【正文】 如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。這投資計劃改變一下子使公司的財務情況有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道： 不是什么事情都要自己做，社會資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。 加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應包含對消費市場的良好的輻射度。 從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。 這種境界是就文化論文化，形似神不似。 這類人還有一種情況，是各種學院派的老師和所謂的專家。 以上這三種境界總結(jié)起來可能得罪了不少人，但研究企業(yè)文化的人如果沒有這點心胸，怎么去跟別人講企業(yè)文化。 企業(yè)哲學是指導企業(yè)運行的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價值觀及方法論。這也跟企業(yè)文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關，不利之處是企業(yè)文化畢竟不僅僅與人力資源有關，它是一項綜合的戰(zhàn)略，它涉及到許多部門和各個和個管理環(huán)節(jié)，人力資源部不是一個綜合部門，它所考慮以及職能范圍會使它局限在操作的層面上，而把企業(yè)文化越做越狹義了。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 愿景的力量應該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。但是我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略又有多少個企業(yè)是做十年的呢？三年到五年已經(jīng)是可以了，很多企業(yè)根本連企業(yè)的概念都沒有。 時間對愿景來說并不是障礙，障礙的是企業(yè)家的心胸與魄力。 兩人回到公司，一個人就遞上辭呈，回家種田，另一個什么也沒動。 但，如果你再去仔細品味一下 “不過一念間 ”這五個字時，你會從中悟出很多 …… 在我們?nèi)粘Ｉ钪?，在工作中，在商海博擊中，有許許多多的一念間，就在這些一念間，成就了許多不朽的傳奇。但如果你立志要成為人中龍鳳的話，那你需要一點東西：悟性！ 什么是悟性？我的理解就是： 悟性 l 在最短的時間里抓住機會的人， l 不會被事物表象迷惑的人， l 能夠以一曉 百、一點就通的人， l 站在現(xiàn)在看未來的人。 27 因此，悟性對于企業(yè)而言還表現(xiàn)在他們對管理的深刻見解，他們除了企業(yè)家天生的商業(yè)敏感外，還承擔著企業(yè)教主的身份。 企 業(yè)文化的核心層是精神層，指導精神層的是企業(yè)哲學。如果他們之間沒有了共同的生活目標，或者說共同的價值觀是脆弱的，那面臨吵架的風險就是離婚。完全依賴溝通的方式是行不通的，溝通是一種非常重要的手段，但在企業(yè)文化開 始傳播時效果并不明顯。沒有形式就沒有內(nèi)容，如果員工連企業(yè)價值觀是什么都不知道，談何理解和認 同？ 要讓企業(yè)文化的影響象炒辣椒一樣。 “假 ”還造成了一種勢，一種外圍的氣氛，影響了別人，結(jié)果把別人給帶進步了。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們。所以，自下而上形式也要多采取，例如進行員工企業(yè)文化研討會，將企業(yè)文化建設和員工的工作實際聯(lián)起來；舉辦企業(yè)文化演講比賽，講述員工心目中的企業(yè)文化；舉辦企業(yè)文化節(jié)，通過各種樣和活動讓員工在活動中感受企業(yè)文 化精髓，體現(xiàn)員工的文化風貌等等。 現(xiàn)在有很多公司的人力資源部力都改成人力資源部了，但工作和觀念還是換湯不換藥，只不過是用一個新的名詞來代替舊的工作而已，其主要管理職能及定位還是停留在以前的人事管理工作，現(xiàn)代人力資源的開發(fā)職能基本沒有，如培訓開發(fā)體系、晉升體系、職業(yè)生涯規(guī)劃等等。 在人力資源戰(zhàn)略的整體布局中，不同公司對人力資源管理流程的劃分是不一樣的。 公司戰(zhàn)略與人力資源的接口在績效管理體系，公司戰(zhàn)略實施的主要途徑是年度經(jīng)營計劃，在年度經(jīng)營計劃中必需要確定公司年度戰(zhàn)略目標體系，目標體系是通過人力資源部的績效管理體系來實施的，它通過配合戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略實施及調(diào)控體系，這兩大體系就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的運行體系。 而人力資源是指 將人作為一種可開發(fā)的資源來對待，人是可以開發(fā)的，是有潛力的，而不是單單管理好就行了。所以員工經(jīng)常是被動的，但一種文化沒有員工的參與是失敗的。 我們應該知道，形式是為了理解，理解是為了接受。不認同華為文化他們也不跟你計較，只要好好工作就行。而且企業(yè)文化宣傳應該是全方位的，除了樓道里的宣傳海報，還要求每個辦公室都要懸掛公司企業(yè)文化價值觀，甚至在員工電腦上也貼上這些詞，讓大家一上班就感到企業(yè)價值觀無處不在。也就是企業(yè)文化的形成路徑一般是由企業(yè)上層向企業(yè)下層傳導，然后才由企業(yè)下層向企業(yè)上層反饋，它是兩路腿走路。就如一對夫妻，他們在認識之前并不是在一起長大的，所以他們的價值觀體系是不一樣的，但他們?yōu)槭裁磿咴谝黄鹉?？因為他們的價值觀體系中有共同的組成部分，也就是他們有共同的價值觀，例如對生活的看法、對學習的態(tài)度、對金錢物質(zhì)的理解等等。