【正文】 如果人力資源沒有在這兩大體系中起到作用，甚至說公司戰(zhàn)略制定與運行人力資源部都同資格參加，那這個公司人力資源還是停留在人事工作的層面上。 人力資源主要從人也可以作為一種資本考慮，主要強調(diào)人具有資本的屬性。員工是企業(yè)文化的載體，如果員工沒有積極性參與，或者說被動參與，那企業(yè)文化建設注定要失敗。如果是為了形式而形式的話，那么我們必需知道另一句話： “我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，但我把槍拿開時，你就可能會故態(tài)復萌，對此我不會感到絲毫驚訝。但時間一長， “沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春 ”，他也坐不住了：看來我也不能老不積極，至少也得 “假 ”積極， “假 ”久了就成了真。還可以公司網(wǎng)站、內(nèi)部報刊上張貼企業(yè)文化的宣傳報道，營造出一種濃厚的氛圍。 既然我們一開始就要使企業(yè)上層建筑的企業(yè)文化落實到企業(yè)的每一個角落，這就要借助一些方式和方法。有了共同的價值觀，他們就可以走在一起，但他們的價值觀體系又不可能全部一致，所以夫妻之間就有了爭吵、有了別扭，但在共同的生活目標指引下，在共同價 28 值觀理解上，他們又可以重歸于好， 共同生活。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之十。但我們卻知道，同樣是 “0”和 “1”，有的人一輩子就只道它是阿拉伯數(shù)字，但有的人卻用它創(chuàng)造了二進制發(fā)明了電腦，改變了人類的生活。 人要過得不比別人差并不難，你努力一些就行了。不過一碗飯嘛， 日子有什么難過？何必硬巴在公司 ?所以辭職，農(nóng)業(yè)專家問另一個人： “你當時為何沒聽師父的話呢 ?” “我聽了啊， ”那經(jīng)理笑道： “師父說不過一碗飯 ”，多受氣，多受累，我只要想不過為了混碗飯吃，老板說什么是什么，少賭氣，少計較，就成了，師父不是這個意思嗎 ? 兩個人又去拜望師父，師父已經(jīng)很老了，仍然閉著眼 睛，隔半天，答了五個字， “不過一念間 ” 然后揮揮手 …… 或者你聽說過這個故事，可能你會把它當成一個笑話，因為類似的笑話或寓言太多了。就揮揮手，示意年輕人退下。 但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越時空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。 戰(zhàn)略學家波特曾經(jīng)提出過一個 “10 年以上周期 ”的時間概念，認為只有持續(xù)時間超過 10 年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。 愿景，就是難以實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。 企業(yè)文化在組織構(gòu)架中如何保障它的實施？ 一般來說有三種形式：一種是將企業(yè)文 化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因為企業(yè)文化的職能可以通過人力資源這個途徑來實施，現(xiàn)在大部分的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業(yè)文化變得非常緊密。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標語、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導向的制度、機制、程序整個系統(tǒng)的實施保障。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們在內(nèi)，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時過早 ! 哲學家說過：人只有承認自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。他們對于基礎的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認識和經(jīng)驗，但由于認識層面基礎低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導，不能從企業(yè)文化跳出來理解企業(yè)文化，所以就事論事，負責企業(yè)文化的具體運作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運作企業(yè)文化就勉為其難了。 研究和實踐企業(yè)文化的三種境界： 第一種境界是內(nèi)外皆虛。 符合公司自身駕 馭能力。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則： 符合資源導向或市場導向的關聯(lián)性協(xié)同原則 ——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。我們提出的建議是： 減少一個生產(chǎn)基地的投資，另一個生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機會。 這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進入中國的跨國公司，當時都面臨著這樣一個兩難選擇：一方面中國市場是公認的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當時中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實的市場很小。 