【正文】 國際運營部HR規(guī)劃 理論拓展它山之石———跨國企業(yè)的人力資源管理引例一: 中國電信拓展海外市場之“A 計劃”2006 年6 月8 日, 中國電信集團(tuán)公司在哈薩克斯坦阿拉木圖舉行“中國電信集團(tuán)公司駐中亞業(yè)務(wù)代表處成立及揭牌儀式”, 這是第一家中國電信運營商在中亞地區(qū)設(shè)立的海外辦事機(jī)構(gòu)。近年來, 中國電信集團(tuán)公司認(rèn)真落實國家“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略, 積極穩(wěn)妥地推進(jìn)海外市場拓展, 從2000年起先后成立了美國公司、香港公司、歐洲辦事處( 現(xiàn)正改制為公司) 等海外機(jī)構(gòu), 將中國電信的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和服務(wù)成功地延伸到了北美、南美、中國香港、東南亞和歐洲, 取得了很好的效果。新疆電信充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢, 先期在哈薩克斯坦做了許多市場調(diào)研、中亞地區(qū)運營商關(guān)系、客戶走訪和服務(wù)等準(zhǔn)備工作。隨著上海合作組織成員國間合作的不斷深化, 中國和上合組織其他成員國間的國際通信業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)迅猛增長態(tài)勢。同時, 以中石油、華為、中興為代表的一大批中資企業(yè)在中亞地區(qū)的發(fā)展越來越好, 對跨國企業(yè)通信服務(wù)提出了更高的要求。中國電信非?？春弥衼喌貐^(qū)的發(fā)展?jié)摿? 希望通過在哈薩克斯坦阿拉木圖成立中亞業(yè)務(wù)代表處, 進(jìn)一步加強與哈薩克斯坦及中亞各國在通信領(lǐng)域的合作, 提升中國電信對在中亞地區(qū)發(fā)展的各中資企業(yè)的通信服務(wù)水平。經(jīng)過多年努力, 中國電信與中亞各國電信運營商在發(fā)展國際通信方面已經(jīng)具備了良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)。1998 年10 月正式開通的亞歐陸地光纜( TAE 光纜) 在中國、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、烏茲別克斯坦、塔吉克斯坦間建立了較寬的傳輸通道。依托TAE 光纜, 中國電信與上述各國運營商建立起了較密切的業(yè)務(wù)合作關(guān)系, 開通了直達(dá)的話音、專線和互聯(lián)網(wǎng)電路。同時, 為進(jìn)一步深化上海合作組織框架內(nèi)通信領(lǐng)域的合作, 滿足成員國間業(yè)務(wù)增長需求, 中國電信正與上合組織其他五國主導(dǎo)電信運營商積極探討推進(jìn)“上海合作組織信息高速公路”項目跨國公司中的雇員管理一、跨國公司的雇員來源我們所說的跨國公司的類型, 一般不外乎兩種, 即跨國公司和全球公司。在很多時候, 跨國公司( multinational corporation)和全球公司( global corporation) 被當(dāng)作是同一個概念, 但是它們之間還是存在一定區(qū)別的, 因為后者更多地涉及人力資源管理問題?？鐕敬蠖喑霈F(xiàn)在企業(yè)國際化的早期階段。一個跨國公司可以在很多個國家開展業(yè)務(wù), 但是每一個都可以看作是一個相對獨立的組織。在每一個國家里, 跨國公司的經(jīng)營活動在很大程度上被看成是母公司的縮小版, 無論是在組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)線還是流程上?？鐕镜拿恳粋€獨立企業(yè)都要負(fù)責(zé)使公司產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?但是一些重要的資源仍然被公司總部或者是母公司的外派人員所控制。然而, 絕大多數(shù)的管理人員和雇員都來自當(dāng)?shù)貒? 因為跨國公司實行的是“多中心主義”的員工招聘政策, 在企業(yè)國際化的最早階段尤其如此。與跨國公司相比, 全球化公司的產(chǎn)生使得國家邊界的概念淡化, 這也使得企業(yè)在員工招聘的時候, 總是雇傭那些最好的能勝任的員工, 而并不考慮他們的國籍。全球化公司將世界各地都看作是它的勞動力來源, 就如同將其視為潛在市場一樣。因此, 全球化公司會以成本最優(yōu)的方式將業(yè)務(wù)安置在它能達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)的地方。通常來說, 無論是跨國公司還是全球公司, 他們的雇員來源分為三種:東道國公民是指那些來自企業(yè)所在的本土的雇員。