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 有很多人都認為網(wǎng)易丁磊的成功是機遇大 于能力，但從企業(yè)家必備的素質(zhì)要求，能否抓住機遇就是能否成為成功企業(yè)家的先決條件，在當時網(wǎng)絡熱的時候，有千千萬萬的都想從中找到自己的機會，為什么結(jié)局卻只有少數(shù)那幾個人能夠成功呢？這就是悟性的表現(xiàn)！ 有人說，人與人是沒有區(qū)別，只要有機會，你也能做總經(jīng)理做高管。我們要討論的是為什么條件差不多的人會有會很大的差別，這才是我們的目的。 奇怪，師父給我們同樣 “不過一碗飯 ”這五個字，我一聽就懂了。 師父閉著眼睛，隔半天，吐出五個字： “不過一碗飯 ”。 為什么？因為中國處在過渡經(jīng)濟時期，很多經(jīng)濟的情況都可能發(fā)生重大的改變，入世更加加速了這種調(diào)整的速度，如果企業(yè) 戰(zhàn)略目標太多剛性，或者說企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標的時候并沒有做好戰(zhàn)略目標調(diào)整的準備，一旦經(jīng)濟發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標調(diào)整的彈性就缺乏相應的配套體系，這種戰(zhàn)略目標的風險就相當大。 但目前中國的企業(yè)家接受不了，他們更加實際，眼前的才是真實的，二十年？想象不到，因此沒有任何意義，這或許是中國企業(yè)的可悲，企業(yè)未來二十年都是漫長的，那我們又有什么理由可以想象未來中國企業(yè)可以成就所謂的百年基業(yè)，可以為他們愿景所說的 “為人類創(chuàng)造美的生活或創(chuàng)造價值呢 ”而奮斗呢？ 24 短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提 出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當前大部分中國企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現(xiàn)狀。 當亨利福特在一百年前說他的愿景是 “使每一個人都擁有一輛汽車時 ”，你會認為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全的實現(xiàn)，那我們又如何理解在一 百年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？ 企業(yè)家之所以能夠成為企業(yè)家，就在于他能否擁有常人所沒有的夢想！ 這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。相反，在公司戰(zhàn)略還暫時不需要的時候，只要將文化作為一項管理職能可以了。 22 那企業(yè)文化如何戰(zhàn)略化？經(jīng)盛有一套完整體系，具體內(nèi)容在我們出版中《中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中有全面的介紹。戰(zhàn)略源于文化的基本假設以及愿景使命的強大拉力，文化又為戰(zhàn)略變革提供哲學辨證和內(nèi)在動力。我 21 們唯一能夠做的就是在實踐中探索，在探索中總結(jié)，在總結(jié)中提升。這類人基本上是以前在企業(yè)負責過相關的企業(yè)文化工作，有過企業(yè)文化的實際操作經(jīng)驗，但缺乏理論支 撐的所謂實戰(zhàn)派。 文化的感覺是虛的，但精髓是實在的。 分析不同業(yè)務的目標市場，確定競爭戰(zhàn)略，結(jié)合當?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場。公司應把握戰(zhàn)略管理的關鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務、新興業(yè)務及種子業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。特別是因此造成的財務費用，讓公司面臨巨大的風險，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀 巢再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標準和基價，付款方式和將產(chǎn)品運往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。 是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會這么做吧。 按照波特的理論，還有一種基本的競爭戰(zhàn)略就是目標集聚戰(zhàn)略。 企業(yè)的差異化如果不能讓顧客認同，則失去差異化的意義。 中國企業(yè)要形成真正的核心競爭力，就必需培養(yǎng)自己的差異化競爭優(yōu)勢，而不是相對的競爭優(yōu)勢。 誠然，價格優(yōu)勢是所有廠商努力追求的目標，它看起來很 簡單，而實際操作起來卻很難，單單從某一方面降低成本其意義幾乎沒有，因為價格低廉必然要帶來質(zhì)量的下降，能夠保持競爭力的質(zhì)量前提下取得成本優(yōu)勢并不是大部分廠商的能力所在。 如格蘭仕集團，他們充分利用當?shù)刎S富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實施成本領先戰(zhàn)略。 第一是成本領先戰(zhàn)略。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗及案例呈現(xiàn)給讀者。 尋求根本解。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。當老板在海外要他報價時，他報的價格是公司不能產(chǎn)生利潤的，因此雖然公司業(yè)務很好，但生產(chǎn)得越多，虧得就越多！ 這聽起來是不可思議的，但它卻是一個真實的案例。 