但這不僅僅是一種想法，而是一種實現(xiàn)，在中國真實的現(xiàn)實。其實按照我們的理解，這種戰(zhàn)略是對以上兩種戰(zhàn)略的細分，在上面兩種基本戰(zhàn)略的范圍內(nèi)，采取集聚一點的策略， 在特定市場上提供產(chǎn)品或服務，以此來形成差異或成本優(yōu)勢，所以還是可以歸類到上述兩種戰(zhàn)略范疇之內(nèi) 。 因此，差 異化戰(zhàn)略必然是可以給顧客帶來價值的，沒有價值的差異化純粹是畫蛇添足。但這種差異化的競爭優(yōu)勢帶來的必然是成本的上升，這種成本上升的幅度必需低于差異化所增長的溢價，不然廠商就會失去對差異化的追求。 15 因此，取得差異化的競爭優(yōu)勢相對而言是大部分企業(yè)所能夠快速獲取的競爭優(yōu)勢之一。把美國最先進的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺 8 美元的成本價向美國公司供貨 (美國企業(yè)成本為 30 多美元 )，又把日本最先進的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺 5 美元供貨 (日本變壓器價格為 20 多美元 )。它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素 ，以盡可能低的成本 (低于行業(yè)平均水平以下 )提供產(chǎn)品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之五。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或甚 至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時越好，而是要講究 “巧 ”，而且特別是要尋求問題的根本解決。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。 在公司規(guī)模小的時候，老板親自跑市場，內(nèi)容管理通過親情來維系一般可以比較有效。 把戰(zhàn)略的問題當作戰(zhàn)術(shù)對待，把戰(zhàn)術(shù)的問題當成戰(zhàn)略實施。 分析矛盾，首先要分清矛盾的主次?，F(xiàn)在關注的是錢出的值不值的問題，新開發(fā)業(yè)務的費用比老客戶的維護費用要高的多，所以這個方案還是要根據(jù)明年的市場來做。 方案的立足點是在于形成一個市場態(tài)勢。 做企業(yè)就是在做勢，必須將眼光放遠一點。 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，公司管理人員一定要跳出原 先的思維圈子，做長期的遠景規(guī)劃。選對人還要告訴他們?nèi)绾巫羁於嗫旌檬〉竭_山頂?shù)姆椒ǎ@樣才可能讓他們保持最佳狀態(tài)。 登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻。 我們稱之為企業(yè)管理的三元系統(tǒng)，這個三元系統(tǒng)之間的關系非常緊密，它們之間相互影響，相互起作用，一旦配合緊密，就會起到協(xié)同的作用，因此我們又稱為三元協(xié)同系統(tǒng)。 如果我們站在企業(yè)全局的角度來分析戰(zhàn)略管理，那我們的視角會開闊很多。 有人會說，有很多企業(yè)都沒有具體的愿景或使命，那是不是他們都沒有存在的價值？ 如果一個人或一件事物沒有存在的價值，那它根本就不可能生存下去。 戰(zhàn)略是一種計劃，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。我們說，管理思維最大的特點就是創(chuàng)新，固步自封就是對管理思維最大的不理解，當我們書出版之時，我們的觀點又在創(chuàng)新中前進，沒有進步就是退步，學習形式并沒有太大作為，關鍵掌握思維才是一切的根源。 一本讓企業(yè)家頓悟的書 一本讓管理者覺悟的書 一本讓操作者醒悟的書 對于企業(yè)家，本書可以讓他們恍然大悟，解決他們長期以來考慮不通的問題，這叫頓悟。例如華為、聯(lián)想、 TCL 等等，這些都是作者通過觀察分析而得出的獨特觀點與結(jié)論。 實操性 l 書中全部咨詢案例都是真實的，是最新的（都是在 20xx－ 20xx 年）的咨詢案例，是企業(yè)在管理 過程中的真實反映，給讀者一種真實、貼近的感覺。 一、 創(chuàng)新性、體系化、實操性、哲理性 創(chuàng)新性 l 書中 90%的資料都是原創(chuàng)的，包括案例、圖表、數(shù)據(jù)、模型等等。 那成功事業(yè)的思維是什么？我們這里并不想去分析什么是思維，而只是想將企業(yè)成功所必需具備的一些思維方式與讀者分享。發(fā)現(xiàn)矛盾并利用矛盾才是高明，而哲理就是解決矛盾最好的思維方式，非此即彼的思維方式是常人的思維，他們不能解決也不能理解這當中的精髓，只能斷章取義地進行分析和判斷，因此他們眼里看到的全是矛盾，甚至是謬論！ 理性和感性是不相容的嗎，科學與藝術(shù)是矛盾的嗎？不對 !本書的立足點就是要通過感性思維來寫理性，用理性思維來表達感性，用科學的方法來表達藝術(shù)，用藝術(shù)的手法來詮釋科學。 現(xiàn)中國管理界正處于春秋戰(zhàn)國時期，各家各派紛紛傳道立說，有所謂本土派、海龜派、實踐派、學院派等等，他們各自從自己理解和經(jīng)驗角度闡述了對中國企業(yè)如何發(fā)展、如何與跨國企業(yè)競爭的觀點，各有各精彩。作 為一家以 “立足中國，放眼世界 ”為經(jīng)營理念的咨詢公司，我們力求以國際化視野，本土化運作思路，協(xié)助中國企業(yè)迅速在新的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)與狼共舞的中國企業(yè)國際化之夢。 把白變成黑而令人相信是一種能力， 把白說成黑而令人相信是一種智力！ 