【正文】 如果人力資源沒有在這兩大體系中起到作用，甚至說公司戰(zhàn)略制定與運(yùn)行人力資源部都同資格參加，那這個(gè)公司人力資源還是停留在人事工作的層面上。 人力資源主要從人也可以作為一種資本考慮，主要強(qiáng)調(diào)人具有資本的屬性。員工是企業(yè)文化的載體，如果員工沒有積極性參與，或者說被動(dòng)參與，那企業(yè)文化建設(shè)注定要失敗。如果是為了形式而形式的話，那么我們必需知道另一句話： “我拿著一把槍對準(zhǔn)你的腦袋，強(qiáng)迫你改變行為，但我把槍拿開時(shí)，你就可能會故態(tài)復(fù)萌，對此我不會感到絲毫驚訝。但時(shí)間一長， “沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春 ”，他也坐不住了：看來我也不能老不積極，至少也得 “假 ”積極， “假 ”久了就成了真。還可以公司網(wǎng)站、內(nèi)部報(bào)刊上張貼企業(yè)文化的宣傳報(bào)道，營造出一種濃厚的氛圍。 既然我們一開始就要使企業(yè)上層建筑的企業(yè)文化落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)角落，這就要借助一些方式和方法。有了共同的價(jià)值觀，他們就可以走在一起，但他們的價(jià)值觀體系又不可能全部一致，所以夫妻之間就有了爭吵、有了別扭，但在共同的生活目標(biāo)指引下，在共同價(jià) 28 值觀理解上，他們又可以重歸于好， 共同生活。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之十。但我們卻知道，同樣是 “0”和 “1”，有的人一輩子就只道它是阿拉伯?dāng)?shù)字，但有的人卻用它創(chuàng)造了二進(jìn)制發(fā)明了電腦，改變了人類的生活。 人要過得不比別人差并不難，你努力一些就行了。不過一碗飯嘛， 日子有什么難過？何必硬巴在公司 ?所以辭職，農(nóng)業(yè)專家問另一個(gè)人： “你當(dāng)時(shí)為何沒聽師父的話呢 ?” “我聽了啊， ”那經(jīng)理笑道： “師父說不過一碗飯 ”，多受氣，多受累，我只要想不過為了混碗飯吃，老板說什么是什么，少賭氣，少計(jì)較，就成了，師父不是這個(gè)意思嗎 ? 兩個(gè)人又去拜望師父，師父已經(jīng)很老了，仍然閉著眼 睛，隔半天，答了五個(gè)字， “不過一念間 ” 然后揮揮手 …… 或者你聽說過這個(gè)故事，可能你會把它當(dāng)成一個(gè)笑話，因?yàn)轭愃频男υ捇蛟⒀蕴嗔?。就揮揮手，示意年輕人退下。 但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越時(shí)空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。 戰(zhàn)略學(xué)家波特曾經(jīng)提出過一個(gè) “10 年以上周期 ”的時(shí)間概念，認(rèn)為只有持續(xù)時(shí)間超過 10 年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的愿景。 愿景，就是難以實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo) 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。 企業(yè)文化在組織構(gòu)架中如何保障它的實(shí)施？ 一般來說有三種形式：一種是將企業(yè)文 化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的職能可以通過人力資源這個(gè)途徑來實(shí)施，現(xiàn)在大部分的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業(yè)文化變得非常緊密。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標(biāo)語、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、程序整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們在內(nèi)，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時(shí)過早 ! 哲學(xué)家說過：人只有承認(rèn)自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。他們對于基礎(chǔ)的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)，但由于認(rèn)識層面基礎(chǔ)低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導(dǎo)，不能從企業(yè)文化跳出來理解企業(yè)文化，所以就事論事，負(fù)責(zé)企業(yè)文化的具體運(yùn)作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運(yùn)作企業(yè)文化就勉為其難了。 