【正文】 “軟”技能 軟技能，有時(shí)也可以定義為直線經(jīng)理的魅力技能，中國需要具有職業(yè)化素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，但更多為市場接受并能獲得職業(yè)成功的經(jīng)理們恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而在軟技能方面卻有著成功表現(xiàn)。對(duì)于硬技能，有人把它定義為技術(shù)技能。 ，他會(huì)：（ ） ，或者自己的想法是否錯(cuò)誤，堅(jiān)持下去會(huì)不會(huì)有結(jié)果，對(duì)公司有沒有好處； ，所以一定要堅(jiān)持到底，不折不撓。 【自檢 61】 在經(jīng)理授權(quán)的步驟中，我們談到最后的成果評(píng)估應(yīng)確定每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。 表 62 經(jīng)理授權(quán)步驟注意事項(xiàng)表 步驟環(huán)節(jié) 注 意 事 項(xiàng) 任務(wù)目標(biāo) ? 說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資 源； ? 說明你所期望的成果； ? 允許部屬自行決定完成這項(xiàng)任務(wù)的方法； ? 確定部屬已了解任務(wù)要求。因?yàn)槠髽I(yè)平時(shí)的培訓(xùn)就是教會(huì)下屬去處理各種復(fù)雜事務(wù)，到了關(guān)鍵的時(shí)候，他們就應(yīng)作出決策。 （一）授權(quán)的概念和目的 在企業(yè)管理中，溝通和授權(quán)往往是孿生兄弟，與溝通一樣，直線經(jīng)理在授權(quán)的時(shí)候也經(jīng)常出現(xiàn)問題。下面看看這樣一個(gè)案例： 【案例】 你是市場部的助理，大學(xué)畢業(yè)已有三年。事實(shí)證明，適當(dāng)?shù)木嚯x可以增強(qiáng)溝通的效果。 圖 53 交叉式溝通模式示例 【圖解】 交叉式溝通模式經(jīng)常會(huì)在溝通雙方中產(chǎn)生看法上的差異，這種看法上的差異可能會(huì)導(dǎo)致在處理問題的時(shí)候?qū)?人的差異對(duì)待。 面對(duì)爭執(zhí)或者矛盾的時(shí)候，直線經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到其實(shí) 98%的矛盾是來自于誤會(huì)。 （二）溝通內(nèi)涵的正確理解 要從以下幾個(gè)層次清楚、正確地理解溝通的內(nèi)涵： ? 達(dá)成雙方的一致性； ? 消除彼此的差異，找出共同點(diǎn)； ? 雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道； ? 達(dá)到彼此的目的。 對(duì)于直線經(jīng)理而言，也許定位很好、組織計(jì)劃也不錯(cuò)、決策也對(duì)，但是不具備跟下屬溝通的能力，不能讓他們得到尊重而去做事，這個(gè)經(jīng)理最后就只能說是一個(gè)能人，而不是一個(gè)好的管理者。 于是，戰(zhàn)爭格局改變了！ 這個(gè)案例說明，直線經(jīng)理從事企業(yè)管理，無論在什么情況下，大家一定要認(rèn)定困難和辦法之間肯定是能夠找到同步的。 【案例】 在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍陷入了美國國內(nèi)與國際的反對(duì) 和指責(zé)之聲中。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。 憤怒 ? 持續(xù)業(yè)績不佳時(shí)； ? 對(duì)此教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)； ? 當(dāng)下屬不能與其他團(tuán)隊(duì)成員配合時(shí)。 表 42 直線經(jīng)理管控手段表 管控手段 應(yīng) 用 時(shí) 機(jī) 關(guān) 鍵 技 巧 教育 ? 工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況發(fā)生變化的時(shí)候； ? 當(dāng)面對(duì)新員工時(shí)； ? 當(dāng)調(diào)到新的部門時(shí)。因此 ，建立制度的根本原因在于“人需要約束和治理”的前提?！币?yàn)橛袉栴}出現(xiàn)的時(shí)候，總是伴隨著解決方法的，它們是相輔相成如同有矛必有盾一樣。 從上面的案例繼續(xù)擴(kuò) 展下去，同軍隊(duì)中一個(gè)師長的職責(zé)與要求相比較，看一看作為一個(gè)銷售經(jīng)理具體的職責(zé)與要求是什么。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作的時(shí)候，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從 3 000 萬元做到 1 5 億元。 ? 對(duì)素質(zhì)管理群拉響“假警報(bào)” 所謂“假警報(bào)”，是指在人力資源或者直線經(jīng)理管理下屬的 時(shí)候（特別是有個(gè)助理的時(shí)候），為考察和評(píng)估其潛質(zhì)、發(fā)現(xiàn)其問題而采取的手段。 這種類型的特點(diǎn)在于 —— 職責(zé)穩(wěn)定，但發(fā)揮空間大。 