【正文】 結(jié)果說明一切，計劃能夠?qū)崿F(xiàn)、目標(biāo)能夠完成，就是執(zhí)行力強的表現(xiàn)。公司如果對員工好、以人為本，那么員工就會感覺到很受尊重、在這里工作很光榮、很有價值，然后他對新員工、對顧客也就會表達出這樣的情緒來。松下幸之助曾經(jīng)講過：“我們松下公司首先是造人的，然后順帶造一點機器?！景咐咳齻€圓的愿景一家做吸塵器的企業(yè)將它的共同愿景做成了一個廣告板，張貼在企業(yè)的車間里面、食堂里面、過道里面、辦公樓里面?！?企業(yè)文化是新生或者毀滅的一種力量，它可以使企業(yè)重生，也可以使企業(yè)毀滅。它們在不斷地優(yōu)化自己的企業(yè)文化，使企業(yè)文化和公司的戰(zhàn)略、運營相匹配，從而能夠與時俱進。企業(yè)文化一旦形成，即使外面的條件變惡劣了，它也是不會改變的。所謂管控，就是要保證員工不出軌、不犯錯誤，保證他們能夠按部就班地把一些事情做好。因為信任不等于放任，作為下級應(yīng)該經(jīng)常匯報。目標(biāo)和計劃制定好以后需要執(zhí)行，執(zhí)行之前還有一個雙向溝通的問題。經(jīng)理【案例】用Email匯報工作山東一家公司的總經(jīng)理，要求每一個銷售人員配備一臺筆記本電腦，銷售人員在外地出差時，無論到哪個城市，每天晚上都要發(fā)一封Email給他， 用Email傳回一個規(guī)范的銷售人員的日報表。匯報的方式可以是到總經(jīng)理辦公室直接匯報，也可以是寫幾張紙的書面報告，還可以是打個電話、發(fā)個短信或者用、用Email匯報。責(zé)任落實了，大家也去做了，但是經(jīng)理人還要去檢查，如果高估了員工的自覺性而不去檢查，仍然等于零。因此，管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵點，然后去指點、去改善?；\子的高度原來是10米，加高到了20米。，為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐 懶惰是人性的弱點之一，作為管理者要認(rèn)識到這一點，要經(jīng)常去督促、檢查，及時、適時地修正下級的偏差，將他錯誤的地方指出來，并糾正他，為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐。每個人都有讓別人、讓上司看到自己工作成果的欲望。你可以先私下里找他們談：張三，下個月我們的總?cè)蝿?wù)是1000萬，總經(jīng)理非常關(guān)心我們這個部門，如果說誰表現(xiàn)突出，比較優(yōu)秀的話，總經(jīng)理肯定會過問；1000萬的任務(wù)，由你們?nèi)齻€人去完成，你個人談?wù)効?，你打算做多少？跟張三談完了以后，再與另外兩個人談。其實，每個人都一樣，作為管理者要知道員工這方面的需求。讓員工按照自己的承諾去做，自己制定的目標(biāo)自己去實現(xiàn)，員工就會感覺到有一種成就感，而且感覺到很溫暖，因為每一個做下屬的都希望有這樣的機會。上級如何協(xié)助下屬實現(xiàn)計劃本人作為一名新任主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己在埋頭工作。經(jīng)常和員工談?wù)?，把事情說開了，問題就會相對少一點。企業(yè)會給予薪金回報如何提高下級追求目標(biāo)的意愿（下）員工在工作中有什么困難，需要什么資源，領(lǐng)導(dǎo)都要了解清楚，并且要積極協(xié)調(diào)，也就是要向員工說明能提供的支持和資源。如果他感覺到這個目標(biāo)壓力太大了，完不成，這個時候就要私下里解釋好處。對于第一種情況，作為管理者要思考一下下級究竟是無所謂，還是有其他什么目的，該講的就講，該換人的就換人。第三個阻力是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突，這種情況與前面兩種相比不算多。討價還價，試圖壓低目標(biāo)所以對這家軍轉(zhuǎn)民企業(yè)的一些員工來說，企業(yè)制定的目標(biāo)、制訂的計劃，對他們來說無所謂，反正他們做得不論好壞企業(yè)都要管。制定了目標(biāo)后，執(zhí)行時經(jīng)常會受到來自下級的阻力，阻力表現(xiàn)為以下三個方面：一天，國王問扁鵲：你們弟兄三個都行醫(yī)，都會給病人看病，那么你們弟兄三個誰的醫(yī)術(shù)最高明呢？扁鵲說：我們家老大的醫(yī)術(shù)最高明，其次是老二，我的醫(yī)術(shù)跟他們相比是最差的了?！?第二，制定符合SMART原則的目標(biāo)，就是部門要圍繞公司的總目標(biāo)，做出一些具體的事情、具體的規(guī)劃；◆ 第三，檢驗部門目標(biāo)是否與上級組織的目標(biāo)一致；◆ 第四，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；◆ 第五，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識；◆ 第六，列出達成目標(biāo)所需要的合作對象和外部資源；◆ 第七，確定目標(biāo)的完成日期，并書面化?！?A——可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂意去做。以上只是建議，各企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況進行調(diào)整。所以說越是基層的員工越是務(wù)實。所以應(yīng)該縮短考核周期，每個星期都看看小孩用功不用功，不用功媽媽上，女子單打；兩個星期后再看看小孩用不用功，還不用功爸爸媽媽一起上，混合雙打?？己酥芷谔L了他會掉以輕心、麻痹大意，這是人性的弱點，你只要不管他，他馬上就自由自在，放任自流了。每個企業(yè)的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。例如要減少次品數(shù)量，％；節(jié)省費用，就是要控制修理費全年不超過5萬；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬，回款50萬；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運轉(zhuǎn)；加強員工的培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96％，離職率不高于3％?？