【正文】 這樣，崗位要素評級所對應(yīng)的得分乘以權(quán)重后就形成了要素等級最終所對應(yīng)的不同分值。能夠?qū)ぷ餍〗M內(nèi)工作流程進(jìn)行必要的改善；對工作小組內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)作起決定作用 等級C對職能部門產(chǎn)出負(fù)責(zé)，對職能部門的運(yùn)作和發(fā)展產(chǎn)生重要影響——獨(dú)立或共同對某職能部門的定量結(jié)果負(fù)責(zé)，對主要業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重要影響。該要素考核員工在責(zé)任范圍內(nèi)的有效工作而應(yīng)該產(chǎn)生的非量化成果，主要是著重對人員、流程和業(yè)務(wù)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)。表25 工作對象復(fù)雜度要素等級劃分對照表等 級要素三 工作對象復(fù)雜度等級A操作程序問題，有明確的指引，一般屬于操作程序上的問題，通常有明確、詳盡的指引；通常是在相同或十分相似的情況下簡單選擇已了解的方法，基本無須特別做出判斷 等級B有既定的工作方式，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷解決方法——工作方式明確，通常只有程序上的變化，遇到問題時(shí)需做一定程度的變通；當(dāng)前的工作有既定的模式，出現(xiàn)的問題有先例可循，可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷選擇解決方法 續(xù) 續(xù)表 等 級要素三 工作對象復(fù)雜度等級C根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)規(guī)則的指引，推導(dǎo)解決方案——工作方法和程序有一定變化，有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)內(nèi)部相關(guān)規(guī)則的指導(dǎo)；無確定的先例可循，但可在已了解的事物范圍內(nèi)借鑒相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，推導(dǎo)出解決方案 等級D情況多變，無既定標(biāo)準(zhǔn)，要求建設(shè)性的解決方案——規(guī)律性不強(qiáng)，無既定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，遵循廣泛的方針和特定的目標(biāo)；情況多變，基本上無先例可循，依靠經(jīng)驗(yàn)不足以解決問題，需要通過較高層次的分析、考核，得出建設(shè)性的解決方案 等級E情況多樣、多變，要求依據(jù)一般原理和抽象法則得出全新的解決方案——無針對性的指引，只能依據(jù)一般原理和抽象的標(biāo)準(zhǔn)、法則和定律；情況多樣、多變，經(jīng)常出現(xiàn)新的問題，無先例可循，需要以創(chuàng)新的方式得出全新的解決方案，并由此建立相應(yīng)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn) （4）要素四：管理幅度與層級。在較大范圍內(nèi)與較高層級的內(nèi)外部人員進(jìn)行交往和合作等級D有頻繁的溝通與合作或在某些公開場合與高層級的內(nèi)外部人員交流——在工作中有頻繁的溝通與合作，需要采用策略性及大量溝通的方式方法進(jìn)行互動(dòng)交流。能夠分析、詮釋復(fù)雜信息，對現(xiàn)有表格、流程及方法進(jìn)行修訂等級D專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜摇谀硨I(yè)領(lǐng)域具有精深的理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是這一領(lǐng)域的專家。知識(shí)與技能的應(yīng)用不僅僅局限于接受正規(guī)教育的年限。（1）為達(dá)到崗位存在的結(jié)果，必須對崗位輸入相關(guān)的資源——輸入。在選擇完準(zhǔn)確的要素之后，我們就可以對崗位進(jìn)行評分，按照不同崗位不同要素相應(yīng)的權(quán)重來進(jìn)行計(jì)分。在美國，有60%～70%的企業(yè)采用此法，而我國從20世紀(jì)90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于要素評分法。（4）崗位考核。在崗位描述中確定了該崗位匯報(bào)的直線主管、崗位目的、主要職責(zé)、管理權(quán)限和任職的主要資格。企業(yè)內(nèi)部人員對企業(yè)的情況相對熟悉，但對組織本身存在的問題，因?yàn)榭赡軤可娴阶陨?，往往無法站在客觀的立場來看待。透明化的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的崗位。因?yàn)閸徫坏燃壋３１黄髽I(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位考核則是確定崗位等級的最佳手段。企業(yè)通過這個(gè)崗位序列明確各類崗位之間的橫向關(guān)系，設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬框架，建立員工的職業(yè)發(fā)展通道。