【正文】 業(yè)者。八十年代早期的計算機行業(yè)，技術(shù)還在摸索發(fā)展之中，既沒有統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，銷量也不高，價格因而極其昂貴。 為了確保硬軟件兼容，康柏公司在設(shè)計計算機時對當(dāng)時已知的所有的軟件都進行反復(fù)測試，并在出廠前對整機進行連續(xù)96小時運轉(zhuǎn)的測試以確保產(chǎn)品質(zhì)量。康柏公司的不成文的準(zhǔn)則是，讓財會人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖產(chǎn)品。但是，從80年代末開始，計算機行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭態(tài)勢開始發(fā)生根本性的變化。這種“現(xiàn)成元器件組裝”的方式由于跳過了自行開發(fā)產(chǎn)品的長周期和高成本，大大降低了經(jīng)營成本和產(chǎn)品售價?？墒歉慵夹g(shù)出身的首席執(zhí)行官凱寧卻不愿相信計算機會變得象普通家用電器那么普通，也不相信“高技術(shù)、高價格”的高檔電腦會沒有足夠的市場。轉(zhuǎn)產(chǎn)低價電腦的動議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。他們加盟康柏就是因為在康柏可以開發(fā)最新技術(shù)，可以搞創(chuàng)造搞發(fā)明。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理制度來看，高科技研究和新產(chǎn)品開發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動性，需要的是輕松、自由的組織環(huán)境，技術(shù)人員在企業(yè)里占主導(dǎo)地位；而低價機的大批量生產(chǎn)則要求嚴(yán)密組織制度和全面控制，營銷和財會人員在決策過程中起決定性的作用；轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機所要求的體制改革與已經(jīng)建立起來的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉(zhuǎn)產(chǎn)的要求自然受到冷落和抵制。對于康柏來說，這無疑是揚短避長。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，平時并不干預(yù)總裁的指揮，但對總裁的決策有一個參謀監(jiān)督制約機制，關(guān)鍵時可以啟動制約功能，及時作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時可以撤換總裁。掙了不少錢。堯申極具冒險精神，又非常謹(jǐn)慎踏實；重大問題事必躬親。但是，KevinRosen風(fēng)險投資基金所投資的最初的三個項目都是失敗的。這一作法的優(yōu)勢在康柏的投資問題上得到了相當(dāng)充分的表現(xiàn)。為了摸清低價電腦生產(chǎn)成本的真實情況，堯申親自從康柏內(nèi)部秘密挑選了兩名中層管理干部，一個搞技術(shù)，一個搞營銷，跟他一起乘他的私人飛機直飛拉斯維加斯，參加當(dāng)年的計算機和元件商品交易會。然后購買了組裝普及計算機的全套元器件，晚上回到汽車旅館用買來的零配件組裝了一臺計算機，并對性能進行了測試。堯申回到公司后以董事長的身份召開了董事會會議，把樣機拿到董事會上現(xiàn)場演示，并拿出了事先準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜诇y試數(shù)據(jù)。但是，由于新的分部是有經(jīng)營自主權(quán)的獨立分部，主持業(yè)務(wù)決策的是個新班子，完全不受歷史形成的供貨關(guān)系和情面約束，凡是達(dá)不到新的采購成本標(biāo)準(zhǔn)的供貨商都被無情地甩開了?，F(xiàn)在康柏已經(jīng)成為世界上最大的個人電腦生產(chǎn)商，98年銷售額達(dá)到310億美元。而同樣稱雄一時的王安電腦，因為不愿改革，固守其獨家產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部的家庭式管理，最后終于在1992年宣布破產(chǎn)，以職位、財產(chǎn)兩空結(jié)局。他們的堅持錯誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本”和“短期行為”來解釋，因而也不能用“經(jīng)理人持股”或“遠(yuǎn)期股權(quán)”的辦法來解決。