傊朕k法將考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度。麥當(dāng)勞、肯德基要求店員對顧客的服務(wù)要周到，怎么周到？同樣是用數(shù)字化。因此，目標(biāo)一定要用數(shù)字來說話，想辦法將所有的目標(biāo)都轉(zhuǎn)化為數(shù)字。點評：上述案例說明考核的時候要抓住重點，不要事無巨細，什么都去關(guān)注?？己艘陉P(guān)鍵處設(shè)定目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的地方，不要什么都考核，而應(yīng)該是越簡單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷量就考核銷量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團隊增強合作力就考核團隊合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。目標(biāo)有了，計劃定了，任務(wù)也分配下去了，管理者接下來的任務(wù)就是進行考核。，分解到每個部門、每個員工身上要將目標(biāo)管理運用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個部門、每個員工身上，通過每個員工的努力實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。制定目標(biāo)后就要實施、輔導(dǎo)，再進行分階段的績效考評。，目標(biāo)不是冒進只有一個標(biāo)準(zhǔn)——績效各個部門在具體的操作過程中要實現(xiàn)的是大目標(biāo)分解下來的小目標(biāo)。對于一個企業(yè)來講，如果沒有目標(biāo)、沒有計劃，那這個企業(yè)肯定是無所事事的，不會獲得很大的成就感，更不會做大、做強、做久?！景咐繉⒏锩M行到底當(dāng)年，毛澤東在井岡山打游擊的時候，以林彪為首的幾個人就提出紅旗還能打多久的疑惑，蔣介石調(diào)集10萬、20萬、30萬的兵力圍剿，毛澤東在這樣艱難困苦的情況下寫了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，這篇文章實際上解決了一個目標(biāo)和計劃的問題—目標(biāo)是要建立自己的政權(quán)，窮人要翻身，農(nóng)民要有自己的土地。但是他很有個性，剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，他動不動就開員工大會，所謂的員工大會也就兩個員工加上他自己。從目前來看，GE這么大一個企業(yè)，沒有得大企業(yè)病，很重要的一點就是它的目標(biāo)—數(shù)一數(shù)二。談計劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個單位、一個部門，目的地在哪里？下個星期的目的地在哪里？下個月的目的地在哪里？首先要樹立一個目標(biāo)，沒有目標(biāo)就會渾渾噩噩，就會無所事事；沒有目標(biāo)就沒有壓力，就沒有動力，就沒有成就感。要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進行清晰地表述，這時要用工具“目標(biāo)設(shè)定表”。清晰地表述已確定的目標(biāo)各級員工思想和行為的準(zhǔn)則目標(biāo)管理的流程 致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實行目標(biāo)管理（MBO，Management By ive），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團隊。而缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體績效的下降?！景咐拷还懿块T的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全；處理違章和進行罰款是為了達到這個目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的變化?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的?！?服從命令、聽從指揮；◆ 立場堅定、愛憎分明；◆ 吃苦在前、享受在后；◆ 三大紀(jì)律、八項注意；◆ 鞠躬盡瘁、死而后已。其表現(xiàn)形式是：360度全方位。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理重心、管理者的工作側(cè)重點以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的。【圖解】這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，而且五個模塊之間是聯(lián)動的。本課程將基于上述問題，給您及您所在的企業(yè)提供計劃控制的好的方式、方法，幫助您解決工作計劃制定與過程管控脫節(jié)的問題?！镎n程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）信任不等于放任 第五講　發(fā)揮組織的力量進行管控（上） 1.目標(biāo)管理應(yīng)用數(shù)字說話 4．操作計劃的時間應(yīng)長短結(jié)合 5．制定目標(biāo)的原則和步驟 第三講　溝通就是控制（上） 1.目標(biāo)的重要性 2.遠東集團總裁蔣錫培：“薛老師的課程很實用，這是我們連續(xù)四年請他講課的理由。中國職業(yè)經(jīng)理人理事，中國職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)學(xué)院客座教授，長三角最負(fù)盛名的企業(yè)管理培訓(xùn)師之一?！镎n程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程★企業(yè)高層管理者★企業(yè)中層主管、經(jīng)理★有進取精神的基層員工★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1.跟蹤檢查目標(biāo)管理需要進行評估 3.那么，怎么解決這些問題呢？ 