4．工作關(guān)系（1）向誰報(bào)告工作：總經(jīng)理。4）對營銷機(jī)構(gòu)的設(shè)置、調(diào)整和撤銷做出決定的權(quán)力。（14）拓展并推行主要客戶管理計(jì)劃及活動(dòng)。（6）組建銷售團(tuán)隊(duì)，規(guī)范銷售流程，制定銷售制度，完成企業(yè)銷售目標(biāo)。7）英語聽寫說能力強(qiáng)，熟悉計(jì)算機(jī)操作。（3）經(jīng)驗(yàn)：從事市場營銷或銷售工作5年以上，有3年以上整體市場策略、策劃、市場綜合營銷管理經(jīng)驗(yàn)，任營銷總監(jiān)或類似職務(wù)至少1年。（3）崗位說明書的關(guān)鍵因素。3）本職務(wù)主要完成哪些工作（工作內(nèi)容）——What。崗位說明書是對工作的職責(zé)、活動(dòng)、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書面描述；崗位描述則是全面反映工作對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。8）專家討論法。崗位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會(huì)其中的工作信息。觀察法又分直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。設(shè)計(jì)階段也是對整體進(jìn)程的把握階段，即在計(jì)劃之后，對崗位分析具體工作進(jìn)行安排，確定分析小組成員。4．崗位分析的流程崗位分析流程如圖212所示，一般包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、信息分析、質(zhì)量鑒定與結(jié)果表述6個(gè)環(huán)節(jié)。（2）完整性原則。這個(gè)工作最終就要通過崗位分析來得以實(shí)現(xiàn)。（5）Why：職務(wù)的工作目的（職務(wù)的意義是什么）。它是人力資源管理在短時(shí)間內(nèi)用以了解有關(guān)工作信息與情況的一種科學(xué)手段；是分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù)，直接搜集、比較、綜合有關(guān)崗位信息，為企事業(yè)特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種活動(dòng)。工作量測量法是一種比較常用的崗位定編方法。電腦部高級程序員普通程序員系統(tǒng)分析員項(xiàng)目管理員文檔管理員系統(tǒng)驗(yàn)收員 電腦部高級程序員普通程序員系統(tǒng)分析員系統(tǒng)驗(yàn)收員圖210 某企業(yè)電腦部崗位設(shè)置 圖211 調(diào)整后的某企業(yè)電腦部崗位設(shè)置 崗位定編說明1．崗位定編的概念對于每家企業(yè)來說，按照規(guī)范化的要求，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)既定發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能分解，根據(jù)需要設(shè)置崗位，確定企業(yè)的編制，確定每個(gè)崗位上需配置的人數(shù)，這一過程就叫做企業(yè)的崗位定編。（2）明確崗位在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色。崗位設(shè)置的五大原則缺一不可，在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和崗位體系設(shè)立和建立的過程中，都應(yīng)注意。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位工作性質(zhì)相近、所需能力素質(zhì)和技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并。通過優(yōu)化崗位設(shè)置，建立崗位管理體系，為企業(yè)的招聘、調(diào)任、培訓(xùn)、薪酬和績效考核提供基礎(chǔ)性的管理信息。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)在崗位設(shè)置過程中會(huì)遇到各種各樣的困難，所以就要通過崗位設(shè)置的目標(biāo)和原則來規(guī)劃和檢驗(yàn)崗位設(shè)置是否經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、系統(tǒng)2．崗位設(shè)置的目標(biāo)（1）幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)和部門目標(biāo)。（5）員工培訓(xùn)。（1）招聘/選拔。圖28所示從橫向角度對業(yè)務(wù)進(jìn)行描述，從縱向角度分析各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分，最后確定崗位和職責(zé)。