在這個(gè)階段，需要突出的是企業(yè)通過模塊化、流程化的調(diào)整會(huì)變得很和諧，組織開始走向矩陣式和項(xiàng)目制，松散并且各司其職，在某一個(gè)地方快速組合，形成之后各就各位，這個(gè)時(shí)候其組織是相對(duì)高效的。在這種情況下，人員是按照具體的事情而不是按照部門羅列的，最后直接跟任務(wù)掛鉤，所有的結(jié)構(gòu)都是動(dòng)態(tài)變化的；盡管慢慢會(huì)產(chǎn)生一個(gè)分派，但是更多的還是靠補(bǔ)位。同時(shí)，計(jì)劃還可能會(huì)受制于其他的一些因素，比如說老總的個(gè)性、市場變化等等。 第六講 直線經(jīng)理人的第一項(xiàng)修煉：角色與定位（二） 圖 32 員工管理中直線經(jīng)理的角色： 員工離職的原因分析與處理策略示意圖 上面案例中的工程部經(jīng)理正是因?yàn)闆]有清楚地理解自己在管理員工的過程中應(yīng)該扮演的角色，沒有及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、應(yīng)對(duì)問題、防范問題的擴(kuò)大以及應(yīng)用自己的資源和能力來解決問題，才導(dǎo)致了所面臨的困境。但近期不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司 ?！? A、 B、 C、 D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈！”人力資源經(jīng)理 F 說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！” 這兩則故事說明，企業(yè)內(nèi)部的職能部門在遇到問題的時(shí)候往往會(huì)相互扯皮、推諉、推卸責(zé)任，到最后各個(gè)部門互訴苦衷，問題不了了之。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因油瓶倒了。以前的部門經(jīng)理大都喜歡掌控旗下的資源，認(rèn)為這是對(duì)其最大的尊重，是別人對(duì)其價(jià)值 的一種認(rèn)可。從這個(gè)角度來講，直線經(jīng)理需要從傳統(tǒng)的合作互助轉(zhuǎn)為共同提升。在《誰動(dòng)了我的奶酪》一書中生動(dòng)地描述了以下幾類人。個(gè)人在這個(gè)階段必須要善待自己，同時(shí)還要反饋給社會(huì)。 在這個(gè)過程中個(gè)人應(yīng)該清楚究竟在為誰努力奮斗，所謂的職業(yè)化就是需要強(qiáng)化這 種心態(tài)。 ? 24～ 27 歲 這個(gè)年齡段絕對(duì)不是很多人所想像的是個(gè)人事業(yè)發(fā)達(dá)的時(shí)候，對(duì)于絕大多數(shù)人而言實(shí)際上是歷經(jīng)挫折和困難、學(xué)會(huì)接受失敗的時(shí)期。 直線經(jīng)理人要做到向職業(yè)化的轉(zhuǎn)化，就必須對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)未來 的職業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)折、成功或者失敗成竹在胸，這樣才能名副其實(shí)地把握自己職業(yè)的走向，走出一條清晰的職業(yè)之路。 ? 經(jīng)理人的信仰危機(jī) 為什么誘惑越多，人越難帶？這就涉及到了另外一個(gè)問題 —— 經(jīng)理人的信仰危機(jī)。 圖 22 直線經(jīng)理需要具備 的管理項(xiàng)目類別示意圖 在這個(gè)環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理們往往會(huì)產(chǎn)生這樣的抱怨：我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力來投入，但是老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做的事情再說吧。 ? 其次，通過上級(jí)正確的評(píng)價(jià)和要求對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn) 這個(gè)環(huán)節(jié)包含了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)的下屬的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的問題。 “土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 所謂的“土豆”和“土豆泥”，是兩個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)凝聚力的比喻： ? 前者指的是組織內(nèi)部每個(gè)成員能力都很強(qiáng)，但是沒有形成凝聚力，一旦缺乏約束就會(huì)像土豆袋子松了一樣，土豆?jié)L得遍地都是； ? 后者指的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)任務(wù)或者目的，即把能力都很強(qiáng)的成 員凝聚在一起，如同土豆煮熟、搗成泥之后，放到任何地方都是一個(gè)整體。 ? 第三階段老總在當(dāng)精神領(lǐng)袖的時(shí)候，經(jīng)理就應(yīng)該去做教練，督促全體成員按照老總宣講的內(nèi)容進(jìn)行貫徹實(shí)施。 ? 市場競爭階段 到了這個(gè)階段，企業(yè)的部門開始增多，結(jié)構(gòu)開始放大，職能開始分化。