例如, 一家在印度尼西亞開展業(yè)務(wù)的中國公司雇傭了一名雅加達(dá)當(dāng)?shù)氐膯T工。聘用東道國公民的優(yōu)點主要是:( 1) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以避免因文化差異而造成經(jīng)營管理方面的問題。當(dāng)?shù)厝藛T對本國的市場情況、商業(yè)習(xí)慣、消費習(xí)慣等經(jīng)營環(huán)境有較深的認(rèn)識, 并且沒有語言障礙, 又熟知本國的經(jīng)營之道。( 2) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以降低人事成本。一方面是降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費用。 另一方面可使公司利用一些東道國的較低工資的優(yōu)勢來吸引高質(zhì)量的人才。( 3) 聘用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司經(jīng)理及其他要職, 有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀T工、政府機(jī)構(gòu)和工會組織等建立良好的關(guān)系, 從而使子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象, 而且搞好子公司同政府的關(guān)系, 辦事更方便, 效率更高。( 4) 選擇當(dāng)?shù)厝藛T出任跨國子公司經(jīng)理及其他要職,一般任期都比較長, 從而在一定程度上保證了子公司管理人員的相對穩(wěn)定和子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。( 5) 利用當(dāng)?shù)厝藛T管理跨國子公司, 為當(dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實現(xiàn)自身價值的機(jī)會, 從而可以增強他們對公司的責(zé)任心, 進(jìn)一步調(diào)動了他們的工作熱情和積極性。當(dāng)然, 聘用東道國公民也存在不利之處, 主要有以下幾個方面:( 1) 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T不容易溝通公司總部和各子公司之間的信息。當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在與當(dāng)?shù)毓と?、供?yīng)商和客戶等交往時往往比外國人要強, 但與公司總部的其他子公司或外國供應(yīng)商和客戶打交道時就會有許多困難。( 2) 當(dāng)?shù)厝藛T往往不了解整個跨國公司的全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品及技術(shù), 從而在合作與協(xié)調(diào)方面會產(chǎn)生問題。( 3) 管理人員當(dāng)?shù)鼗瘻p少了母公司人員到國外任職機(jī)會, 因而不利于母公司人員取得跨國經(jīng)營所必需的經(jīng)驗和知識。( 4) 一旦當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在子公司被提拔到最高職位時, 他們就不能再提升了。這就是所謂的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的不可移動性。這種情況往往會影響他們的士氣, 并且妨礙了他們的下屬的提拔。反之, 由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在子公司中被提拔的可能性受到限制, 跨國企業(yè)就很難招聘和保留一些具有經(jīng)營管理才能的外國人。(5) 一些東道國人員把在外國公司工作當(dāng)作一種培訓(xùn), 一旦獲得經(jīng)驗就另謀他職。母國公民是指那些來自企業(yè)總部所在國家的外派的雇員。從母公司選拔或在母公司公開招聘人員, 經(jīng)過必要的培訓(xùn)后派往海外公司擔(dān)任經(jīng)理或其他重要職務(wù)。例如, 一位中國經(jīng)理被中國的母公司外派到印度尼西亞。聘用母國公民的優(yōu)點在于:( 1) 有利于母公司與子公司之間的有效溝通。母國派出的經(jīng)理熟悉母公司的情況、習(xí)慣做法以及人事狀況等。特別是他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和經(jīng)營觀念等, 因而較容易與母公司進(jìn)行有效的溝通。( 2) 有利于母公司對海外子公司的控制。