，發(fā)現(xiàn)扁平化并不是所有組織都適合，實(shí)施扁平化管理需要一定的條件[1] 王國柱. 企業(yè)組織的歷史演進(jìn)及扁平化變[J]. 管理縱橫. 2002(7)。（2）扁平化管理能幫助企業(yè)節(jié)約成本扁平結(jié)構(gòu)的組織，人員精簡，加上發(fā)揮計算機(jī)輔助與替代功能，實(shí)現(xiàn)辦公無紙化，信息傳輸與處理網(wǎng)絡(luò)化，可以大幅減少辦公費(fèi)及其它管理費(fèi)。扁平化管理的最主要特征與優(yōu)點(diǎn)就是管理層級少，人員效率高。(5)信息傳遞緩慢，決策時間過長。 曾排名美國第三的汽車制造商克萊斯勒公司70年代末因為其內(nèi)部嚴(yán)重的官僚主義和僵化、呆板的組織結(jié)構(gòu)而陷入大企業(yè)病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇員最多時都超過了40萬，而且部門繁多，管理人員數(shù)目劇增；世界500強(qiáng)第7位的美國能源巨頭安然公司也為其規(guī)模付出了巨大代價。信息流的暢通使企業(yè)能靈 敏、快捷地對顧客需求做出反應(yīng)，有助于增強(qiáng)企業(yè)的靈活性與創(chuàng)造性?？v觀國內(nèi)外一些公司所建立的扁平式結(jié)構(gòu)，盡管各有特點(diǎn)，但總的來說，他們具有如下共同的特征：（1）企業(yè)組織規(guī)模的小型化，并分立出許多“原子式的組織”，這是一種高度分權(quán)化了的職能部門，公司的結(jié)構(gòu)圍繞又明確目標(biāo)的幾項“核心工序”建立起來的，而不再是圍繞職能部門，職能部門的職責(zé)也隨之消失。圣吉認(rèn)為企業(yè)失敗的根本原因在于“心智模式”。哈默認(rèn)為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運(yùn)作體系，提出以新設(shè)計和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式?！?6)加大控制幅度。(4)靈活指揮。系統(tǒng)學(xué)者馮韋伯認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為官僚組織是理想的組織模式。P在信息傳遞過程中，中間層級越多，信息失真的幾率就越大。關(guān)于控制跨度的問題非常重要，因為它很大程度上決定了一個組織要設(shè)置的層級和配備管理者的人數(shù)，從而決定了命令鏈長短和工資成本的高低 [1]【美】斯蒂芬扁平化組織和傳統(tǒng)的官僚式原本就是一對相對的概念，本文在其對比中更進(jìn)一步提出了實(shí)施扁平化組織管理的條件與一些具體措施。面對新的機(jī)遇和桃戰(zhàn)，我國的一些企業(yè)一方面圍繞提高企業(yè)應(yīng)變能力進(jìn)行企業(yè)流程再造、劃小核算單位，使組織制度非層級化、組織規(guī)模小型化；另一方面努力降低企業(yè)管理層次，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，試圖把組織變革作為提高管理效能和競爭實(shí)力的重要手段。金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于向扁平化方向發(fā)展。本文結(jié)合海爾扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程分析，主要目的在于為中國企業(yè)改變臃腫的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行扁平化組織變革和提高企業(yè)競爭力提供參考。 研究目的與意義中國企業(yè)在走出國門，邁向世界級競爭時往往會遇到一個普遍的瓶頸，在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時就很難再突破提高，出現(xiàn)所謂的“大企業(yè)病”，即出現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，企業(yè)信息流通不暢等癥狀。在組織中命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報告工作。如果管理者的平均年薪是50000元，則組織二每年在管理人員薪水上就可以節(jié)省4000萬元。 傳統(tǒng)的組織理論傳統(tǒng)的組織理論包括古典組織理論和新古典組織理論?！敖M織理論之父”馬克斯新古典組織理論有時也稱之為行為科學(xué)組織理論，因為其組織理論主要來自于心理學(xué)、社會心理學(xué)與社會學(xué)，而且其倡導(dǎo)者與創(chuàng)立者也都是來自于這些領(lǐng)域的研究學(xué)者， 所以說它代表著一種組織與人文管理思想的理論。美國管理學(xué)家杜拉克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。(5)分權(quán)。近年來的趨勢是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論?！爸R是一種能夠改變某些人或者事物的信息，這既包括使信息成為行動基礎(chǔ)的方式，也包括通過對信息的使用使某個個體(或機(jī)構(gòu))有能力進(jìn)行改變或進(jìn)行更為有效的行為的方式”。(1)信息流暢通。(5)成本降低。(2)部門之間橫向聯(lián)系減弱。大企業(yè)病的癥狀類似于人機(jī)體的“慢性綜合癥”，起初癥狀表現(xiàn)不很明顯，似乎無關(guān)緊要。比起傳統(tǒng)組織，上下情溝通和信息、指令要通過多層次轉(zhuǎn)或傳，既費(fèi)時間，又易失真；同時工作程序復(fù)雜、公文旅行是必然的現(xiàn)象。重視權(quán)力分散、自我管理、民主管理與人力資源開發(fā)，系統(tǒng)資源和權(quán)力側(cè)重基層，有利于下屬工作積極性、主動性和創(chuàng)造性發(fā)揮，有利于管理人才的培養(yǎng)。（3）有一批高素質(zhì)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在扁平化組織中，由于管理層次減少，控制跨度增大，職業(yè)經(jīng)理、分廠廠長、各部部長需要具備更加全面的知識。，構(gòu)建扁平化組織舊的垂直有形邊界主要是傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。（3）培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力高度集中的決策方式只要求上層具有較強(qiáng)的決策能力，下層員工只需有狹隘的技術(shù)能力即可，分散化的決策方式則要求各個層次的員工都具備與決策相符的領(lǐng)導(dǎo)能力。員工要想突破原先的薪酬級別，唯一的途徑就是在職位上的提升。韋爾奇提出的，作為無邊界組織的GE“應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由地流通，完全透明。（3）工作擴(kuò)大化和工作輪換工作擴(kuò)大化的基本內(nèi)容是把工作向橫向水平擴(kuò)展，隨著工作任務(wù)的增加和工作多樣化的提高，個體在工作時表現(xiàn)更多的變化。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。“創(chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾集團(tuán)家電通訊IT家居生物軟件物流金融旅游房地產(chǎn)電器部品數(shù)字家庭生物醫(yī)療設(shè)備 [1] 海爾集團(tuán)網(wǎng)站. 海爾產(chǎn)業(yè)[EB/OL] . 多元化戰(zhàn)略的確給海爾帶來迅速的發(fā)展壯大，但也給海爾帶來了巨大的危機(jī)。20年前，張瑞敏面對一個投資方的威脅時，曾說出了一句狠話：我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己。D）、人力資源等支持流程體系。與目標(biāo)管理中下級對上級負(fù)責(zé)不同的是，SBU所倡導(dǎo)的是人人對市場負(fù)責(zé)。平均縮短了32%，扁平化管理模式改變了以往多元化公司的大企業(yè)病的弊端。24 / 24參考文獻(xiàn)[1]【美】斯蒂芬在一學(xué)期的論文寫作過程中，任老師經(jīng)常召集大家開會，指出大家的不足，解答大家的疑問，使我的論文能夠按要求順利完成。論文的不足之處在于，作者對扁平化組織結(jié)構(gòu)的分析仍不夠透徹，這是作者以后仍需要改進(jìn)的地方。如此之快的反應(yīng)速度使得邁克冷柜一舉占領(lǐng)了美國小型冷柜40%的市場。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行