研究和實(shí)踐企業(yè)文化的三種境界： 第一種境界是內(nèi)外皆虛。 符合公司自身駕 馭能力。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則： 符合資源導(dǎo)向或市場導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則 ——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。我們提出的建議是： 減少一個(gè)生產(chǎn)基地的投資，另一個(gè)生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機(jī)會。 這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國的跨國公司，當(dāng)時(shí)都面臨著這樣一個(gè)兩難選擇：一方面中國市場是公認(rèn)的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當(dāng)時(shí)中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實(shí)的市場很小。 但這不僅僅是一種想法，而是一種實(shí)現(xiàn)，在中國真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。其實(shí)按照我們的理解，這種戰(zhàn)略是對以上兩種戰(zhàn)略的細(xì)分，在上面兩種基本戰(zhàn)略的范圍內(nèi)，采取集聚一點(diǎn)的策略， 在特定市場上提供產(chǎn)品或服務(wù)，以此來形成差異或成本優(yōu)勢，所以還是可以歸類到上述兩種戰(zhàn)略范疇之內(nèi) 。 因此，差 異化戰(zhàn)略必然是可以給顧客帶來價(jià)值的，沒有價(jià)值的差異化純粹是畫蛇添足。但這種差異化的競爭優(yōu)勢帶來的必然是成本的上升，這種成本上升的幅度必需低于差異化所增長的溢價(jià)，不然廠商就會失去對差異化的追求。 15 因此，取得差異化的競爭優(yōu)勢相對而言是大部分企業(yè)所能夠快速獲取的競爭優(yōu)勢之一。把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺 8 美元的成本價(jià)向美國公司供貨 (美國企業(yè)成本為 30 多美元 )，又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺 5 美元供貨 (日本變壓器價(jià)格為 20 多美元 )。它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素 ，以盡可能低的成本 (低于行業(yè)平均水平以下 )提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之五。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或甚 至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時(shí)越好，而是要講究 “巧 ”，而且特別是要尋求問題的根本解決。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。 在公司規(guī)模小的時(shí)候，老板親自跑市場，內(nèi)容管理通過親情來維系一般可以比較有效。 把戰(zhàn)略的問題當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)對待，把戰(zhàn)術(shù)的問題當(dāng)成戰(zhàn)略實(shí)施。 分析矛盾，首先要分清矛盾的主次?，F(xiàn)在關(guān)注的是錢出的值不值的問題，新開發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用比老客戶的維護(hù)費(fèi)用要高的多，所以這個(gè)方案還是要根據(jù)明年的市場來做。 方案的立足點(diǎn)是在于形成一個(gè)市場態(tài)勢。 做企業(yè)就是在做勢，必須將眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，公司管理人員一定要跳出原 先的思維圈子，做長期的遠(yuǎn)景規(guī)劃。選對人還要告訴他們?nèi)绾巫羁於嗫旌檬〉竭_(dá)山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最佳狀態(tài)。 登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻。 