【文章內容簡介】 現(xiàn)投訴事件的發(fā)生。二、A公司人力資源現(xiàn)狀人員數(shù)量目前A公司共有員工506人，員工結構實際比較簡單，主要分為管理人員、銷售人員、維修人員和一般人員，其中管理人員共有49人，占比10%；銷售人員共有214人，占比42%；維修人員147人，占比29%；其余崗位一般工作人員共96人，占比19%。可以看出銷售人員和維修人員在員工的構成中所占比例最大，符合一般銷售公司人員構成的特征。 文化程度從對 A 公司人力資源調查情況來看（見表 32 ），該公司現(xiàn)有員工 761 名，其中具有大、中專及以上學歷者占職工總數(shù) %。碩士及以上：34 人（%），本科：317 人（%），?？疲?90 人（%），中專：75 人（%）。由于供電企業(yè)是一個技術密集型企業(yè)，承擔著電網(wǎng)安全運行、調度管理、輸電、變電等專業(yè)管理工作，因此該公司人員的文化程度總體較高，人力資源較為豐富，這與其企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求是相匹配的。表 32 A 公司人員情況匯總表 年齡結構從A集團的員工的年齡結構上看，分布情況也呈現(xiàn)出不同的特點，25歲及以下為203人，占比40%: 26至35歲之間的為158人，占比31%；36至45歲的為93人，占比18%,；46歲及以上的為52人，占比10%。可以看出，A公司的人員構成以青年人為主，46歲以上的人員占比最少。人才結構較為單一從A企業(yè)目前人力資源情況分析，由于其技術密集型的特點及長期受“重生產(chǎn)、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理工科大學生、中專生或中技生，懂經(jīng)營與管理的人才不多，高層次、復合型人才更少。人才結構較為單一。A 公司現(xiàn)共有管理人員 147人，專業(yè)技術人員 247 人（其中高級 6 人、中級 117 人），操作技術人員 280 人。三、A公司職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀A企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃主要是以個人為中心的職業(yè)生涯規(guī)劃為主導的，輔助用以組織為中心的職業(yè)生涯規(guī)劃。A企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃設計的工作主要是由人力資源部進行的。首先是員工的招聘工作。在招聘前由人力資源部和相關崗位部門進行崗位描述。然后，又有高層參與進行戰(zhàn)略發(fā)展和組織結構發(fā)展的崗位配套描述。這樣做的目的，也同時是為A企業(yè)儲備人才考慮。再者，按照公司的程序安排進行招聘工作。一旦招聘到適合A企業(yè)的員工后，員工進入實習期。A企業(yè)規(guī)定實習期為一個月最后，等實習期過后，經(jīng)過考核，進入A企業(yè)成為正式員工。納入A企業(yè)正式員工后。由人力資源部為核心對該員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計。第2節(jié) 、A公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題及原因 A公司還處于職業(yè)生涯規(guī)劃的初期，難免會出現(xiàn)各種各樣的問題，下面，我就我發(fā)現(xiàn)的問題，并對問題產(chǎn)生的可能原因做一個系統(tǒng)的闡述。一、注重經(jīng)濟效益，輕視員工職業(yè)生涯規(guī)劃從問卷調查的結果來看，A企業(yè)的員工自身渴望和企業(yè)進行溝通、重視自己的職業(yè)生涯并且對職業(yè)生涯規(guī)劃有基本的概念和認識。但是與此同時他們也認為自己所處的企業(yè)并不重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，也不愿意花大力氣在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上，在調查問卷中“我所在的企業(yè)重視職業(yè)生涯規(guī)劃”這一項的平均值只有 。而事實上，A企業(yè)中的員工職業(yè)生涯規(guī)劃更多的是扮演著消除勞資雙方矛盾的機制這樣一種角色，而企業(yè)更為看重的是員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少的財富和效益。這樣導致的后果之一就是員工對企業(yè)缺乏認同感、忠誠心和安全感，大多數(shù)員工較為普遍的看法是看不到自身在企業(yè)中的發(fā)展前景，認為自己在企業(yè)中的作用就是企業(yè)的賺錢機器，一旦自身的價值被企業(yè)榨干后肯定會被企業(yè)所拋棄，由此也就不用對企業(yè)忠誠，特別是在一些擁有高學歷的員工中表現(xiàn)得尤為明顯。