【正文】 目前，康柏由堯申任代理首席執(zhí)行官，同時(shí)正在積極尋找首席執(zhí)行官的合適人選?？偛煤凸芾戆嘧又鲃?dòng)對(duì)自己實(shí)行自律，這也許就是聯(lián)想集團(tuán)能夠多年來(lái)不斷創(chuàng)新，不斷出成績(jī)的制度原因所在吧？附記：本文剛剛寫(xiě)完初稿，就看到了華爾街日?qǐng)?bào)1999年4月21日的報(bào)道，康柏的現(xiàn)任總裁，1991年上任的瑞法又被堯申和康柏的董事會(huì)抄了尤魚(yú)，原因大致是因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再一次發(fā)生突變時(shí)，康柏經(jīng)營(yíng)不善，業(yè)績(jī)滑坡，1998年出現(xiàn)虧損，1999年第一季度股息大大低于預(yù)期。這種由于認(rèn)識(shí)問(wèn)題，由于認(rèn)知模型的偏好和剛性化所造成的管理決策錯(cuò)誤，絕不是用給管理人員的股份或者股份期權(quán)所能解決的。凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，關(guān)于離婚時(shí)財(cái)產(chǎn)分配的協(xié)議，最好是在結(jié)婚之前簽訂。需要說(shuō)明的是，總裁管理生命周期的這種變化，并不一定導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降。一方面，這是因?yàn)殡S著在位時(shí)間的加長(zhǎng)，總裁對(duì)工作的興趣不可避免地會(huì)有所減退，對(duì)外界信息的主動(dòng)有意搜集會(huì)下降，但更重要的是，隨著在位日久，手下的工作人員漸漸摸熟了總裁的信息偏好，“報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)”現(xiàn)象日益嚴(yán)重，不同意見(jiàn)不但說(shuō)的越來(lái)越少，即使說(shuō)了，傳到總裁耳朵的可能也減少了。因此，總裁常常雖然明知自己的模式已不完全適用，但為了在公眾面前維持政策一致性的形象，往往也只能沿著既定模式走下去。對(duì)于康柏的凱寧來(lái)說(shuō)，康柏已經(jīng)在靠尖端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)取勝的高科技模式上投入了近十年的人力物力，雖然市場(chǎng)的高價(jià)區(qū)容量下降，因?yàn)榭蛋剡m應(yīng)低價(jià)市場(chǎng)的能力很低，只能抱著僥幸心理，在已經(jīng)走熟了的路上繼續(xù)走下去。模式的剛性開(kāi)始上升。這種風(fēng)格，在聯(lián)想集團(tuán)的抑傳志是“大公司做人，小公司做事”，在希望集團(tuán)的劉永好是“順應(yīng)潮流，超前半步”， 在海爾集團(tuán)的張瑞敏則是“企業(yè)內(nèi)部模仿市場(chǎng)”，等等。他們之所以被上級(jí)或股市挑中，受命上任，也正是因?yàn)樗麄兊倪@一套認(rèn)知方式行為模式已經(jīng)得到人們的認(rèn)可，認(rèn)為他們的模式正是各自企業(yè)所需要的模式。人們的認(rèn)知模式的第二部分是與此緊密相連的一套得心應(yīng)手、輕車(chē)熟路、用慣了的工作方式和分析手段，辦事方法，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是一個(gè)經(jīng)理人員管理技能十八般兵器的武器庫(kù)。其中，最主要的可以說(shuō)是“認(rèn)知模式剛性”和“信息源寬度和質(zhì)量”。在主教練執(zhí)教生崖的前半期，經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)成正比，但是，超過(guò)一定期限，經(jīng)驗(yàn)成為一種消極因素，一種包袱，經(jīng)驗(yàn)越長(zhǎng)，比賽成績(jī)?cè)讲?。在福特和康柏的這兩個(gè)例子中，出問(wèn)題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問(wèn)題。 如果康柏的決策機(jī)制和二十年代的福特公司一樣，是不受約束的“強(qiáng)人”決策，那么康柏的輝煌大概不會(huì)延續(xù)到今天。