【正文】 —— 海爾公司總裁張瑞敏 9企業(yè)未來的競爭，就是細節(jié)的競爭。韋爾奇 9新經(jīng)濟時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。 —— 國際戰(zhàn)略管理顧問林正大 8制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要 的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。韋爾奇 80、無法評估，就無法管理。 —— 克萊斯勒汽車公司總裁李 沃森 7是員工養(yǎng)活了公司。 —— 國際戰(zhàn)略管理顧問林正大 6授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道。 —— 殼牌石油公司德格 5我今天就要打敗你，我不睡覺也要打敗你， 這是我們的文化。杜拉克 5把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益。 —— 管理大師杰弗里 50、顧客是重要的創(chuàng)新來源。 —— 美國經(jīng)濟學(xué)家托賓 4一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。 —— 美國社會學(xué)家 T —— 英國管理學(xué)家 L —— 美國質(zhì)量管理大師威廉 —— 通用電氣公司總裁杰克 李 2大成功靠團隊，小成功靠個人。杜拉克 1造人先于造物。 —— 世界首富比爾 蓋茨 將合適的人請上車，不合適的人請下車。這種做法對考核制度的破壞作 用可想而知 以后不會有人再認真對待考核。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人按照一己之私意，隨意改變考核標準、考核程序和考核方法，甚至隨意改變考核結(jié)果，視考核為兒戲。 二、評價方法要科學(xué)合理、切實可行 評價方法 的問題，就是 如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來 的問題。比如說，哪一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不標榜自己用人唯德、唯才是舉呢（其實很多人心里也確實這么想來著）？然而在這些企業(yè)還是經(jīng)常存在小人得勢、忠良受抑、人才外流的現(xiàn)象；究其原因，往往就是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不經(jīng)意地獨斷專行、排斥不同意見；任人唯親，重用奸佞小人。 從企業(yè)管理實踐來看，人員考核需要解決的關(guān)鍵問題有三：一是考核標準要取向積極、要求明確；二是考核方法要科學(xué)合理、切實可行；三是考核過程要按章辦事、獎罰兌現(xiàn)。信心的恢復(fù)要比信心的破壞艱難得多。從這一點來說， 業(yè)績考核 與 素質(zhì)考評 也宜明確區(qū)分、先分后合為好。素質(zhì) 本應(yīng)是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？ 其四， 業(yè)績 考核與 素質(zhì) 考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。 同時，在 素質(zhì) 考核內(nèi)容中，也應(yīng)有意強調(diào)積極的價值導(dǎo)向，不要搞面面俱到、求全責備。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。以這樣的計劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。應(yīng)當組織人員專門研究，通盤考慮，系統(tǒng)作業(yè)；反復(fù)實驗，不斷完善。概率統(tǒng)計學(xué)原理在這里處處都起著關(guān)鍵作用。公司考評人員不可能超 脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列，這就使他們很難避免 偏心 的傾向或嫌疑。但實際上的情況往往是，屬下按照要求完成甚至超出原要求完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。同時盡量 使評分標準變得易于把握。每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。 就考核制度本身而言，它要求眾人按照統(tǒng)一標準來評議被評議者；正如前面所說，如果過分強化，就會束縛人的個性、創(chuàng)造力，理論上存在導(dǎo)致人人都 成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導(dǎo)向。第二個問題說的是，任何一個現(xiàn)實的考核制度，無論是在它的條文規(guī)定、還是在它的具體實施中 ，都不可能做到盡善盡美；而且，作為一個要求眾人按照統(tǒng)一標準來打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化，就會束縛人的個性、創(chuàng)造力，理論上存在導(dǎo)致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導(dǎo)向。 據(jù)我所知，目前國內(nèi)外學(xué)術(shù)界在探討解決考核制度中的一系列問題時，幾乎毫無例外、通一色地采取了 考核技術(shù)方法 的思路，即總是只會在考核制度本身中尋找出路，總是在考核方法上絞盡腦汁，發(fā)明出各種各樣的 雕蟲小技 ；雖說考核制度在日益翻新，但對問題的解決其實并沒有多少幫助。考核的結(jié)論應(yīng)提交領(lǐng)導(dǎo)辦公會審核、認可后再發(fā)表、執(zhí)行；對特殊個案要專門研究。我們一方面應(yīng)當盡可能地完善考核制度，另一方面又要在必要時跳出考核制度之外來思考，清醒地認識到任何一個制度的功能都有其局限性；必須揚其所長，避其所短，并通過其它的相關(guān)制度和做法予以補充?？己酥贫鹊膬?yōu)越性，與其說是體現(xiàn)在結(jié)果上，即體現(xiàn)在考核結(jié)果如何準確上；不如說是體現(xiàn)在過程中，即體現(xiàn)在它對人們的無形的激勵和約 束中。應(yīng)當鼓勵、幫助每一個員工在各方面盡可能全面地、均衡地發(fā)展，但是不應(yīng)該因此而抹殺和壓抑人的個性。 ──老黃牛 和 千里馬 正由于考核制度以上兩方面特點，在一些執(zhí)行過類似制度的地方，出 現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象：評選出來的模范人物往往是那些埋頭苦干，任勞任怨，與世無爭但可能才干平庸的 老黃牛 ；或是那些謹小慎微，四平八穩(wěn)，八面玲瓏，從不犯錯的謙謙君子。