【正文】 是你們讓我知道了有一種感情情比金堅。最后，最為第三方學(xué)校、家庭、社會要把職業(yè)生涯規(guī)劃串聯(lián)起來，三方協(xié)作，共同建立起職業(yè)生涯規(guī)劃體系。第五章 結(jié)束語隨著信息化、全球化的到來，企業(yè)之間的競爭日益激烈。四、制定培訓(xùn)發(fā)展與保留管理方案A企業(yè)可在原有培訓(xùn)制度基礎(chǔ)上，結(jié)合上述步驟所形成的員工個性化職業(yè)生涯路線圖、職業(yè)生涯管理報告及職業(yè)發(fā)展通道的要求，根據(jù)員工的不同特性為其制定具有針對性的培訓(xùn)與發(fā)展方案，并積極組織實施。這一階段的工作主要包括以下方面：一、為員工勾勒其職業(yè)生涯路線圖根據(jù)員工基本能力及崗位基本信息這兩項數(shù)據(jù)，可以對員工與崗位的結(jié)合進(jìn)行有效評估與預(yù)計，從而順利勾畫員工的職業(yè)生涯路線圖。事實上，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個循序漸進(jìn)的過程，其功效需要長時間的積累才能體現(xiàn)出來，同樣的其問題所產(chǎn)生的后果也要經(jīng)過一段較長的時間才能被察覺。增加“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容以及增加目前包含在工作職位中的權(quán)利。但相對的，由于缺少相應(yīng)的管理理論及更高一層的管理實踐，他們一般很難升到中層管理者的位置。就目前來看，A企業(yè)的工作輪換要循序漸進(jìn)地推動，可以先在某一個部門內(nèi)部進(jìn)行，然后總結(jié)經(jīng)驗，逐步地推廣到企業(yè)中的各個部門，最后才是進(jìn)行各個部門之間的崗位輪換。工作分析和崗位描述是人力資源管理工作的重要組成部分，也是諸如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)。反饋與修正是職業(yè)生涯規(guī)劃六大步驟中的最后一個步驟，是對前面所有工作的經(jīng)驗總結(jié)和反思，企業(yè)通過這個步驟使員工職業(yè)生涯規(guī)劃更接近于實際情況，更加符合企業(yè)和員工雙方的利益。我們知道權(quán)變是管理學(xué)中所倡導(dǎo)的最重要的原則之一，這是因為組織所處環(huán)境的瞬息萬變，這里所說的環(huán)境既指組織的外部環(huán)境，又指組織的內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境主要是指組織所處的宏觀環(huán)境，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境等。然而，他們的職業(yè)生涯規(guī)劃卻最為糟糕，舉例來說某一制造行業(yè)民營企業(yè)的一線員工和低層管理人員，企業(yè)為他們設(shè)計好了職業(yè)生涯發(fā)展的路徑并且提出了職業(yè)生涯發(fā)展中的素質(zhì)要求，但是他們自己本身的職業(yè)素質(zhì)并不足以滿足職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，這就要求除開員工個人需要加強(qiáng)自身素質(zhì)外，更多的還是需要企業(yè)幫助他們提高職業(yè)素質(zhì)，但是企業(yè)為他們提供的培訓(xùn)機(jī)會卻少之又少又或者是企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會有時并不符合員工發(fā)展的需要，導(dǎo)致的結(jié)果是幾乎沒有基層員工和基層管理者真正具備企業(yè)為他們所設(shè)計的職業(yè)生涯發(fā)展路徑中提出的素質(zhì)和技能要求，按規(guī)劃晉升和發(fā)展也就無從談起了。而進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃確實是要投入大量成本的，這種成本的投入對于民營企業(yè)的管理者來說是對他們財富的削減，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果需要較長的一段時間才能得以體現(xiàn)，有時甚至是無形的，這就使得從表面上看來是“員工獲益、老板吃虧”，更有的管理者認(rèn)為培養(yǎng)出人才萬一“跳槽”對本企業(yè)是一種難以挽回的損失。第2節(jié) 、A公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題及原因 A公司還處于職業(yè)生涯規(guī)劃的初期，難免會出現(xiàn)各種各樣的問題，下面，我就我發(fā)現(xiàn)的問題，并對問題產(chǎn)生的可能原因做一個系統(tǒng)的闡述。在招聘前由人力資源部和相關(guān)崗位部門進(jìn)行崗位描述。表 32 A 公司人員情況匯總表 年齡結(jié)構(gòu)從A集團(tuán)的員工的年齡結(jié)構(gòu)上看，分布情況也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，25歲及以下為203人，占比40%: 26至35歲之間的為158人，占比31%；36至45歲的為93人，占比18%,；46歲及以上的為52人，占比10%。財務(wù)部：主要負(fù)責(zé)擬定年度預(yù)算，核算企業(yè)的費(fèi)用，企業(yè)日常的現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)，編制財務(wù)報表，解決企業(yè)稅務(wù)問題。 職業(yè)錨準(zhǔn)確的反映員工職業(yè)需要及其所追求的職業(yè)工作環(huán)境。施恩通過研究發(fā)現(xiàn)職業(yè)錨理論包括五種類型：自主型職業(yè)錨、創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨、技術(shù)職能型職業(yè)錨、安全型職業(yè)錨。傳統(tǒng)型：（5）（3）（2）第二節(jié)、霍蘭德人格類型理論 二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要。