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)13小時(shí)的激烈辯論，董事會(huì)達(dá)成共識(shí)，免去了凱寧的首席執(zhí)行官職務(wù)，決議轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)普及型計(jì)算機(jī)，由原執(zhí)行副總裁瑞法（Pfeiffer）擔(dān)任總裁并負(fù)責(zé)實(shí)施。為了不驚動(dòng)公司內(nèi)部的反對(duì)派，整個(gè)調(diào)研工作絕對(duì)保密，堯申和這兩位中層干部聯(lián)系時(shí)用的都是代號(hào)，他們的直接上司只知道這兩名經(jīng)理是度假去了。分析失敗的原因，都是因?yàn)橥顿Y少，沒(méi)有介入管理機(jī)制的設(shè)置，也沒(méi)有介入關(guān)鍵問(wèn)題的決策。以后考入斯坦福大學(xué)讀電子工程碩士。由于這些內(nèi)部外部原因，轉(zhuǎn)產(chǎn)大批量低價(jià)普通電腦的設(shè)想在康柏內(nèi)部始終得不到重視，更談不上實(shí)施了。他們的理想是在產(chǎn)品技術(shù)上突破世界水平，而不愿為批量生產(chǎn)的工藝去計(jì)算一分一厘的成本帳。根據(jù)美國(guó)“計(jì)算機(jī)周刊”報(bào)道，該刊記者在1991年三次采訪(fǎng)了康柏公司，了解虧損的原因；而康柏總部對(duì)此的回答是，虧損只是由于世界經(jīng)濟(jì)疲軟所造成的暫時(shí)現(xiàn)象；根本不承認(rèn)康柏的根本策略有問(wèn)題。隨著計(jì)算機(jī)制造技術(shù)的逐步成熟，硬軟件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)漸趨統(tǒng)一，計(jì)算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘下降，計(jì)算機(jī)整機(jī)和元器件的價(jià)格開(kāi)始大幅度連續(xù)下跌；隨著計(jì)算機(jī)價(jià)格的下降和有關(guān)知識(shí)的逐步普及，市場(chǎng)范圍和容量不斷擴(kuò)大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)越來(lái)越明顯?？蛋氐奈C(jī)裝箱后可以從三層樓上摔下來(lái)而不出問(wèn)題，一開(kāi)箱就可立即使用。在風(fēng)險(xiǎn)資金供求雙方的相互尋找的摸索過(guò)程中，他們?cè)谝淮瓮聿驼写龝?huì)上相遇了；若得?凱寧在餐具墊巾上勾畫(huà)了他們的產(chǎn)品設(shè)想，得到了本杰明不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利?福特本人為此也付出了巨大的代價(jià)。到1946年亨利?福特不得不讓位給孫子亨利?福特二世時(shí)，福特公司的虧損已達(dá)到每月一千萬(wàn)美元；只是因?yàn)楦Ｌ毓镜木薮笠?guī)模和二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運(yùn)。每當(dāng)愛(ài)德賽爾用通用汽車(chē)和斯隆作比喻，爭(zhēng)論說(shuō)管理應(yīng)當(dāng)專(zhuān)業(yè)化時(shí)，亨利?福特就會(huì)用自己的親身經(jīng)歷駁斥，說(shuō)沒(méi)有受過(guò)正規(guī)教育的粗人更懂得如何創(chuàng)業(yè)。天真的富蘭克不知有詐，老老實(shí)實(shí)地說(shuō)他覺(jué)得新引擎馬力更大，亨利?福特這時(shí)打開(kāi)車(chē)蓋，富蘭克這才發(fā)現(xiàn)，新的引擎其實(shí)更小而不是更大。亨利?福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化，為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善T型車(chē)的建議。農(nóng)夫型的T型車(chē)靠降價(jià)促銷(xiāo)，靠“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”的道路已經(jīng)走到了盡頭。對(duì)于銷(xiāo)售人員提出的警告，福特認(rèn)為他們無(wú)非都是出于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)局部利益的危言聳聽(tīng)。亨利?福特是福特公司的最大股東；當(dāng)時(shí)，按法官判決的辦法分紅，這一千九百萬(wàn)美元的利潤(rùn)中分給福特本人的，就有一千一百萬(wàn)美元。”；。在亨利?