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論是把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為一種天生才能、一種獨特個性、一種風(fēng)格魅力來研究的，研究的重點是什么樣的人最合適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；以后的領(lǐng)導(dǎo)理論則把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來研究，試圖發(fā)現(xiàn)一個人采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能取得成功，這對于領(lǐng)導(dǎo)能力的“天生論”，是一種進步，承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)能力是可以通過學(xué)習(xí)來提高、改善甚至開發(fā)的。他們發(fā)現(xiàn)主教練執(zhí)教經(jīng)驗的長短對所在壘球隊的比賽成績高低的影響是一條初期上升，后期下降的拋物型曲線。這一研究成果在管理學(xué)界引起了廣泛的注意。總裁管理生命的五個季節(jié)主要變化因素和階段特征受命上任（一）摸索改革（二）形成風(fēng)格（三）全面強化（四）僵化阻礙（五）認(rèn)知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬度與質(zhì)量來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過濾非常少的信息源；高度過濾的信息任職興趣高高中高中高但是下降中低，下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強，上升，失控產(chǎn)生 資料來源：Donald C. Hambrick and Gregory . Fukutomi, “The Seasons of A CEO’s Tenure,” Academy of Management Review,” 1991, , p719742.在上面這個五階段模型中，導(dǎo)致總裁績效始于上升，繼而持平，終于下降的拋物線現(xiàn)象的，大概有認(rèn)知模式、職務(wù)知識、信息源寬度和質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力這五項因素。這種模式包含兩個相互關(guān)聯(lián)但又不同的組成部分。凡是與優(yōu)秀企業(yè)家交談過的人們大概都會有這樣一個突出的感覺：凡是成功的企業(yè)家，幾乎都有自己的一套有特色的理論。雖然一個總裁通常對各方面的業(yè)務(wù)問題都會大概的了解，各種軟的硬的管理手段都會，但每個人的拿手好戲，強項長處都會有很大的差別。不管他們自己是否明確地認(rèn)識到，每個總裁上任時都會給所主管的企業(yè)帶來這樣一個認(rèn)知模式，帶來他們自己對世界、對行業(yè)、對企業(yè)，對人事、技術(shù)、產(chǎn)品等一系列問題已經(jīng)形成的一套基本看法。亨利福特和凱寧早期的成功，都與他們各自的認(rèn)知模式正好適應(yīng)了當(dāng)時的時代需要有關(guān)。第三階段是在這些經(jīng)過初步實踐和反思調(diào)整的基礎(chǔ)上，漸漸形成自己的獨特管理風(fēng)格。西方管理學(xué)的研究表明，總裁上任后的“新官三把火”通常是在他們自己最熟悉，前善長的領(lǐng)域展開的。但是，在第二階段的模索探討調(diào)整階段過去之后，總裁往往會表現(xiàn)出對自己認(rèn)知模式的迷信和固執(zhí)，越來越相信自己和自己的思想方法的正確，因為，他們模式已經(jīng)經(jīng)過了實踐的考驗?？偛谜J(rèn)知行為模式在任期內(nèi)的發(fā)生這種“剛性化”的變化，不愿再學(xué)習(xí)，不愿對自己的思想行為方式作根本性的改變，大概有以下幾條基本原因。對于亨利福特來說，他已經(jīng)在單一車型單一色彩的生產(chǎn)模式上投入了太多的資本和心血，即使產(chǎn)品的多樣化是個方向，也不愿改動。在美國的很多專業(yè)，博士已經(jīng)供大于求，但是很少有博士會愿意改行，因為他們已經(jīng)投入了太多的時間和資本。墨西哥政府在1994年以前一直堅持說貨幣不會貶值，后來一旦貶值，雖然貶的幅度很小，但卻造成信用危機，結(jié)果全線崩潰。因此，越是任職時間長的總裁，越是容易相信自己行為的模式的正確。隨著任期的延長，總裁的信息源會變得日趨同一化，而所得到的信息也越來越受到有意無意的篩選。