但這種做法無法長久，企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度之后就會(huì)發(fā)展到對(duì)技術(shù)進(jìn)行引進(jìn)和改進(jìn)。這就要求直線經(jīng)理要清楚其在公司中的位置、其部門所要達(dá)到的戰(zhàn)略要求及其與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系和與使命愿景之間的關(guān)系。 表 11 企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)直線經(jīng)理的不同要求 企業(yè)不同發(fā)展階段 資本積累 市場競爭 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 企業(yè)管理內(nèi)容、因素、職位 戰(zhàn) 略 聽話、做事 參與、建議及執(zhí)行 職能戰(zhàn)略、支撐 管 理 要素管理 品牌管理 知識(shí)管理 經(jīng) 營 生產(chǎn)要素（包括水電、 折舊、人員工資等） 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 銷 售 坐 銷 推 銷 營銷（類似 ISO9000體系） 技 術(shù) 自有自然 引進(jìn)改進(jìn) 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財(cái) 務(wù) 記 賬 監(jiān) 控 （權(quán)力大） 管理（理財(cái)，包括預(yù)算 的制定、審計(jì)、考核） 人 事 管 人 用 人 開發(fā)人 級(jí) 別 權(quán)力、服從 平 等 （相互制約） 互 動(dòng) （下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)） 流 程 無 序 堆 積 （能者多干，收益不多） 分工合作 組織結(jié)構(gòu) 上 下 級(jí) （職）功能 扁平化 董 事 長 勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理 打雜工 司 機(jī) 教 練 利益分配 大 鍋 飯 承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo) （客觀上是不公平的，具有掠奪性） 平衡考核（圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定） 干部作用 任人惟親 任人惟錢 任人惟賢 人力流動(dòng)的取向 掌權(quán) 掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭當(dāng)干部（大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部） 責(zé)、權(quán)、利對(duì)等（前兩者優(yōu)勢的組合） 戰(zhàn)略 無論對(duì)所處階段有沒有清楚的認(rèn)識(shí)，企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略都會(huì)有著顯著的差別；與這種差別相對(duì)應(yīng)，在不同階段企業(yè)對(duì)于直線經(jīng)理的要求也不盡相同。換言之，企業(yè)管理從某種意義上來說，人是大于組織的，也就是說如果 這個(gè)人的因素沒有了，組織很可能會(huì)失敗。 企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)經(jīng)理的要求（上） 正是由于在新的市場環(huán)境和競爭壓力下，直線經(jīng)理需要具備如此多的管理功能并擔(dān)當(dāng)多種管理角色，所以他們必須要使自己和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配、找 準(zhǔn)跟上企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的一種契合度，才能夠使自己在角色和定位中找到平衡。正是面對(duì)這些壓力，直線經(jīng)理們通常會(huì)通過再學(xué)習(xí)、再充電來豐富其管理知識(shí)，包括技能、管理工具以及戰(zhàn)略思想?！镏v師簡介 徐沁 ☆ 博士，資深企業(yè)管理顧問，國內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)派專家。為了避免進(jìn)入邯鄲學(xué)步的誤區(qū)，直線經(jīng)理們應(yīng)該了解如何有效地管理知識(shí)、如何有效地定位以及如何從實(shí)用的角度把自己的角色和企業(yè)的發(fā)展有效地結(jié)合起來。 （一）企業(yè)的成長周期 就如同一個(gè)人的成長可以劃分為若干個(gè)階段，每個(gè)階段都表現(xiàn)出不同的自我管理要求一樣，企業(yè)在發(fā)展過程種也可以歸納為三個(gè)階段和狀態(tài)。 ? 激烈市場競爭階段 隨著進(jìn)一步擴(kuò)張，企業(yè)會(huì)進(jìn)入到激烈的市場競爭階段。 ? 資本積累階段 企業(yè)在開始成長的時(shí)候，由于抓住了市場機(jī)會(huì)，所以發(fā)展速度會(huì)很快；但這個(gè)時(shí)候企業(yè)只是出于想改善某一個(gè)環(huán)境，或者突然對(duì)某一件事情的好奇心而去做一項(xiàng)事情，其戰(zhàn)略的核心在于達(dá)到繼續(xù)生存的目的。 管理 企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展階段之間的密切關(guān)系是不言而喻的，在不同的階段，企業(yè)管理有不同的側(cè)重。