而要獲得完整的組織結(jié)構(gòu)和崗位體系，就必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和流程依次進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位分析和崗位考核。它主要是指直接從事制造、安裝、維護(hù)及為制造做輔助工作的崗位。（1）決策崗位。沒有明確界定職責(zé)的崗位，無法有效地衡量其績效，因此也沒有存在的必要。當(dāng)組織招聘的員工來自于東道國的時(shí)候, 企業(yè)在招聘方式相比國內(nèi)要有所不同, 采取更加靈活適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行。有專家指出, 一個(gè)外派人員能否很好地處理即將面對的大多數(shù)工作挑戰(zhàn), 很大程度上取決于他對東道國語言的掌握程度。此外,這些費(fèi)用有時(shí)也包括家庭費(fèi)用、房屋裝修費(fèi)用、交通費(fèi)用、在艱難環(huán)境中工作生活的補(bǔ)助等。第三階段: 歸國前的培訓(xùn)。對于這些海外調(diào)配人員的培訓(xùn)主要分為三個(gè)階段進(jìn)行:第一階段: 出發(fā)前的培訓(xùn)。( 8) 家庭的完全支持。很多管理人員會(huì)單純地將外派人員在國內(nèi)業(yè)務(wù)的成功與在國外業(yè)務(wù)的成功掛鉤, 以此來衡量是否外派出國, 其實(shí)這是一種很不科學(xué)的方法。( 3) 這種策略要求人員及其職業(yè)實(shí)行高度集中化控制, 從而削弱了當(dāng)?shù)亟?jīng)理選擇自己所需人員的自主權(quán)。國際企業(yè)能在全國范圍內(nèi)合理地利用自然資源、資金和技術(shù)等, 就有可能在國際市場合理利用人力資源。( 3) 國外子公司的經(jīng)營期限是短暫的。( 2) 母國可能將母公司的管理方式和管理風(fēng)格不恰當(dāng)?shù)卣瞻岬胶Ｍ庾庸?。派母公司員工, 尤其是母公司人員擔(dān)任海外子公司經(jīng)理, 他們與母公司可以保持緊密聯(lián)系, 并忠于母公司, 從而可以加強(qiáng)母公司對子公司的控制。(5) 一些東道國人員把在外國公司工作當(dāng)作一種培訓(xùn), 一旦獲得經(jīng)驗(yàn)就另謀他職。當(dāng)然, 聘用東道國公民也存在不利之處, 主要有以下幾個(gè)方面:( 1) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T不容易溝通公司總部和各子公司之間的信息。聘用東道國公民的優(yōu)點(diǎn)主要是:( 1) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以避免因文化差異而造成經(jīng)營管理方面的問題。在每一個(gè)國家里, 跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)在很大程度上被看成是母公司的縮小版, 無論是在組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)線還是流程上。中國電信非?？春弥衼喌貐^(qū)的發(fā)展?jié)摿? 希望通過在哈薩克斯坦阿拉木圖成立中亞業(yè)務(wù)代表處, 進(jìn)一步加強(qiáng)與哈薩克斯坦及中亞各國在通信領(lǐng)域的合作, 提升中國電信對在中亞地區(qū)發(fā)展的各中資企業(yè)的通信服務(wù)水平。新疆電信充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢, 先期在哈薩克斯坦做了許多市場調(diào)研、中亞地區(qū)運(yùn)營商關(guān)系、客戶走訪和服務(wù)等準(zhǔn)備工作。在很多時(shí)候, 跨國公司( multinational corporation)和全球公司( global corporation) 被當(dāng)作是同一個(gè)概念, 但是它們之間還是存在一定區(qū)別的, 因?yàn)楹笳吒嗟厣婕叭肆Y源管理問題。因此, 全球化公司會(huì)以成本最優(yōu)的方式將業(yè)務(wù)安置在它能達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)的地方。( 3) 聘用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司經(jīng)理及其他要職, 有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、員工、政府機(jī)構(gòu)和工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系, 從而使子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象, 而且搞好子公司同政府的關(guān)系, 辦事更方便, 效率更高。這就是所謂的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的不可移動(dòng)性。母國派出的經(jīng)理熟悉母公司的情況、習(xí)慣做法以及人事狀況等。( 5) 有利于母公司培養(yǎng)自己的國際經(jīng)營管理人才, 擴(kuò)大自身國際經(jīng)營管理人才隊(duì)伍, 提高管理人員的素質(zhì)。