【正文】 “軟”技能 軟技能，有時也可以定義為直線經(jīng)理的魅力技能，中國需要具有職業(yè)化素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，但更多為市場接受并能獲得職業(yè)成功的經(jīng)理們恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而在軟技能方面卻有著成功表現(xiàn)。對于硬技能，有人把它定義為技術(shù)技能。 ，他會：（ ） ，或者自己的想法是否錯誤，堅持下去會不會有結(jié)果，對公司有沒有好處； ，所以一定要堅持到底，不折不撓。 【自檢 61】 在經(jīng)理授權(quán)的步驟中，我們談到最后的成果評估應確定每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。 表 62 經(jīng)理授權(quán)步驟注意事項表 步驟環(huán)節(jié) 注 意 事 項 任務目標 ? 說明任務內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資 源； ? 說明你所期望的成果； ? 允許部屬自行決定完成這項任務的方法； ? 確定部屬已了解任務要求。因為企業(yè)平時的培訓就是教會下屬去處理各種復雜事務，到了關(guān)鍵的時候，他們就應作出決策。 （一）授權(quán)的概念和目的 在企業(yè)管理中，溝通和授權(quán)往往是孿生兄弟，與溝通一樣，直線經(jīng)理在授權(quán)的時候也經(jīng)常出現(xiàn)問題。下面看看這樣一個案例： 【案例】 你是市場部的助理，大學畢業(yè)已有三年。事實證明，適當?shù)木嚯x可以增強溝通的效果。 圖 53 交叉式溝通模式示例 【圖解】 交叉式溝通模式經(jīng)常會在溝通雙方中產(chǎn)生看法上的差異，這種看法上的差異可能會導致在處理問題的時候?qū)?人的差異對待。 面對爭執(zhí)或者矛盾的時候，直線經(jīng)理人應該認識到其實 98%的矛盾是來自于誤會。 （二）溝通內(nèi)涵的正確理解 要從以下幾個層次清楚、正確地理解溝通的內(nèi)涵： ? 達成雙方的一致性； ? 消除彼此的差異，找出共同點； ? 雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進入一個共同的頻道； ? 達到彼此的目的。 對于直線經(jīng)理而言，也許定位很好、組織計劃也不錯、決策也對，但是不具備跟下屬溝通的能力，不能讓他們得到尊重而去做事，這個經(jīng)理最后就只能說是一個能人，而不是一個好的管理者。 于是，戰(zhàn)爭格局改變了！ 這個案例說明，直線經(jīng)理從事企業(yè)管理，無論在什么情況下，大家一定要認定困難和辦法之間肯定是能夠找到同步的。 【案例】 在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍陷入了美國國內(nèi)與國際的反對 和指責之聲中。在培訓之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進行了講解。 憤怒 ? 持續(xù)業(yè)績不佳時； ? 對此教育、指導仍達不到期望時； ? 當下屬不能與其他團隊成員配合時。 表 42 直線經(jīng)理管控手段表 管控手段 應 用 時 機 關(guān) 鍵 技 巧 教育 ? 工作目標、下屬角色或業(yè)務狀況發(fā)生變化的時候； ? 當面對新員工時； ? 當調(diào)到新的部門時。因此 ，建立制度的根本原因在于“人需要約束和治理”的前提?！币驗橛袉栴}出現(xiàn)的時候，總是伴隨著解決方法的，它們是相輔相成如同有矛必有盾一樣。 從上面的案例繼續(xù)擴 展下去，同軍隊中一個師長的職責與要求相比較，看一看作為一個銷售經(jīng)理具體的職責與要求是什么。張良先生在上一家企業(yè)負責市場和銷售工作的時候，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從 3 000 萬元做到 1 5 億元。 ? 對素質(zhì)管理群拉響“假警報” 所謂“假警報”，是指在人力資源或者直線經(jīng)理管理下屬的 時候（特別是有個助理的時候），為考察和評估其潛質(zhì)、發(fā)現(xiàn)其問題而采取的手段。 