派母公司員工, 尤其是母公司人員擔(dān)任海外子公司經(jīng)理, 他們與母公司可以保持緊密聯(lián)系, 并忠于母公司, 從而可以加強母公司對子公司的控制。( 3) 有利于母公司的新產(chǎn)品和新技術(shù)引入海外子公司。一般來說, 跨國企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司發(fā)展起來的, 因而母公司人員比東道國人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù), 這就有利于新產(chǎn)品、新技術(shù)引入海外子公司。( 4) 有利于保護(hù)海外子公司的利益。當(dāng)海外子公司的利益同東道國的利益發(fā)生沖突時, 如果東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理, 他可能把自己的民族利益放在首位, 而母國人員在同樣情況下則傾向于母公司的利益。( 5) 有利于母公司培養(yǎng)自己的國際經(jīng)營管理人才, 擴(kuò)大自身國際經(jīng)營管理人才隊伍, 提高管理人員的素質(zhì)。但是, 聘用母國公民同樣存在不足之處, 主要表現(xiàn)在:( 1) 若被派遣人員不了解東道國的語言、文化、政治、經(jīng)濟(jì)和法律制度, 就會遇到很多障礙或感到極不適應(yīng)。因此, 難以對子公司的日常經(jīng)營活動作出正確判斷和決策。( 2) 母國可能將母公司的管理方式和管理風(fēng)格不恰當(dāng)?shù)卣瞻岬胶Ｍ庾庸尽? 3) 母國人員和東道國政府及各部門, 以及同公司上下級難以進(jìn)行有效溝通。特別是母國成員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間, 由于價值觀念、處事態(tài)度差異以及語言上障礙,很難進(jìn)行合作與溝通。( 4) 母國人員的存在會阻礙當(dāng)?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升, 挫傷他們的積極性, 不利于跨國企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。( 5) 派遣母國人員的費用可能大大高于雇傭當(dāng)?shù)厝藛T的費用?？鐕髽I(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)海外子公司經(jīng)理的費用高, 而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬的海外生活的大額支出, 因而造成人事成本過高。不過實踐證明, 在下列情況下, 跨國公司的關(guān)鍵職務(wù)由母國人員擔(dān)任較為合適:( 1) 海外公司處于創(chuàng)業(yè)階段。( 2) 從其他來源得不到稱職的管理人員。( 3) 國外子公司的經(jīng)營期限是短暫的。( 4) 東道國是一個多民族或多信仰的國家, 雇傭一個屬于某一民族或某一宗教的當(dāng)?shù)厝藛T將會使企業(yè)承受政治和經(jīng)濟(jì)上的損失。( 5) 由于某子公司的經(jīng)營與整個企業(yè)其他地方的經(jīng)營活動密切相關(guān), 則該子公司不應(yīng)完全自由。第三方國家公民是指雇傭來自除了母公司總部所在的國家以及業(yè)務(wù)經(jīng)營所在地國家之外的任何其他國家的雇員。例如, 中國公司在新加坡的公司雇傭了一名泰國員工。聘用第三國家公民的優(yōu)點在于:( 1) 從理論上講, 管理人員國際化就是招聘和開發(fā)國際企業(yè)管理人員最有效的策略。西方一些學(xué)者和公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為, 跨國公司在招聘總公司或子公司管理人員時, 應(yīng)更多考慮他們的經(jīng)營管理能力和創(chuàng)新精神, 而不是他們的國籍。管理人員國際化策略與國際企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢相一致。國際企業(yè)能在全國范圍內(nèi)合理地利用自然資源、資金和技術(shù)等, 就有可能在國際市場合理利用人力資源。( 2) 選擇面廣, 容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識和經(jīng)驗的經(jīng)理人員。特別是隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展, 一批受過良好職業(yè)教育和培訓(xùn)的國際工商管理人員任其挑選, 他們?yōu)槟腹具x擇海外子公司管理人員提供了有利條件。