【正文】 ”和“短期行為”來解釋，因而也不能用“經(jīng)理人持股”或“遠(yuǎn)期股權(quán)”的辦法來解決。（三）一個(gè)模型：總裁生命周期的五個(gè)季節(jié)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度來考察，上述兩個(gè)故事給我們提出了許多值得深思的問題。而同樣稱雄一時(shí)的王安電腦，因?yàn)椴辉父母铮淌仄洫?dú)家產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部的家庭式管理，最后終于在1992年宣布破產(chǎn)，以職位、財(cái)產(chǎn)兩空結(jié)局。作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦?，F(xiàn)在康柏已經(jīng)成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，98年銷售額達(dá)到310億美元。一年之后，康柏的轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃取得了巨大的成功。但是，由于新的分部是有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的獨(dú)立分部，主持業(yè)務(wù)決策的是個(gè)新班子，完全不受歷史形成的供貨關(guān)系和情面約束，凡是達(dá)不到新的采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)的供貨商都被無情地甩開了。由于康柏原有的高科技體制不可能馬上轉(zhuǎn)軌，瑞法在康柏內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立分部，專門從事低檔機(jī)的試制生產(chǎn)和銷售，不受康柏原有產(chǎn)供銷體制的束縛，享有自行獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立組織營(yíng)銷的全權(quán)。堯申回到公司后以董事長(zhǎng)的身份召開了董事會(huì)會(huì)議，把樣機(jī)拿到董事會(huì)上現(xiàn)場(chǎng)演示，并拿出了事先準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜诇y(cè)試數(shù)據(jù)。而且，因?yàn)檫@些元器件是以一個(gè)無名個(gè)體戶的身份買入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團(tuán)購(gòu)買的話，成本還可以進(jìn)一步降低。然后購(gòu)買了組裝普及計(jì)算機(jī)的全套元器件，晚上回到汽車旅館用買來的零配件組裝了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并對(duì)性能進(jìn)行了測(cè)試。為了避免暴露身份，他們沒有住在為參展單位預(yù)備的高級(jí)旅館，而是住在一家遠(yuǎn)離會(huì)場(chǎng)的很小的汽車旅館里。為了摸清低價(jià)電腦生產(chǎn)成本的真實(shí)情況，堯申親自從康柏內(nèi)部秘密挑選了兩名中層管理干部，一個(gè)搞技術(shù)，一個(gè)搞營(yíng)銷，跟他一起乘他的私人飛機(jī)直飛拉斯維加斯，參加當(dāng)年的計(jì)算機(jī)和元件商品交易會(huì)。90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的變化和康柏內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的種種情況，引起了堯申的重視。這一作法的優(yōu)勢(shì)在康柏的投資問題上得到了相當(dāng)充分的表現(xiàn)。根據(jù)這一總結(jié)，堯申決定以后不再以消極的、旁觀的、弱股東投資者的身份投資；不投則已，要投就要投投入足夠大的資金，要參與董事會(huì)而且要當(dāng)董事長(zhǎng)，以便控制關(guān)鍵決策；而且要密切監(jiān)測(cè)受資公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理狀況，不當(dāng)甩手掌柜。但是，KevinRosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金所投資的最初的三個(gè)項(xiàng)目都是失敗的。1980年他以自己的20萬美元為基礎(chǔ)，與人合伙，籌集了2500萬美元，建了KevinRosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專門扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus”，“康柏”（Compaq）都已成為風(fēng)險(xiǎn)投資成功的經(jīng)典案例。堯申極具冒險(xiǎn)精神，又非常謹(jǐn)慎踏實(shí)；重大問題事必躬親。畢業(yè)后先是在一家國(guó)防工業(yè)從事了幾年電子工程的技術(shù)工作，然后又到哥侖比亞大學(xué)攻讀了MBA，畢業(yè)后到華爾街著名投資銀行摩根斯坦利擔(dān)任信息技術(shù)行業(yè)的專職分析師，很快就當(dāng)上了副總裁。掙了不少錢。堯申“有心栽花”的結(jié)果。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，平時(shí)并不干預(yù)總裁的指揮，但對(duì)總裁的決策有一個(gè)參謀監(jiān)督制約機(jī)制，關(guān)鍵時(shí)可以啟動(dòng)制約功能，及時(shí)作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時(shí)可以撤換總裁。幾次討論，卻被凱寧以“廉價(jià)無好貨”和“低價(jià)機(jī)不是康柏的優(yōu)勢(shì)所在”為理由拒絕了。對(duì)于康柏來說，這無疑是揚(yáng)短避長(zhǎng)。這種提供全面銷前售后服務(wù)的獨(dú)家銷售網(wǎng)曾經(jīng)是康柏的戰(zhàn)略資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為一種包袱。