我們稱之為企業(yè)管理的三元系統(tǒng)，這個(gè)三元系統(tǒng)之間的關(guān)系非常緊密，它們之間相互影響，相互起作用，一旦配合緊密，就會起到協(xié)同的作用，因此我們又稱為三元協(xié)同系統(tǒng)。 如果我們站在企業(yè)全局的角度來分析戰(zhàn)略管理，那我們的視角會開闊很多。 有人會說，有很多企業(yè)都沒有具體的愿景或使命，那是不是他們都沒有存在的價(jià)值？ 如果一個(gè)人或一件事物沒有存在的價(jià)值，那它根本就不可能生存下去。 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一種計(jì)謀，一種模式，一種定位和一種觀念。我們說，管理思維最大的特點(diǎn)就是創(chuàng)新，固步自封就是對管理思維最大的不理解，當(dāng)我們書出版之時(shí)，我們的觀點(diǎn)又在創(chuàng)新中前進(jìn)，沒有進(jìn)步就是退步，學(xué)習(xí)形式并沒有太大作為，關(guān)鍵掌握思維才是一切的根源。 一本讓企業(yè)家頓悟的書 一本讓管理者覺悟的書 一本讓操作者醒悟的書 對于企業(yè)家，本書可以讓他們恍然大悟，解決他們長期以來考慮不通的問題，這叫頓悟。例如華為、聯(lián)想、 TCL 等等，這些都是作者通過觀察分析而得出的獨(dú)特觀點(diǎn)與結(jié)論。 實(shí)操性 l 書中全部咨詢案例都是真實(shí)的，是最新的（都是在 20xx－ 20xx 年）的咨詢案例，是企業(yè)在管理 過程中的真實(shí)反映，給讀者一種真實(shí)、貼近的感覺。 一、 創(chuàng)新性、體系化、實(shí)操性、哲理性 創(chuàng)新性 l 書中 90%的資料都是原創(chuàng)的，包括案例、圖表、數(shù)據(jù)、模型等等。 那成功事業(yè)的思維是什么？我們這里并不想去分析什么是思維，而只是想將企業(yè)成功所必需具備的一些思維方式與讀者分享。發(fā)現(xiàn)矛盾并利用矛盾才是高明，而哲理就是解決矛盾最好的思維方式，非此即彼的思維方式是常人的思維，他們不能解決也不能理解這當(dāng)中的精髓，只能斷章取義地進(jìn)行分析和判斷，因此他們眼里看到的全是矛盾，甚至是謬論！ 理性和感性是不相容的嗎，科學(xué)與藝術(shù)是矛盾的嗎？不對 !本書的立足點(diǎn)就是要通過感性思維來寫理性，用理性思維來表達(dá)感性，用科學(xué)的方法來表達(dá)藝術(shù)，用藝術(shù)的手法來詮釋科學(xué)。 現(xiàn)中國管理界正處于春秋戰(zhàn)國時(shí)期，各家各派紛紛傳道立說，有所謂本土派、海龜派、實(shí)踐派、學(xué)院派等等，他們各自從自己理解和經(jīng)驗(yàn)角度闡述了對中國企業(yè)如何發(fā)展、如何與跨國企業(yè)競爭的觀點(diǎn)，各有各精彩。作 為一家以 “立足中國，放眼世界 ”為經(jīng)營理念的咨詢公司，我們力求以國際化視野，本土化運(yùn)作思路，協(xié)助中國企業(yè)迅速在新的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現(xiàn)與狼共舞的中國企業(yè)國際化之夢。 把白變成黑而令人相信是一種能力， 把白說成黑而令人相信是一種智力！ 為什么楊 致遠(yuǎn)不到三十歲的時(shí)候就成為世界首富？ 為什么李嘉誠能夠在常人都認(rèn)為是低谷的時(shí)候大舉進(jìn)軍房地產(chǎn)地而成功？ 為什么彼爾蓋茨四十多歲就成為壟斷世界軟件行業(yè)的巨頭？ 3 l 年輕沒有經(jīng)驗(yàn)并不是問題，因經(jīng)驗(yàn)只代表過去，而不代表未來； l 低學(xué)歷也不是問題，因?yàn)閷W(xué)歷代表的是系統(tǒng)學(xué)習(xí)和潛力，并不代表悟性； l 沒有背景也不是問題，因?yàn)楸尘按淼氖琴Y源，并不代表運(yùn)作資源的能力； l 入行時(shí)間短也不是問題，因?yàn)樾袠I(yè)時(shí)間越長代表其慣性思維越強(qiáng)，創(chuàng)新能力越弱。我們認(rèn)為： 成功企業(yè)的思維就是如 何將企業(yè)管理過程中各種貌似矛盾的問題轉(zhuǎn)化成相互融和的因素，或者說是哲理性思維。如戰(zhàn)略管理的定義，是經(jīng)盛的三環(huán)模型理論構(gòu)成的，這是我們第一次對外公開。 l 操作性強(qiáng)，書中很多都是咨詢公司在實(shí)際運(yùn)作過程中的思路和方法，是咨詢費(fèi)用在三位數(shù)以上案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，操作性很強(qiáng)，包括了咨詢公司第一次對外公開的工作模型。 三、書的訴求 給我一個(gè)理念支點(diǎn)，可以撬起整個(gè)產(chǎn)業(yè)王國！ 80%的管理問題只要掌 握 20%的管理思維就可以解決。 對于一般管理者，本書可以使他們將書中的觀點(diǎn)與管理實(shí)踐聯(lián)系起來，立即使他們有所收獲，這就覺悟。 把所有 的同行視為合作伙伴，這是一種心胸，一種境界。 …… 跳出戰(zhàn)略看戰(zhàn)略，戰(zhàn)略其實(shí)很簡單。 