福特建立他的流水線(xiàn)之前，當(dāng)時(shí)的汽車(chē)工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個(gè)人合伙，買(mǎi)一臺(tái)引擎，設(shè)計(jì)個(gè)傳動(dòng)箱，配上輪子、剎車(chē)、座位，裝配一輛，出賣(mài)一輛，每輛車(chē)都是一個(gè)不同的型號(hào)。他十幾歲時(shí)曾給他父親設(shè)計(jì)過(guò)一種簡(jiǎn)單的開(kāi)門(mén)裝置，使他父親不必跳下馬車(chē)就可以打開(kāi)農(nóng)場(chǎng)的大門(mén)，也是在13歲那年，他第一次看見(jiàn)了一臺(tái)蒸氣機(jī)引擎，他急不可待地跳下他的馬車(chē)去與操作引擎的工程師攀談。也許是由于這種貧民背景，這種農(nóng)夫天性，亨利?福特在制造汽車(chē)時(shí)鐵了心要制造大眾汽車(chē)。其實(shí)，我們可以從亨利?福特的失敗教訓(xùn)中學(xué)到許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。前者是利益和動(dòng)機(jī)問(wèn)題，后者主要是認(rèn)識(shí)和能力問(wèn)題。（一）亨利?福特的故事成功的故事總是有更多的記者讀者愿寫(xiě)愿讀，而失敗的教訓(xùn)則往往受到雙重的冷落。亨利?福特一生都念念不忘農(nóng)場(chǎng)生活的樸素和簡(jiǎn)潔，即使在成為美國(guó)的第一個(gè)億萬(wàn)富翁之后仍是如此。他對(duì)機(jī)械和工具有一種天生的愛(ài)好，什么機(jī)械都要拆開(kāi)來(lái)擺弄擺弄，成年后有人問(wèn)他，童年時(shí)最喜歡什么玩具，他回答說(shuō)，我的玩具全是工具，至今如此。他自己重新設(shè)計(jì)了一種簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)的手表，估算成本為每只30美分，可日產(chǎn)2000只。在福特之前，轎車(chē)是富人的專(zhuān)利，是地位的象征，售價(jià)在4700美元左右，伴隨福特流水線(xiàn)的大批量生產(chǎn)而來(lái)的是價(jià)格的急劇下降，T型車(chē)在1910年銷(xiāo)售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。福特的這一做法導(dǎo)致了福特公司主要投資者之一，道奇（Dodge）兄弟的強(qiáng)烈反對(duì)。”針對(duì)福特汽車(chē)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，由29家廠(chǎng)商聯(lián)合組成的通用汽車(chē)公司在阿爾夫雷德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí)，采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、制度化管理，在采購(gòu)、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對(duì)獨(dú)立的如雪佛萊、卡迪拉克、克、朋迪埃克這樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化多樣化個(gè)性化下功夫。其中1924年一年就降了2次。但是，亨利?福特的問(wèn)題是，恰恰是他的長(zhǎng)處強(qiáng)項(xiàng)在新的環(huán)境中轉(zhuǎn)化成了短處。雖然在整個(gè)過(guò)程中亨利?福特自始至終未說(shuō)一句話(huà)，他的意思卻表達(dá)得再明顯也不過(guò)了：除了他自己，誰(shuí)也不能動(dòng)他的T型車(chē)。任何對(duì)T型車(chē)的批評(píng)，都被認(rèn)為是對(duì)他本人的批評(píng)。總工程師到場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)愛(ài)德賽爾也在。因?yàn)槭莻€(gè)內(nèi)部控股的私人公司，當(dāng)時(shí)的福特汽車(chē)公司沒(méi)有今天被稱(chēng)為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會(huì)制度。1981年，當(dāng)時(shí)在德州儀器公司(Texas Instruments)任職的年輕技術(shù)員若得?凱寧和兩個(gè)志同道合的其它技術(shù)尖子看中了計(jì)算機(jī)行業(yè)的前景，準(zhǔn)備自己成立一家計(jì)算機(jī)公司。