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面的突出發(fā)展。但他們又都認為，某 種方式的考核制度仍然是需要的，否則對人員的獎罰和升降就缺乏客觀的基礎(chǔ)。它減少了人員評價中的個人因素，使企業(yè)管理和人員關(guān)系變得比較清澈透明；它使企業(yè)的干部員工能排除干擾，集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展。 四、在考核過程中實行上下結(jié)合、縱橫 結(jié)合，上級評議、下級評議、同級評議、內(nèi)部評議、外來評議等多種評議方法相結(jié)合。 大陸現(xiàn)今采用的的企業(yè)人事考核制度，基本上是原先在計劃經(jīng)濟體制下采用的傳統(tǒng)人事考核制度與從美國、日本、臺灣等地流入的現(xiàn)代企業(yè)考核體系的融合。 人事考核 在美國被稱為 勞績評價 ；在日本叫做 人事考評 。 二、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；強調(diào)產(chǎn)品產(chǎn)出與人才造就的結(jié)合、經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)文化的結(jié)合。如果考核與分配、任用不掛鉤，就不會引起人們的重視，就會逐漸名存實亡。（這實在是一種成見） 。因為，考核制度有其固有的局限，這種局限在于： ──標準件 和 非標準件 作為一個有著一系列統(tǒng)一的、量化的考核標準的考核制度，它帶有偏重于 標準性 的特點；如果把它放到一個不應(yīng)有的高度，它就會在發(fā)揮人的 個性 方面有所不足。這就進一步限制了人們才能的發(fā)揮。 當一個群體不能容納或是強烈排斥那些有強烈個性和突出才能的個體時，這個群體自身也就往往喪失了個性、創(chuàng)造力和發(fā)展的沖力?？己酥贫染拖笠惶子螒蛞?guī)則，評議 者就象裁判員；規(guī)則可能不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會更糟。實際上，任何制度的實際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法。在實際操作中，考核結(jié)論應(yīng)該是公司獎懲和升降干部員工的重要依據(jù)，但不應(yīng)是唯一的依據(jù)。考核結(jié)果出來之后，根據(jù)需要，處理方式可以多種多樣，靈活處 理；同時要做好干部員工思想工作，爭取多數(shù)人的理解和支持。一個東西如果被弄得過分復(fù)雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個有益于人們的東西變成一個有害于人們的東西，最 終是自己逃脫不了被人們遺棄的命運。在這些局限中： 就任何一個現(xiàn)實的考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規(guī)定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些考核標準無法定量，難以把握，特別是素質(zhì)評價和工作質(zhì)量評價都不可能不帶有很大的主觀成分。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應(yīng)當在 對 業(yè)績 和 素質(zhì) 二者的考量中，側(cè)重于比較能夠客觀、準確評價的 業(yè)績考核 ；另一方面要采用數(shù)學(xué)工具來實現(xiàn) 模態(tài)轉(zhuǎn)換 ，即在 素質(zhì) 考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。 定性的評價方法也多種多樣，而且各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。這一條實際上做起來很費功夫，而且難以見效，但仍是不得不認真去做的事。 為加強對考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，同時體現(xiàn)企業(yè)對考核工作的重視，企業(yè)應(yīng)成 立考核工作的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 考核委員會，其人員組成要充分體現(xiàn)代表的廣泛性。 企業(yè)人事（行政）管理部門的專業(yè)考核工作人 員，則組成考核事務(wù)辦公 室，受委員會領(lǐng)導(dǎo)并對其負責，負責考核所需的一系列事務(wù)性工作（但不宜參加考核委員會），如不斷完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待被評議者的申訴等等。但實際上，只要考核制度處 理好員工的考核成績中主管評分、部門考核得分和部門員工的平均分的比例關(guān)系，就能解決這個問題；三者綜合之后的妙處就在于：它以后二者為杠桿，消除了各部門掌握標準的不一致性，使各個部門、各位員工的評分受到一個無形的全企業(yè)統(tǒng)一標準的衡量。 素質(zhì)考評 或 考評 這是對人們 德 （職業(yè)道德與個人品德）、 能 （管理能力與操作技能）、 識 （理論知識與實際見識）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量。 在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。業(yè)績考核 與 素質(zhì)考評 所占比重 一套好的考 核標準，必須在 業(yè)績 和 素質(zhì) 之間安排好恰當?shù)谋壤?。結(jié)果造成許多混亂： 有的企業(yè)每月都評 業(yè)績 與 素質(zhì) ，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以 驢己 為準呢，還是 以 年度考核 為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。 最后一點要指出的是，業(yè)績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分 配掛鉤；比如每月進行的業(yè)績考核應(yīng)當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系等；在同樣職位上，廣義 ?quot。甚至可以說，一個業(yè)務(wù)發(fā)展不穩(wěn)定、朝不保夕的企業(yè)；一個缺乏全員共同利益基礎(chǔ)，缺乏共同的理想追求和良好的企業(yè)文化的企業(yè)；一個缺乏企業(yè)凝聚力、人員流動頻繁的企業(yè)， …… 都沒有可能認真執(zhí)行考核制度