這種類型的特點在于 —— 職責穩(wěn)定，但發(fā)揮空間大。 在這個階段，需要突出的是企業(yè)通過模塊化、流程化的調(diào)整會變得很和諧，組織開始走向矩陣式和項目制，松散并且各司其職，在某一個地方快速組合，形成之后各就各位，這個時候其組織是相對高效的。在這種情況下，人員是按照具體的事情而不是按照部門羅列的，最后直接跟任務掛鉤，所有的結(jié)構(gòu)都是動態(tài)變化的；盡管慢慢會產(chǎn)生一個分派，但是更多的還是靠補位。同時，計劃還可能會受制于其他的一些因素，比如說老總的個性、市場變化等等。 第六講 直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（二） 圖 32 員工管理中直線經(jīng)理的角色： 員工離職的原因分析與處理策略示意圖 上面案例中的工程部經(jīng)理正是因為沒有清楚地理解自己在管理員工的過程中應該扮演的角色，沒有及時地發(fā)現(xiàn)問題、應對問題、防范問題的擴大以及應用自己的資源和能力來解決問題，才導致了所面臨的困境。但近期不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司 。” A、 B、 C、 D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈！”人力資源經(jīng)理 F 說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！” 這兩則故事說明，企業(yè)內(nèi)部的職能部門在遇到問題的時候往往會相互扯皮、推諉、推卸責任，到最后各個部門互訴苦衷，問題不了了之。當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因油瓶倒了。以前的部門經(jīng)理大都喜歡掌控旗下的資源，認為這是對其最大的尊重，是別人對其價值 的一種認可。從這個角度來講，直線經(jīng)理需要從傳統(tǒng)的合作互助轉(zhuǎn)為共同提升。在《誰動了我的奶酪》一書中生動地描述了以下幾類人。個人在這個階段必須要善待自己，同時還要反饋給社會。 在這個過程中個人應該清楚究竟在為誰努力奮斗，所謂的職業(yè)化就是需要強化這 種心態(tài)。 ? 24～ 27 歲 這個年齡段絕對不是很多人所想像的是個人事業(yè)發(fā)達的時候，對于絕大多數(shù)人而言實際上是歷經(jīng)挫折和困難、學會接受失敗的時期。 直線經(jīng)理人要做到向職業(yè)化的轉(zhuǎn)化，就必須對個人的職業(yè)生涯有個清晰的認識，對未來 的職業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)折、成功或者失敗成竹在胸，這樣才能名副其實地把握自己職業(yè)的走向，走出一條清晰的職業(yè)之路。 ? 經(jīng)理人的信仰危機 為什么誘惑越多，人越難帶？這就涉及到了另外一個問題 —— 經(jīng)理人的信仰危機。 圖 22 直線經(jīng)理需要具備 的管理項目類別示意圖 在這個環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理們往往會產(chǎn)生這樣的抱怨：我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時間和精力來投入，但是老總好像并不給我這樣的時間和機會，我還是先滿足老總讓我做的事情再說吧。 ? 其次，通過上級正確的評價和要求對其進行培訓 這個環(huán)節(jié)包含了一個領(lǐng)導對于能力較強的下屬的價值觀轉(zhuǎn)變的問題。 “土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥” 所謂的“土豆”和“土豆泥”，是兩個關(guān)于團隊凝聚力的比喻： ? 前者指的是組織內(nèi)部每個成員能力都很強，但是沒有形成凝聚力，一旦缺乏約束就會像土豆袋子松了一樣，土豆?jié)L得遍地都是； ? 后者指的是團隊建設(shè)的一個任務或者目的，即把能力都很強的成 員凝聚在一起，如同土豆煮熟、搗成泥之后，放到任何地方都是一個整體。 ? 第三階段老總在當精神領(lǐng)袖的時候，經(jīng)理就應該去做教練，督促全體成員按照老總宣講的內(nèi)容進行貫徹實施。 ? 市場競爭階段 到了這個階段，企業(yè)的部門開始增多，結(jié)構(gòu)開始放大，職能開始分化。但這種做法無法長久，企業(yè)規(guī)模達到一定程度之后就會發(fā)展到對技術(shù)進行引進和改進。這就要求直線經(jīng)理要清楚其在公司中的位置、其部門所要達到的戰(zhàn)略要求及其與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系和與使命愿景之間的關(guān)系。 表 11 企業(yè)不同發(fā)展階段對直線經(jīng)理的不同要求 企業(yè)不同發(fā)展階段 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟 企業(yè)管理內(nèi)容、因素、職位 戰(zhàn) 略 聽話、做事 參與、建議及執(zhí)行 職能戰(zhàn)略、支撐 管 理 要素管理 品牌管理 知識管理 經(jīng) 營 生產(chǎn)要素（包括水電、 折舊、人員工資等） 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 銷 售 坐 銷 推 銷 營銷（類似 ISO9000體系） 技 術(shù) 自有自然 引進改進 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財 務 記 賬 監(jiān) 控 （權(quán)力大） 管理（理財，包括預算 的制定、審計、考核） 人 事 管 人 用 人 開發(fā)人 級 別 權(quán)力、服從 平 等 （相互制約） 互 動 （下級只有一個上級） 流 程 無 序 堆 積 （能者多干，收益不多） 分工合作 組織結(jié)構(gòu) 上 下 級 （職）功能 扁平化 董 事 長 勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理 打雜工 司 機 教 練 利益分配 大 鍋 飯 承包制、財務指標 （客觀上是不公平的，具有掠奪性） 平衡考核（圍繞戰(zhàn)略目標進行設(shè)定） 干部作用 任人惟親 任人惟錢 任人惟賢 人力流動的取向 掌權(quán) 掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部（大干部不當，當有實權(quán)的小干部） 責、權(quán)、利對等（前兩者優(yōu)勢的組合） 戰(zhàn)略 無論對所處階段有沒有清楚的認識，企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略都會有著顯著的差別；與這種差別相對應，在不同階段企業(yè)對于直線經(jīng)理的要求也不盡相同。換言之，企業(yè)管理從某種意義上來說，人是大于組織的，也就是說如果 這個人的因素沒有了，組織很可能會失敗。 企業(yè)不同發(fā)展階段對經(jīng)理的要求（上） 正是由于在新的市場環(huán)境和競爭壓力下，直線經(jīng)理需要具備如此多的管理功能并擔當多種管理角色，所以他們必須要使自己和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配、找 準跟上企業(yè)發(fā)展狀態(tài)的一種契合度，才能夠使自己在角色和定位中找到平衡。正是面對這些壓力，直線經(jīng)理們通常會通過再學習、再充電來豐富其管理知識，包括技能、管理工具以及戰(zhàn)略思想?！镏v師簡介 徐沁 ☆ 博士，資深企業(yè)管理顧問，國內(nèi)知名的人力資源管理實務派專家。為了避免進入邯鄲學步的誤區(qū)，直線經(jīng)理們應該了解如何有效地管理知識、如何有效地定位以及如何從實用的角度把自己的角色和企業(yè)的發(fā)展有效地結(jié)合起來。 （一）企業(yè)的成長周期 就如同一個人的成長可以劃分為若干個階段，每個階段都表現(xiàn)出不同的自我管理要求一樣，企業(yè)在發(fā)展過程種也可以歸納為三個階段和狀態(tài)。 ? 激烈市場競爭階段 隨著進一步擴張，企業(yè)會進入到激烈的市場競爭階段。 ? 資本積累階段 企業(yè)在開始成長的時候，由于抓住了市場機會，所以發(fā)展速度會很快；但這個時候企業(yè)只是出于想改善某一個環(huán)境，或者突然對某一件事情的好奇心而去做一項事情，其戰(zhàn)略的核心在于達到繼續(xù)生存的目的。 