為什么，因為沒有抓住問題的關鍵，沒有分清矛盾的主次。 解決問題，首先要抓住問題的核心。要提高投入產(chǎn)出比，我們這套方案就一定要減少費用，但減少這個費用并沒有實際的意義，市場開發(fā)高度運行的公司，就是要打開市場高投入，應該有這 個概念，要不憑什么跟人家爭。 做戰(zhàn)略就 必須有大海般的胸懷，不能處處關注微觀細節(jié)，應該有揚有棄，求大同存小異，才能集中精力，集中資源。 此時公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說，關鍵的問題并不在于你能否達到 5000 萬的目標，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在 20xx 年就必須能夠形成 6 個億的態(tài)勢，這樣 20xx年的戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。 戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來，而是著眼于未來談現(xiàn)在！ 很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實際問題，缺乏戰(zhàn)略的想象力，因此，當面對戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，他們總是一副實現(xiàn)不了的心態(tài)，老是找不到解決現(xiàn)在問題的方案。因此選擇什么隊 員對你來說就更加重要，選對了人，可能半路上大家一直餓肚子也能斗志昂揚，但如果選擇錯了人，那沒到半路可能已經(jīng)四分五裂。 這個戰(zhàn)略模型可以用一個形象的比喻來形容。 因此，我們認為，戰(zhàn)略管理應該是從企業(yè)全局的角度來分析，也就是必需要涉及到企業(yè)的三個基本問 題： 公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源。 如果我們考慮戰(zhàn)略管理的本身，那就只能是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略調(diào)控的動態(tài)循環(huán)過程。這是解決公司競爭戰(zhàn)略的問題，表現(xiàn)形式就是公司層、職能層和業(yè)務層的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是什么？ 戰(zhàn)略是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術(shù)與科學。站在巨人的肩膀上，你會看得更高更遠！ 有人擔心我們將公司所有的管理模式和理念在書中托盤而出，會泄漏公司商業(yè)秘密。本書對不同人都有不同程度的作用。 閱讀性強 書中除了咨詢案例外，還針對目前中國入世的情況，介紹了一部分世界級和國內(nèi)知名企業(yè)的著名案例，增強了讀者的視野范圍。人力思維是按照人力資源戰(zhàn)略、招聘、培訓、薪酬、績效和晉升六個模塊來寫的，這些都是經(jīng)盛的獨有模型。 4 下面是介紹本書的一些特點。中國還有其它上一些哲理性的企業(yè)家，如聯(lián)想柳傳志、海爾的張端敏，他們都是擁有成功思維的企業(yè)家。這些所謂的矛盾，在平常人看來真的是矛盾，但 在具有哲學思維的企業(yè)家和管理者看來就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之一。 我們認為，中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源在于如何形成真正意義的中國管理模式，這種管理模式不是對西方科學管理的全盤繼承，也不是對中國傳統(tǒng)管理模式全部采納，它是思考如何將西方科學管理的精髓融入到中國傳統(tǒng)文化之中，也就是我們常說的 “中學為體，西學為用 ”的方法。 因此，企業(yè)能否成功物質(zhì)資源并不是最重要的，最重要的是： 企業(yè)有沒有具備成 就成功事業(yè)的思維！ 任正非，一個中國企業(yè)界的世界級領袖人物，他的成功或者許多人會認為是背景、學歷或某種特殊的關系，因為在中國，沒有背景能夠成就偉業(yè)的人物確實是鳳毛麟角。 不要誤會成本書是一本成功學的書，它也不是一本教你如何做人的醒世絕言，而是一本講述如何擁有在商海致勝思維的管理書籍。 l 觀點獨特，絕大部分的觀點是咨詢公司自有的觀點，在市場上第一次出現(xiàn)，而且這些觀點是經(jīng)過客戶認可及市場檢驗行之有效，絕不是紙上談兵。 l 內(nèi)容主要包括公司戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化三大主要內(nèi)容，書中所討論的問題都是企業(yè)管理中的最關鍵問題，可以說書中 20%的思維決定了 80%的企業(yè)管理問題。正如古希臘物理學家阿基米德所說： “給我一個支點，我可以撬起整個地球。 對于一般操作者。中國咨詢業(yè)需要中國的咨詢界和外國的咨詢界共同做大，把蛋糕看作蛋糕的本身還是蛋糕的行業(yè)，這要求所有的咨詢公司都必需能夠達成這樣的共識。 戰(zhàn)略其實并不復雜，它是企業(yè)運行過程中為解決企業(yè)基本問題而形成的思考，是企業(yè)解決基本問題的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系統(tǒng)。 如果一個企業(yè)不知道它存在的價值， 那它可能已經(jīng)不存在了。 我們先思考這樣的問題。 從這個角度分析，我們所說的戰(zhàn)略管理是從宏觀角度對企業(yè)管理的思考，它包括微觀的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，就是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略調(diào)控三大環(huán)節(jié)。這就是戰(zhàn)略中的愿景、目標、資源和競