因?yàn)榇嬖诩仁堑览?。在企業(yè)管理的整體流程中，那些是與戰(zhàn)略息息相關(guān)的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的內(nèi)存聯(lián)系如何，這才 是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。 戰(zhàn)略管理就是企業(yè)對戰(zhàn)略、文化和人力資源的系統(tǒng)性思考，它是一種思維模式，是解決公司基本問題的一套思維。 在登山比賽中，當(dāng)你領(lǐng)著一群人朝山頂奔跑的時(shí)候，你必需告訴跟隨你的人，我們的目的地是在那里，如果沒有明確的目標(biāo)，那無論跑多快，也是沒有任何意義的；同時(shí)你還要把握好方向的正確性，如果方向是錯(cuò)的話，那不管付出多少努力都是白費(fèi)；最后你還要努力 找到一個(gè)適合你的捷徑，因?yàn)槿绻愦┑氖桥苄亲呱教菘赡軙煨?，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定較適合你。這就是人力資源的問題。 做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！ 何謂前瞻性的眼光？ 舉一個(gè)簡單的例子，在某個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標(biāo)， 20xx 年度銷售收入為 3 億，第一個(gè)三年實(shí)現(xiàn)銷售收入 7 個(gè)億。 為什么我們給一些企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系中市場占有率并不是第一位的，第一位的考核指標(biāo)卻是市場預(yù)期規(guī)模？ 因?yàn)闆]有態(tài)勢，戰(zhàn)略就不會是前瞻性的。 從該公司目前的市場情況分析，年度經(jīng)營目標(biāo)基本上不存在問題。 我們跟公司的老總說，雖然他投入了同樣多的錢，但是他得到的是不一樣的。 并不是所有的問題都可以在同一時(shí)間內(nèi)解決。 企業(yè)在不同發(fā)展階段的矛盾是不一樣的。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，老板還沒有把管理當(dāng)成重要事情來抓，可能結(jié)果就會出現(xiàn)上述案例一樣。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時(shí)性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)性影響。系統(tǒng)思考中有一個(gè)被稱為 “杠桿作用 ”的原理，有人對此用了一個(gè)絕佳的比喻，即 “輔助舵 ”。 企業(yè)一旦選擇在某個(gè)行業(yè)進(jìn)行競爭，就必需確立公司的競爭 戰(zhàn)略。 第二是差異化戰(zhàn)略。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時(shí)間一般為 24～ 30 小時(shí)，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時(shí)間可以達(dá)到 156 小時(shí)，產(chǎn)能利用率 達(dá)到 90%以上。 所以，對產(chǎn)品價(jià)格的降低難度總體上高于差異化的難度，因?yàn)閷Ξa(chǎn)品進(jìn)行局部的創(chuàng)新，也可以引起顧客的興趣，盡管這種創(chuàng)新并不能真正形成企業(yè)有競爭優(yōu)勢，但進(jìn)入門檻事實(shí)上比降低成本要容易得多。 那如何形成差異化的競爭優(yōu)勢呢？ 這正如一個(gè)男孩在追一個(gè)女孩時(shí)，他有幾個(gè)競爭對手，個(gè)個(gè)都身手不凡，這時(shí)男孩要想脫穎而出，就必需尋找自己的亮點(diǎn)，才能夠吸引女孩的眼球，不然他就會埋沒在茫茫人海之中。 16 事實(shí)上面所說的兩種顧客購買的基本理由還要補(bǔ)充一條，就是顧客不僅僅是想買你的產(chǎn)品，而且還愿意付高價(jià)享受你的服務(wù)，那也是你的差異化的競爭優(yōu)勢。 從上述分析可以知道，企業(yè)用什么樣的競爭戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的實(shí)情戰(zhàn)略選擇的，這兩者并沒有過多的優(yōu)劣差別，但它們之間是先后并或者說是輕重之分的，到底那一種戰(zhàn)略適合你，這真是一碗端不平的水。 17 這種例子在中國市場經(jīng)濟(jì)剛開放之初就已經(jīng)存在。不過，在現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益二者中，這些公司最終選擇了長遠(yuǎn)利益。 在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強(qiáng)，而且正