為什么楊 致遠不到三十歲的時候就成為世界首富？ 為什么李嘉誠能夠在常人都認為是低谷的時候大舉進軍房地產(chǎn)地而成功？ 為什么彼爾蓋茨四十多歲就成為壟斷世界軟件行業(yè)的巨頭？ 3 l 年輕沒有經(jīng)驗并不是問題，因經(jīng)驗只代表過去，而不代表未來； l 低學歷也不是問題，因為學歷代表的是系統(tǒng)學習和潛力，并不代表悟性； l 沒有背景也不是問題，因為背景代表的是資源，并不代表運作資源的能力； l 入行時間短也不是問題，因為行業(yè)時間越長代表其慣性思維越強，創(chuàng)新能力越弱。我們認為： 成功企業(yè)的思維就是如 何將企業(yè)管理過程中各種貌似矛盾的問題轉(zhuǎn)化成相互融和的因素，或者說是哲理性思維。如戰(zhàn)略管理的定義，是經(jīng)盛的三環(huán)模型理論構(gòu)成的，這是我們第一次對外公開。 l 操作性強，書中很多都是咨詢公司在實際運作過程中的思路和方法，是咨詢費用在三位數(shù)以上案例的經(jīng)驗總結(jié)，操作性很強，包括了咨詢公司第一次對外公開的工作模型。 三、書的訴求 給我一個理念支點，可以撬起整個產(chǎn)業(yè)王國！ 80%的管理問題只要掌 握 20%的管理思維就可以解決。 對于一般管理者，本書可以使他們將書中的觀點與管理實踐聯(lián)系起來，立即使他們有所收獲，這就覺悟。 把所有 的同行視為合作伙伴，這是一種心胸，一種境界。 …… 跳出戰(zhàn)略看戰(zhàn)略，戰(zhàn)略其實很簡單。 因為存在既是道理。在企業(yè)管理的整體流程中，那些是與戰(zhàn)略息息相關的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的內(nèi)存聯(lián)系如何，這才 是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。 戰(zhàn)略管理就是企業(yè)對戰(zhàn)略、文化和人力資源的系統(tǒng)性思考，它是一種思維模式，是解決公司基本問題的一套思維。 在登山比賽中，當你領著一群人朝山頂奔跑的時候，你必需告訴跟隨你的人，我們的目的地是在那里，如果沒有明確的目標，那無論跑多快，也是沒有任何意義的；同時你還要把握好方向的正確性，如果方向是錯的話，那不管付出多少努力都是白費；最后你還要努力 找到一個適合你的捷徑，因為如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能會快些，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定較適合你。這就是人力資源的問題。 做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！ 何謂前瞻性的眼光？ 舉一個簡單的例子，在某個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標， 20xx 年度銷售收入為 3 億，第一個三年實現(xiàn)銷售收入 7 個億。 為什么我們給一些企業(yè)的績效考核指標體系中市場占有率并不是第一位的，第一位的考核指標卻是市場預期規(guī)模？ 因為沒有態(tài)勢，戰(zhàn)略就不會是前瞻性的。 從該公司目前的市場情況分析，年度經(jīng)營目標基本上不存在問題。 我們跟公司的老總說，雖然他投入了同樣多的錢，但是他得到的是不一樣的。 并不是所有的問題都可以在同一時間內(nèi)解決。 企業(yè)在不同發(fā)展階段的矛盾是不一樣的。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，老板還沒有把管理當成重要事情來抓，可能結(jié)果就會出現(xiàn)上述案例一樣。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠性影響。系統(tǒng)思考中有一個被稱為 “杠桿作用 ”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即 “輔助舵 ”。 企業(yè)一旦選擇在某個行業(yè)進行競爭，就必需確立公司的競爭 戰(zhàn)略。 第二是差異化戰(zhàn)略。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時間一般為 24～ 30 小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到 156 小時，產(chǎn)能利用率 達到 90%以上。 所以，對產(chǎn)品價格的降低難度總體上高于差異化的難度，因為對產(chǎn)品進行局部的創(chuàng)新，也可以引起顧客的興趣，盡管這種創(chuàng)新并不能真正形成企業(yè)有競爭優(yōu)勢，但進入門檻事實上比降低成本要容易得多。 那如何形成差異化的競爭優(yōu)勢呢？ 這正如一個男孩在追一個女孩時，他有幾個競爭對手，個個都身手不凡，這時男孩要想脫穎而出，就必需尋找自己的亮點，才能夠吸引女孩的眼球，不然他就會埋沒在茫茫人海之中。 16 事實上面所說的兩種顧客購買的基本理由還要補充一條，就是顧客不僅僅是想買你的產(chǎn)品，而且還愿意付高價享受你的服務，那也是你的差異化的競爭優(yōu)勢。 從上述分析可以知道，企業(yè)用什么樣的競爭戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的實情戰(zhàn)略選擇的，這兩者并沒有過多的優(yōu)劣差別，但它們之間是先后并或者說是輕重之分的，到底那一種戰(zhàn)略適合你，這真是一碗端不平的水。 17 這種例子在中國市場經(jīng)濟剛開放之初就已經(jīng)存在。不過，在現(xiàn)實利益和長遠利益二者中，這些公司最終選擇了長遠利益。 在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強，而且正