這里起作用的并不僅僅是人人都有的不愿報告壞消息的自然傾向，還有組織機構(gòu)“合群篩選”趨勢的自強化因素。亨利?福特的汽車公司，王安的電腦公司就是例子。在上一個階段形成而且適用的認(rèn)知模型，在新階段會變得完全不符合實際；此時，原來的經(jīng)驗變成包袱，歷史的優(yōu)勢成為發(fā)展的障礙，于是造成了前面所說的已有經(jīng)驗財富的“拐點”現(xiàn)象，導(dǎo)致了總裁管理能力在其管理生命周期后期的趨勢性下降。如果能在對企業(yè)資產(chǎn)權(quán)重組的同時，在切實搞對激勵機制的同時，設(shè)置好決策機制和總裁，董事會之間的互相制約關(guān)系，不但阻力較小，而且也比較容易成功。對企業(yè)總裁設(shè)立一個切實有力的參謀機制、制約機制不但符合企業(yè)的利益，其實也符合總裁的長遠(yuǎn)利益。亨利、福特和苦德很多時候，人的決策所依據(jù)的并不是對邊際成本和邊際效益的計算，而是出于對過去習(xí)慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出于不愿正視痛苦現(xiàn)實的自欺欺人的心理趨勢，出于對虧損項目“再追加一點投資也許就能挽救過來”的一廂情愿的承諾升級的幻想，等等。福特公司之所以垮下去，不是因為亨利福特的股權(quán)和利益機制在二十年代后期發(fā)生了什么變化；而是因為他的認(rèn)知模型與此后的環(huán)境發(fā)生了重大的錯位。從這一角度來看，經(jīng)驗財富作用的“拐點現(xiàn)象“的出現(xiàn)是不可避免的，對于大多數(shù)總裁來說，管理生命周期的存在是一個客觀現(xiàn)實。柳傳志說，他的目標(biāo)就是要形成這樣一套制度，以保證他退休五年之后，聯(lián)想集團的業(yè)績?nèi)匀皇堑谝涣鞯??？蛋毓镜默F(xiàn)任董事會的12個董事中，除了總裁瑞法之外，全是外部董事，是個標(biāo)準(zhǔn)的獨立董事會。很顯然，如果康柏總裁同時兼任董事長的話，康柏1991和1999年的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都不可能這么果斷迅速。s Canion is unexpected casualty of the brutal Personal Computer war, Oct. 28, 1991, Section B Column 3.Weitzel, William and Ellen Johnson, “Reversing the downward spiral: Lessons from . Grant and Sears Robuck,” The Academy of Management Executives, August 1991. Zachmann, William, “Directsales tidal wave knocked Compaq for loss,” PC Week, Nov. 11, 1991.。康柏的兩度解雇總裁的做法及其董事會構(gòu)成和董事長的資格素質(zhì)特征，可以對我們考慮企業(yè)治理機構(gòu)的改革提供一定的啟示。對于企業(yè)的總裁和董事長的職務(wù)是否應(yīng)當(dāng)分由兩人擔(dān)任，管理學(xué)界一直是有爭論的。但是作為總裁的瑞法只從外部找原因，拒絕對自己的根本戰(zhàn)略作任何檢討。第三，總裁生命周期的模型的討論也對總裁如何防止思想方式僵化，偏聽偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認(rèn)知模型僵化，信息源質(zhì)量下降和人員構(gòu)成“同志化“的趨勢尤其值得我們警惕。人類作為一個整體，學(xué)習(xí)能力是無限的。從管理活動的實踐來看，大多數(shù)企業(yè)的衰亡是一個漫長的過程，可以說，除了金融企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的垮臺都是拖垮的。他們的堅持錯誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本”和“短期行為”來解釋。其次，這兩個故事和總裁生命周期的模型都提示我們，影響經(jīng)理人員行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經(jīng)濟利益，有時甚至主要不是經(jīng)濟利益。如果本杰明。持續(xù)的提高的，亨利福特就是一個例子。假如企業(yè)的環(huán)境是不變的，曾經(jīng)適應(yīng)的模式永遠(yuǎn)適應(yīng)，那么，采用一個固定的模式并不壞；問題是，社會的發(fā)展是一個“階段性平衡→突變→新的階段性平衡”的過程。不合群的“持不同政見”者常常不是自動掛冠