管理 企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展階段之間的密切關(guān)系是不言而喻的，在不同的階段，企業(yè)管理有不同的側(cè)重。而競爭到最后的階段，技術(shù)就不存在界限了，雙方甚至多方開展聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，可以很好地實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源和知識共享以及風險規(guī)避， 最終實現(xiàn)雙贏或者多贏。其結(jié)果是整個企業(yè)出現(xiàn)金字塔形的構(gòu)建。 第三講 直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（三） 上一講中強調(diào)了直線經(jīng)理人在掌握相應管理能力的同時，也要注意對企業(yè)發(fā)展階段的判斷，提升自己與企業(yè)發(fā)展狀態(tài)的契合度。 這是管理業(yè)內(nèi)的一種形象的說法，表述的是現(xiàn)在許多企業(yè)出現(xiàn)的這么一種現(xiàn)象：干部能力很強，任何一個都能很體面地展現(xiàn)企業(yè)的形象，但是集合在一起的時候卻容易出現(xiàn)問題。很多上級喜歡看下屬辦事風風火火，認為其熱情會帶動整個團隊，然而把下屬提升了之后，上級反而不放心了。這就提出了一個轉(zhuǎn)變時間和成本的問題，上面我們已經(jīng)看到了管理科目的數(shù)量，但更重要的是要分清以什么為主，什么為輔，什么放到最后。很多經(jīng)理其實 并不知道自己為什么去做某件事，他們?nèi)狈π叛觯瑢τ谏婧蛫^斗的原因非常模糊。 圖 23 線性職業(yè)生涯示意圖 【圖解】 以上這幅線性職業(yè)生涯的示意圖展示了個人職業(yè)歷程中正的資產(chǎn)和負的資產(chǎn)之間的關(guān)系。這個時期是個黃金時間，因為個人在此期間進行了無數(shù)失敗的嘗試，從而學會了自我控制，學會了定位，同時希望能夠獲得別人的認同。在努力工作獲取經(jīng)驗與尊重的同時，個人的資產(chǎn)也在快速積累，而且個人的職業(yè)提升需要走向廣博與精深，有必要學會投資和理財，因為在財富激增的同時重新?lián)駱I(yè)的難度開始加大了。個人對自己投資的一切，將在這一階段獲取大量的回報。請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，指擇出作為企業(yè)領(lǐng)導者以及中高層經(jīng)理最應該向哪種類型轉(zhuǎn)變的答案。 ? 強調(diào)的重點 ① 在以往的合作互助人際關(guān)系中，企業(yè)往往強調(diào)經(jīng)理們具備補位意識；而共同提升則要求在補位互助的基礎(chǔ)上，促進補位對象以及自己的提升，而不是一味地幫助別人處理事務、單獨地解決問題。實際上，要在真正意義上掌控資源是不現(xiàn)實的，只有通過協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為“你中有我，我中有你”的狀態(tài)，才能實現(xiàn)資源的最大價值。最后驚動了人，三只老鼠逃跑了。而企業(yè)所推崇的各類培訓則在一定程度上對這種現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：培訓做得越多，經(jīng)理人掌握的專業(yè) 知識和專業(yè)技能就越豐富，而他們很可能將這些知識都運用到如何規(guī)避矛盾上去。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因離開，我也沒辦法。 因此，角色錯位和定位偏差會導致直線經(jīng)理在許多事情上越做越遠。 響力 無論多么優(yōu)秀的計劃也是不能自動完成的，那么以提高效率為目的的計劃編制就會帶來一個問題，即作為管理者，尤其是直線經(jīng)理要如何施加其影響力。 ? 企業(yè)老總需要“吃虧”的能力 實踐證明，在企業(yè)的初級階段，老總“ 吃虧”的能力越強，其影響力就會越大。 【自檢 11】 在