也就是說，由于企業(yè)管理是一個系統(tǒng)化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應(yīng)該是從企業(yè)管理的系統(tǒng)著手。從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。這種現(xiàn)狀充分說明很多企業(yè)的管理是錯位的，這嚴(yán)重地制約著一個企業(yè)的發(fā)展，使得整個企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。② 現(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強調(diào)人性化相適應(yīng)的。② 現(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標(biāo)，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達到的狀態(tài)。傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。中國企業(yè)管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是企業(yè)的管理缺少回路，遠沒有達到理想的均衡狀態(tài)。見參考答案1－1相反，一直以來大部分人都認(rèn)為這兩個概念差不多，是否分辨清楚對于管理工作并沒太大的利害關(guān)系。也就是說不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對 “目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是目標(biāo)管理了，其實這與真正的目標(biāo)管理還是有著本質(zhì)的差別的?，F(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：◆ 宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人——吹破牛皮；◆ 年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；◆ 戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密——少有知曉；◆ 部門目標(biāo)互不支持——各自為政；◆ 個人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。公司股東、董事會的核心關(guān)注點目標(biāo)的分解工作包括：◆ 分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；◆ 分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；◆ 部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；◆ 部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實檢查。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。中國人自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。因此，任何一個管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來將會有什么樣的趨勢，怎么來指揮大家一起干，而只有拿出計劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒有章法，企業(yè)會很亂。杰克?韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說在GE這么一個龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項目很多，工廠很多，但是他不反對多，他反對的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富。點評：GE能進入世界前10強，孫正義能成為亞洲首富，說到底都是因為有目標(biāo)，人不能沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就肯定沒有方向。有了目標(biāo)后就要去制定計劃，并將制定好的計劃一步一步地實現(xiàn)。這時候毛澤東又寫了一篇《將革命進行到底》，要求解放軍一直打到海南島，這就是當(dāng)時的目標(biāo)和計劃。分解并不是簡單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實施、控制，然后從上到下不斷地檢查實施結(jié)果；檢查從時間上說，也不是一定要等到12月30號才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個月、每個季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對照目標(biāo)再進行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導(dǎo)，以幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。如果再高一點，大多數(shù)人都夠不著那個框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點大多數(shù)人就能夠得著那個框，那也就失去競技性了。所以說這不是一個好計劃，也不是一個好目標(biāo)。第二講　計劃的制定（下）企業(yè)里面也是如此，銷售人員對完成銷售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場部門、研發(fā)部門等各個部門的共同推動，所以目標(biāo)要分解到各個部門里面?？己藭r的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對銷售人員來說，完不成指標(biāo)就要扣考核分?jǐn)?shù)，就會拿不到獎金。父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。目標(biāo)以數(shù)字說話怎么算微笑？