第二節(jié)、研究的思路和框架一、研究思路文章以A公司為主要研究對象，分析A公司在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上有哪些問題，并尋找問題的原因，有針對性的提出問題的解決方法。三、研究意義 職業(yè)生涯規(guī)劃管理可以促進(jìn)A企業(yè)人力資源管理體系的不斷創(chuàng)新， 幫助A公司從原有的家族式管理模式向更規(guī)范的更科學(xué)的管理模式上改進(jìn)。職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人根據(jù)對自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對個人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計劃安排。t find the right employees, on the other hand, there are many graduates can39。職業(yè)生涯規(guī)劃可以很好的解決這些問題，但是目前，中國的職業(yè)生涯規(guī)劃教育，大多借用或照搬西方現(xiàn)有的教育經(jīng)驗和理論模型，缺乏本土化研究。盡管職業(yè)生涯規(guī)劃教育在高等教育中的炙手可熱，但實際上職業(yè)生涯教育沒有得到應(yīng)有的重視。t find a job. So in a vicious circle.Career planning can be very good to solve these problems, but at present, China39。二、研究背景 目前看來，我國勞動力市場供求不平衡，一方面企業(yè)招不到合適的員工，另一方面大批適齡勞動力找不到工作賦閑在家，由于市場競爭日益白熱化，現(xiàn)階段企業(yè)需要的是實踐性人才，然而多數(shù)勞動者都不符合這一需求。由于職業(yè)生涯規(guī)劃管理更多的是關(guān)注員工的差異性，有助于將員工從“被動者”“服從者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃诱摺?、“設(shè)計者”，充分調(diào)動員工的工作積極性。第一部分是文章的緒論部分，主要介紹了什么是職業(yè)生涯規(guī)劃，以及職業(yè)生涯規(guī)劃研究背景和職業(yè)生涯規(guī)劃的研究意義、研究目標(biāo)。該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。在人格和職業(yè)的關(guān)系方面，霍蘭德提出了一系列假設(shè)，在現(xiàn)實的文化中，可以將人的人格分為六種類型:實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型與傳統(tǒng)型。研究型：藝術(shù)型：企業(yè)家型：職業(yè)錨是員工在通過工作經(jīng)驗的積累后產(chǎn)生的，它反映了該員工價值觀和被發(fā)現(xiàn)的才干。反映員工的價值觀和抱負(fù)。行政部：主要負(fù)責(zé)A公司的行政管理制度，辦公用品的采購，做好后勤工作，配合協(xié)調(diào)各部門的工作。可以看出，A公司的人員構(gòu)成以青年人為主，46歲以上的人員占比最少。然后，又有高層參與進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的崗位配套描述。一、注重經(jīng)濟(jì)效益，輕視員工職業(yè)生涯規(guī)劃從問卷調(diào)查的結(jié)果來看，A企業(yè)的員工自身渴望和企業(yè)進(jìn)行溝通、重視自己的職業(yè)生涯并且對職業(yè)生涯規(guī)劃有基本的概念和認(rèn)識。根本的原因是由于管理者本身對職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)知存在偏差，職業(yè)生涯規(guī)劃的作用不光是體現(xiàn)在能夠促進(jìn)員工的發(fā)展，它也能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。而產(chǎn)生這種情況的根本原因在于企業(yè)同基層員工和基層管理者就他們的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通太少；其次是企業(yè)的中層管理者，一個企業(yè)的中層管理者是企業(yè)的中堅力量，他們能夠有效地組織基層員工高效地完成高層管理者所布置的任務(wù)。內(nèi)部環(huán)境則包括組織的結(jié)構(gòu)、組織的目標(biāo)以及組織員工的特點(diǎn)等等。缺乏這個步驟的職業(yè)生涯規(guī)劃就像是有缺陷的產(chǎn)品一樣，是不能令使用者滿意的。通過工作分析和崗位描述，企業(yè)可以了解和掌握目前的各個崗位所需人員的素質(zhì)和能力要求，從而在幫助員工擬定職業(yè)生涯規(guī)劃的時候做到從實際出發(fā)有理有據(jù)提高員工職業(yè)生涯規(guī)劃的可行性。這主要是因為當(dāng)前A企業(yè)中各類崗位之間所要求的素質(zhì)還存在著較大差異，如管理類崗位要求組織和協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，而操作類崗位則要求實際操作能力較強(qiáng)。對于他們的發(fā)展，A企業(yè)一方面可以組織人員傳授他們更多管理方面的知識，讓他們提高自身的管理素質(zhì)，為將來提升為中層甚至高層管理者打下理論基礎(chǔ)；另一方面企業(yè)可以在工作實踐中進(jìn)行選拔，如一開始定期輪流安排基層管理者到中層管理者身邊作為副職進(jìn)行鍛煉，由中、高層管理者對他們的表現(xiàn)打分，結(jié)合中、高層管理者打的分?jǐn)?shù)和基層管理者平時的一些表現(xiàn)、業(yè)績，選拔出公司的儲備干部。與職務(wù)擴(kuò)大化相對的就是職務(wù)豐富化，如果說職務(wù)擴(kuò)大化是在水平方向上擴(kuò)大員工的職務(wù)范圍，那么職務(wù)豐富化就是在垂直方向上擴(kuò)大員工的職務(wù)范圍。對于職業(yè)生涯規(guī)劃存在的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極幫助