適應(yīng)當(dāng)時(shí)對(duì)計(jì)算機(jī)高新產(chǎn)品的市場(chǎng)需要，早期康柏主要生產(chǎn)專(zhuān)供工程師和科學(xué)家使用的手提電腦和高速、大容量的高級(jí)微電腦，以技術(shù)先進(jìn)，使用可靠著稱(chēng)?？蛋氐摹案呖萍?、高質(zhì)量、高價(jià)格、高服務(wù)”經(jīng)營(yíng)方針在這一目標(biāo)市場(chǎng)取得了極大的成功，公司在1982年成立，5年后的銷(xiāo)售就突破了10億美元，開(kāi)創(chuàng)了當(dāng)時(shí)的世界記錄。康柏的一度很成功的經(jīng)營(yíng)方式于是漸漸成為問(wèn)題，1991年一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)了虧損。這些技術(shù)尖子在康柏的發(fā)展中起了極大的作用，也因之成為各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。這種提供全面銷(xiāo)前售后服務(wù)的獨(dú)家銷(xiāo)售網(wǎng)曾經(jīng)是康柏的戰(zhàn)略資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為一種包袱。堯申“有心栽花”的結(jié)果。1980年他以自己的20萬(wàn)美元為基礎(chǔ)，與人合伙，籌集了2500萬(wàn)美元，建了KevinRosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專(zhuān)門(mén)扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus”，“康柏”（Compaq）都已成為風(fēng)險(xiǎn)投資成功的經(jīng)典案例。90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的變化和康柏內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的種種情況，引起了堯申的重視。而且，因?yàn)檫@些元器件是以一個(gè)無(wú)名個(gè)體戶(hù)的身份買(mǎi)入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的話(huà)，成本還可以進(jìn)一步降低。一年之后，康柏的轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃取得了巨大的成功。（三）一個(gè)模型：總裁生命周期的五個(gè)季節(jié)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度來(lái)考察，上述兩個(gè)故事給我們提出了許多值得深思的問(wèn)題。二十多年以前，兩位美國(guó)管理學(xué)學(xué)者愛(ài)特申和愛(ài)特曼（Eitzen and Yetman, 72）在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短與企業(yè)業(yè)績(jī)高低之間的一種拋物線(xiàn)相關(guān)關(guān)系。美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Han brick）和?？送鞋敚‵uKutomi）提出了一個(gè)總裁生命周期的五階段模型，對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期的五階段假說(shuō)。有的相信等級(jí)產(chǎn)生權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)要與下屬保持距離，天馬行空獨(dú)往獨(dú)來(lái)，有的則深信只有認(rèn)同才能凝聚，重要的是與群眾打成一片，等等。這種模式的形成，往往和總裁的成長(zhǎng)道路有關(guān)?？偛脤?duì)這種自己的基本認(rèn)知模式的相信依賴(lài)程度，是一個(gè)隨著任期長(zhǎng)短而變化的因素。因?yàn)楫吘姑總€(gè)公司都不一樣，過(guò)去帶過(guò)來(lái)的那一套思路和方法不可能完全適用。布若克呢和魯賓（Brockner and Robin 1985）的研究表明，人們對(duì)一種特定的思想方式、行為方式的承諾程度（亦即在多大的程度上愿意根據(jù)新的情況來(lái)修改這種方式的態(tài)度、傾向