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理制度來看，高科技研究和新產(chǎn)品開發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，需要的是輕松、自由的組織環(huán)境，技術(shù)人員在企業(yè)里占主導(dǎo)地位；而低價(jià)機(jī)的大批量生產(chǎn)則要求嚴(yán)密組織制度和全面控制，營(yíng)銷和財(cái)會(huì)人員在決策過程中起決定性的作用；轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)所要求的體制改革與已經(jīng)建立起來的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉(zhuǎn)產(chǎn)的要求自然受到冷落和抵制。從管理實(shí)踐上看，很多第一代企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)都有一個(gè)夢(mèng)；有的是為了證明自己的價(jià)值，有的是因?yàn)槊陨狭艘环N新產(chǎn)品新技術(shù)或者一種新的理論，并不完全是，甚至主要不是為了經(jīng)濟(jì)利益。他們加盟康柏就是因?yàn)樵诳蛋乜梢蚤_發(fā)最新技術(shù)，可以搞創(chuàng)造搞發(fā)明。這些技術(shù)尖子在康柏的發(fā)展中起了極大的作用，也因之成為各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦的動(dòng)議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。凱寧認(rèn)為康柏不但不應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦，而且應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步增加產(chǎn)品開發(fā)研究的投入，走進(jìn)一步開發(fā)新科技，設(shè)計(jì)新電腦的路線，用更高層次的產(chǎn)品更新來求生存求發(fā)展?？墒歉慵夹g(shù)出身的首席執(zhí)行官凱寧卻不愿相信計(jì)算機(jī)會(huì)變得象普通家用電器那么普通，也不相信“高技術(shù)、高價(jià)格”的高檔電腦會(huì)沒有足夠的市場(chǎng)?？蛋氐囊欢群艹晒Φ慕?jīng)營(yíng)方式于是漸漸成為問題，1991年一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)了虧損。這種“現(xiàn)成元器件組裝”的方式由于跳過了自行開發(fā)產(chǎn)品的長(zhǎng)周期和高成本，大大降低了經(jīng)營(yíng)成本和產(chǎn)品售價(jià)。行業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)從科研開發(fā)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造和銷售。但是，從80年代末開始，計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)開始發(fā)生根本性的變化?？蛋氐摹案呖萍肌⒏哔|(zhì)量、高價(jià)格、高服務(wù)”經(jīng)營(yíng)方針在這一目標(biāo)市場(chǎng)取得了極大的成功，公司在1982年成立，5年后的銷售就突破了10億美元，開創(chuàng)了當(dāng)時(shí)的世界記錄?？蛋毓镜牟怀晌牡臏?zhǔn)則是，讓財(cái)會(huì)人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖產(chǎn)品?？蛋卦谠O(shè)計(jì)制造計(jì)算機(jī)和工作終端(work station)時(shí)追求的是世界第一的技術(shù)性能，而不是生產(chǎn)效率和成本控制。 為了確保硬軟件兼容，康柏公司在設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)時(shí)對(duì)當(dāng)時(shí)已知的所有的軟件都進(jìn)行反復(fù)測(cè)試，并在出廠前對(duì)整機(jī)進(jìn)行連續(xù)96小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的測(cè)試以確保產(chǎn)品質(zhì)量。適應(yīng)當(dāng)時(shí)對(duì)計(jì)算機(jī)高新產(chǎn)品的市場(chǎng)需要，早期康柏主要生產(chǎn)專供工程師和科學(xué)家使用的手提電腦和高速、大容量的高級(jí)微電腦，以技術(shù)先進(jìn)，使用可靠著稱。八十年代早期的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)還在摸索發(fā)展之中，既沒有統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，銷量也不高，價(jià)格因而極其昂貴。堯申的肯定。堯申也在尋找值得投資的項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)者。1981年，當(dāng)時(shí)在德州儀器公司(Texas Instruments)任職的年輕技術(shù)員若得?凱寧和兩個(gè)志同道合的其它技術(shù)尖子看中了計(jì)算機(jī)行業(yè)的前景，準(zhǔn)備自己成立一家計(jì)算機(jī)公司。兩個(gè)創(chuàng)辦人中，一個(gè)是計(jì)算機(jī)專家若得?凱寧（Rod Canion），另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)基金SevinRosen的投資專家本杰明福特公司直到1956年才上市變成上市公司；雖然以后的經(jīng)營(yíng)很不錯(cuò)，但卻再也沒有能夠恢復(fù)福特公司在汽車行業(yè)的龍頭老大地位。雖然這種制度在創(chuàng)業(yè)期間有助于保證指揮系統(tǒng)的號(hào)令有效，但是因?yàn)閮?nèi)部沒有一個(gè)能夠制約平衡亨利?