( 3) 若選用與東道國語言相同、文化背景相近的第三國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理, 同選擇母國人員相比, 他們更能適應(yīng)東道國的文化、社會等經(jīng)營環(huán)境。( 4) 作為職業(yè)型的國際經(jīng)理人員, 他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國際慣例辦事, 不具有民族主義傾向, 因而能夠被母國和東道國所接受。但是, 聘用第三國公民這一策略會受到許多因素的限制, 也具有一定的局限性:( 1) 東道國要求外國的子公司雇傭當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理人員, 并經(jīng)常通過國家干預(yù)來達(dá)到這一目的。如許多發(fā)展中國家規(guī)定, 雇傭當(dāng)?shù)毓芾砣藛T是外國企業(yè)入境辦廠的條件之一。( 2) 管理人員國際化策略的花費較大, 企業(yè)必須在很大的地理范圍內(nèi)分散進(jìn)行招聘, 必須對員工進(jìn)行語言和文化方面的培訓(xùn), 管理人員及其家屬在不同國家間的調(diào)動也造成了費用的增加。( 3) 這種策略要求人員及其職業(yè)實行高度集中化控制, 從而削弱了當(dāng)?shù)亟?jīng)理選擇自己所需人員的自主權(quán)。上面三種跨國公司聘用職員的方式各有利弊, 實際上每一種策略都難以解決國際企業(yè)復(fù)雜的人力資源管理問題。多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種管理人員綜合化的策略,這種策略主要是指海外子公司的管理人員不全是公司總部的母國人, 也有當(dāng)?shù)厝嘶虻谌龂?。?zhí)行總裁、財務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)方面的主管多為公司總部的母國人, 因為這方面的工作重要、工程性強。但銷售、勞動關(guān)系、公共關(guān)系等工作容易受當(dāng)?shù)匚幕挠绊? 因而需服從當(dāng)?shù)氐膽T性結(jié)構(gòu), 選用當(dāng)?shù)厝藛T, 因為他們了解當(dāng)?shù)匚幕?、分配制? 銷售各種產(chǎn)品所需的廣告工具, 熟悉當(dāng)?shù)貏趧恿﹃犖榈牧?xí)慣、觀念、信仰, 有廣泛的社會聯(lián)系和社會基礎(chǔ)等。二、跨國公司中的外派管理人員伴隨著跨國公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展, 生產(chǎn)和銷售的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)大, 跨國公司就必須在不同的民族與文化中進(jìn)行經(jīng)營。而在跨國公司人力資源的管理上, 無疑, 最焦點的問題在于外派管理人員的調(diào)配與管理。外派管理人員的挑選外派人員的選拔是一項復(fù)雜而敏感的任務(wù)。很多管理人員會單純地將外派人員在國內(nèi)業(yè)務(wù)的成功與在國外業(yè)務(wù)的成功掛鉤, 以此來衡量是否外派出國, 其實這是一種很不科學(xué)的方法。影響人員外派成功度的因素很多, 其中包括:( 1) 較強的技術(shù)能力。( 2) 較好的語言能力。( 3) 去國外工作的強烈愿望。( 4) 熟悉外國的文化和習(xí)慣。( 5) 較強的適應(yīng)性。( 6) 開放性的思想。( 7) 良好的溝通和人際關(guān)系處理能力。( 8) 家庭的完全支持。這些因素之中需要說明的是, 技術(shù)能力是最為重要的因素之一。而近幾年來被廣泛引起關(guān)注的家庭的完全支持包括下面三個方面:( 1) 配偶的完全支持。( 2) 外派人員與配偶的雙重職業(yè)生涯規(guī)劃。( 3) 家庭對國外環(huán)境的適應(yīng)。在這三個方面當(dāng)中, 外派人員與配偶的雙重職業(yè)生涯規(guī)劃是非常棘手問題, 因為經(jīng)常會出現(xiàn)因為配偶的職業(yè)問題使得有能力又符合勝任條件的人員放棄海外調(diào)配的情況。因此, 人力資源師應(yīng)當(dāng)積極地對外派人員配偶的職業(yè)予以幫助。外派管理人員的培訓(xùn)對外派人員的挑選是海外調(diào)配工作的第一步, 第二步就是對這些外派人員進(jìn)行培訓(xùn), 以便讓他們更好地適應(yīng)即將面臨的海外調(diào)配工作。對于這些海外調(diào)配人員的培訓(xùn)主要分為三個階段進(jìn)行:第一階段: 出發(fā)前的培訓(xùn)。出發(fā)前訓(xùn)練的主要目的是使得那些外派人員對海外委派有所準(zhǔn)備, 使他們熟悉東道國, 以減少管理者以及他的家庭將來在東道國可能會遇到的文化沖突, 同時也幫助增強那些外派管理人員對母公司的使命感, 作出更好的工作業(yè)績