跨國企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)海外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高, 而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬的海外生活的大額支出, 因而造成人事成本過高。聘用第三國家公民的優(yōu)點(diǎn)在于:( 1) 從理論上講, 管理人員國際化就是招聘和開發(fā)國際企業(yè)管理人員最有效的策略。但是, 聘用第三國公民這一策略會(huì)受到許多因素的限制, 也具有一定的局限性:( 1) 東道國要求外國的子公司雇傭當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理人員, 并經(jīng)常通過國家干預(yù)來達(dá)到這一目的。二、跨國公司中的外派管理人員伴隨著跨國公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展, 生產(chǎn)和銷售的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)大, 跨國公司就必須在不同的民族與文化中進(jìn)行經(jīng)營。( 5) 較強(qiáng)的適應(yīng)性。在這三個(gè)方面當(dāng)中, 外派人員與配偶的雙重職業(yè)生涯規(guī)劃是非常棘手問題, 因?yàn)榻?jīng)常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)榕渑嫉穆殬I(yè)問題使得有能力又符合勝任條件的人員放棄海外調(diào)配的情況。在這個(gè)階段上, 語言能力的訓(xùn)練仍然是一個(gè)重點(diǎn)。在外派管理人員的薪酬中有一筆額外費(fèi)用, 也稱國外服務(wù)費(fèi)用, 是在這個(gè)外派管理人員的基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上, 根據(jù)海外委派會(huì)給這個(gè)管理人員以及其家庭帶來的不便進(jìn)行調(diào)整所支付的費(fèi)用。成功的外派人員應(yīng)該希望在海外工作和生活。( 3) 東道國雇員對專業(yè)技術(shù)的熟練程度。從圖中我們可以看出，縱向的組織戰(zhàn)略目標(biāo)和橫向的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程互相貫穿于各個(gè)部門，而崗位又存在于各個(gè)部門中，只有在崗位中很好地體現(xiàn)了組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，才能高效、合理地為市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。崗位會(huì)隨業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而調(diào)整。它主要是指部門科室、辦事處等執(zhí)行監(jiān)督工作的崗位（如審計(jì)部門、監(jiān)察部門），或其他受董事會(huì)或股東會(huì)委托監(jiān)督企業(yè)各項(xiàng)工作的崗位。3）服務(wù)崗位。（1）崗位設(shè)置。5．崗位體系設(shè)計(jì)在企業(yè)不同領(lǐng)域的作用我們只有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，通過一系列的崗位設(shè)置、崗位分析與崗位考核，才能建立起一個(gè)切實(shí)有效的崗位體系。通過崗位考核，明確崗位的相對價(jià)值，為制定員工薪酬福利政策提供可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)部的公平性。但是，一家企業(yè)在設(shè)置崗位的時(shí)候經(jīng)常會(huì)遇到各種困難。如果不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它遲早會(huì)變得毫無滋味。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒。崗位設(shè)置時(shí)，要考慮現(xiàn)實(shí)的可行性，要考慮成本和資源的現(xiàn)實(shí)情況。（1）了解崗位所處的業(yè)務(wù)操作流程。（2）撤銷文檔管理員崗位，把該崗位的職責(zé)并入其他崗位。2．崗位定編的方法企業(yè)的定編并無特定的方法，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合理的方法。（3）同業(yè)比較法。（2）What：這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情。（1）落實(shí)崗位的一系列特質(zhì)。（1）事實(shí)性原則。分析小組的人員應(yīng)包括員工個(gè)人、基層負(fù)責(zé)人、人力資源部門和外聘專家。計(jì)劃是對整個(gè)崗位分析的進(jìn)程有一個(gè)整體的把握，什么時(shí)間做什么樣的事。最常用的包括以下幾種：1）觀察法。它是通過崗位分析人員和員工面對面的談話來搜集職務(wù)信息資料的方法。它是由員工本人自行進(jìn)行的一種崗位分析方法，即讓員工按照要求及時(shí)填寫職務(wù)內(nèi)容，從而搜集工作信息。同承擔(dān)工作的人