福特的治理機(jī)制，決策的隨意性很大，第一把手的決策錯(cuò)誤除了企業(yè)破產(chǎn)無法糾正。因?yàn)槭莻€(gè)內(nèi)部控股的私人公司，當(dāng)時(shí)的福特汽車公司沒有今天被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度主要成份之一的董事會(huì)制度。從利益機(jī)制設(shè)置來看，不存在任何“代理人”問題或“短期行為”問題。當(dāng)時(shí)的福特汽車公司是個(gè)內(nèi)部控股，股票不上市的私人公司。福特車的銷售不斷下降，而外部環(huán)境的惡化又使得亨利?福特變得越來越孤僻，越來越聽不得不同意見，正直的人們紛紛離去；身邊的圈子越來越窄，不同意見越來越難傳入福特的耳中，而福特也變得越來越依靠身邊的幾個(gè)親信?？偣こ處煹綀?chǎng)后發(fā)現(xiàn)愛德賽爾也在。后來，愛德賽爾自認(rèn)終于獲得了父親的默許，開始與福特公司的總工程師一齊試制。雖然他有時(shí)也會(huì)給愛得賽爾的改革建議開個(gè)綠燈，但然后又會(huì)無緣無故地中途下令停止。亨利?福特的兒子，愛德賽爾（Edsel），非常愛他的父親，對(duì)父親和父親的事業(yè)非常忠誠(chéng)，始終嘗試著用非常耐心地敬愛的方式說服亨利?福特跟上新時(shí)代，不幸的是，他的忠誠(chéng)卻被亨利?福特視為軟弱，對(duì)他的建議嗤之以鼻。任何對(duì)T型車的批評(píng)，都被認(rèn)為是對(duì)他本人的批評(píng)。對(duì)于庫(kù)利克，對(duì)于顧客，T型車不過是一種車型；對(duì)于福特公司的雇員，T型車是一種產(chǎn)品，但對(duì)于亨利?福特，T型車卻是他一生理想的結(jié)晶，是他生命的一部分，甚至是最重要的一部分?？粗康煽诖舻母惶m克一臉窘相，亨利?福特才算出了一口氣。富蘭克?庫(kù)利克（Frauk Kulilc）是福特早年試制賽車時(shí)的老朋友，他希望自己的車子能有更強(qiáng)大的功率，建議亨利?福特造一個(gè)大一點(diǎn)的行擎，亨利?福特為他單獨(dú)試制了一個(gè)馬達(dá)，造好后，有意不作說明，讓富蘭克試開，然后問他是不是馬力更大。雖然在整個(gè)過程中亨利?福特自始至終未說一句話，他的意思卻表達(dá)得再明顯也不過了：除了他自己，誰也不能動(dòng)他的T型車。亨利回來后，工程師的試圖給他一個(gè)驚喜，可是亨利?福特看著新車樣品模型一言不發(fā)，默默地轉(zhuǎn)了好幾圈。早在1912年亨利?福特訪問歐洲時(shí)，他手下的幾個(gè)工程師就謀劃改進(jìn)T型車。要想對(duì)通用汽車的攻勢(shì)作出有效的反應(yīng)，福特汽車必須對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程，組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品觀念作出根本性的改變，而這對(duì)于把流水線視為最高理想境界的亨利?福特來說，是絕對(duì)不愿意看到的。但是，亨利?福特的問題是，恰恰是他的長(zhǎng)處強(qiáng)項(xiàng)在新的環(huán)境中轉(zhuǎn)化成了短處。如果說亨利?福特一開始對(duì)單一品種策略的問題的視而不見只是一般認(rèn)識(shí)問題的話，他后期的長(zhǎng)達(dá)二十多年的對(duì)任何轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)策略建議的壓制，則反映了管理決策問題上非經(jīng)濟(jì)因素的巨大影響，和福特公司在內(nèi)部治理機(jī)制上的嚴(yán)重問題。眼看著通用汽車一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食福特的汽車市場(chǎng)，福特公司內(nèi)許多人都非常著急，希望亨利?福特能夠及時(shí)調(diào)整策略，按顧客需求重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。代步型的經(jīng)濟(jì)低價(jià)車的市場(chǎng)已經(jīng)近乎飽和；同時(shí)，長(zhǎng)期的降價(jià)經(jīng)營(yíng)使得福特公司利潤(rùn)率已經(jīng)很低，繼續(xù)降價(jià)的余地很小。其中1924年一年就降了2次。即使后來問題發(fā)展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動(dòng)自己的汽車設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場(chǎng)要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。福特不止一次地說，福特汽車公司面臨的唯一問題就是供不應(yīng)求。面對(duì)通用的攻勢(shì)，亨利?福特根本不以為然，他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)更有效的生產(chǎn)方式。”針對(duì)福特汽車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，由29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司在阿爾夫雷德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí)，采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實(shí)行專業(yè)化、制度化管理，在采購(gòu)、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對(duì)獨(dú)立的如雪佛萊、卡迪拉克、克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化多樣化個(gè)性化下功夫。為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來達(dá)到最低成本，亨利?福特不允許汽車設(shè)計(jì)上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因?yàn)槟＞吒鼡Q而損失的生產(chǎn)時(shí)間，也為