而競爭到最后的階段，技術(shù)就不存在界限了，雙方甚至多方開展聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，可以很好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源和知識(shí)共享以及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避， 最終實(shí)現(xiàn)雙贏或者多贏。其結(jié)果是整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)金字塔形的構(gòu)建。 第三講 直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（三） 上一講中強(qiáng)調(diào)了直線經(jīng)理人在掌握相應(yīng)管理能力的同時(shí)，也要注意對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的判斷，提升自己與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的契合度。 這是管理業(yè)內(nèi)的一種形象的說法，表述的是現(xiàn)在許多企業(yè)出現(xiàn)的這么一種現(xiàn)象：干部能力很強(qiáng)，任何一個(gè)都能很體面地展現(xiàn)企業(yè)的形象，但是集合在一起的時(shí)候卻容易出現(xiàn)問題。很多上級(jí)喜歡看下屬辦事風(fēng)風(fēng)火火，認(rèn)為其熱情會(huì)帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，然而把下屬提升了之后，上級(jí)反而不放心了。這就提出了一個(gè)轉(zhuǎn)變時(shí)間和成本的問題，上面我們已經(jīng)看到了管理科目的數(shù)量，但更重要的是要分清以什么為主，什么為輔，什么放到最后。很多經(jīng)理其實(shí) 并不知道自己為什么去做某件事，他們?nèi)狈π叛?，?duì)于生存和奮斗的原因非常模糊。 圖 23 線性職業(yè)生涯示意圖 【圖解】 以上這幅線性職業(yè)生涯的示意圖展示了個(gè)人職業(yè)歷程中正的資產(chǎn)和負(fù)的資產(chǎn)之間的關(guān)系。這個(gè)時(shí)期是個(gè)黃金時(shí)間，因?yàn)閭€(gè)人在此期間進(jìn)行了無數(shù)失敗的嘗試，從而學(xué)會(huì)了自我控制，學(xué)會(huì)了定位，同時(shí)希望能夠獲得別人的認(rèn)同。在努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重的同時(shí)，個(gè)人的資產(chǎn)也在快速積累，而且個(gè)人的職業(yè)提升需要走向廣博與精深，有必要學(xué)會(huì)投資和理財(cái)，因?yàn)樵谪?cái)富激增的同時(shí)重新?lián)駱I(yè)的難度開始加大了。個(gè)人對(duì)自己投資的一切，將在這一階段獲取大量的回報(bào)。請根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解，指擇出作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及中高層經(jīng)理最應(yīng)該向哪種類型轉(zhuǎn)變的答案。 ? 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn) ① 在以往的合作互助人際關(guān)系中，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)經(jīng)理們具備補(bǔ)位意識(shí)；而共同提升則要求在補(bǔ)位互助的基礎(chǔ)上，促進(jìn)補(bǔ)位對(duì)象以及自己的提升，而不是一味地幫助別人處理事務(wù)、單獨(dú)地解決問題。實(shí)際上，要在真正意義上掌控資源是不現(xiàn)實(shí)的，只有通過協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為“你中有我，我中有你”的狀態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)資源的最大價(jià)值。最后驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。而企業(yè)所推崇的各類培訓(xùn)則在一定程度上對(duì)這種現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：培訓(xùn)做得越多，經(jīng)理人掌握的專業(yè) 知識(shí)和專業(yè)技能就越豐富，而他們很可能將這些知識(shí)都運(yùn)用到如何規(guī)避矛盾上去。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因離開，我也沒辦法。 因此，角色錯(cuò)位和定位偏差會(huì)導(dǎo)致直線經(jīng)理在許多事情上越做越遠(yuǎn)。 響力 無論多么優(yōu)秀的計(jì)劃也是不能自動(dòng)完成的，那么以提高效率為目的的計(jì)劃編制就會(huì)帶來一個(gè)問題，即作為管理者，尤其是直線經(jīng)理要如何施加其影響力。 ? 企業(yè)老總需要“吃虧”的能力 實(shí)踐證明，在企業(yè)的初級(jí)階段，老總“ 吃虧”的能力越強(qiáng)，其影響力就會(huì)越大。 【自檢 11】 在