事實上，企業(yè)作為市場中最基本的經(jīng)濟單位，追求利潤和效益本身來講是無可后非的，A企業(yè)將經(jīng)濟效益作為企業(yè)發(fā)展的衡量指標也符合經(jīng)濟規(guī)律。但是，要看到的是，企業(yè)的經(jīng)濟效益是由什么人創(chuàng)造出來的，毫無疑問的是企業(yè)的員工才是企業(yè)發(fā)展的動力和獲取利潤的源泉，員工的發(fā)展才是企業(yè)發(fā)展的基石。會產(chǎn)生這樣的問題的直接原因在于對于很多民營企業(yè)的管理者而言，企業(yè)就是他們的個人財富，A企業(yè)也不例外。而進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃確實是要投入大量成本的，這種成本的投入對于民營企業(yè)的管理者來說是對他們財富的削減，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果需要較長的一段時間才能得以體現(xiàn)，有時甚至是無形的，這就使得從表面上看來是“員工獲益、老板吃虧”，更有的管理者認為培養(yǎng)出人才萬一“跳槽”對本企業(yè)是一種難以挽回的損失。根本的原因是由于管理者本身對職業(yè)生涯規(guī)劃的認知存在偏差，職業(yè)生涯規(guī)劃的作用不光是體現(xiàn)在能夠促進員工的發(fā)展，它也能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。在這樣的情況下，他們也就不可能將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到企業(yè)的戰(zhàn)略中來，輕視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也就難免。二、缺乏具有可行性的職業(yè)生涯規(guī)劃體系缺乏一個切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃體系是目前A企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃中存在的第二個問題?？尚行允菢嫿殬I(yè)生涯規(guī)劃的基本原則之一，缺乏可行性的職業(yè)生涯規(guī)劃非但不能起到鼓舞員工士氣，推動企業(yè)健康發(fā)展的目的，反而會引起員工對企業(yè)管理者的不滿，進而引發(fā)勞資矛盾，導致企業(yè)發(fā)展停滯。根據(jù)問卷調查的結果，“本企業(yè)目前的職業(yè)生涯規(guī)劃具有可行性”。A企業(yè)有一部分已經(jīng)有了一套自己的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，但是這些企業(yè)的員工普遍反映企業(yè)設計的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏可行性。具體表現(xiàn)在兩個方面：首先是一線員工包括低層管理者，相對而言，他們的綜合素質確實要比中高層管理者低，但他們人數(shù)眾多，是企業(yè)發(fā)展的基石，企業(yè)的正常運作和盈利很大程度上維系在他們身上。然而，他們的職業(yè)生涯規(guī)劃卻最為糟糕，舉例來說某一制造行業(yè)民營企業(yè)的一線員工和低層管理人員，企業(yè)為他們設計好了職業(yè)生涯發(fā)展的路徑并且提出了職業(yè)生涯發(fā)展中的素質要求，但是他們自己本身的職業(yè)素質并不足以滿足職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，這就要求除開員工個人需要加強自身素質外，更多的還是需要企業(yè)幫助他們提高職業(yè)素質，但是企業(yè)為他們提供的培訓機會卻少之又少又或者是企業(yè)提供的培訓機會有時并不符合員工發(fā)展的需要，導致的結果是幾乎沒有基層員工和基層管理者真正具備企業(yè)為他們所設計的職業(yè)生涯發(fā)展路徑中提出的素質和技能要求，按規(guī)劃晉升和發(fā)展也就無從談起了。而產(chǎn)生這種情況的根本原因在于企業(yè)同基層員工和基層管理者就他們的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通太少；其次是企業(yè)的中層管理者，一個企業(yè)的中層管理者是企業(yè)的中堅力量，他們能夠有效地組織基層員工高效地完成高層管理者所布置的任務。A企業(yè)的中層管理者也不例外，他們也是各個企業(yè)的中堅力量。但是，他們也存在著職業(yè)生涯規(guī)劃可行性的問題，具體表現(xiàn)在他們的職業(yè)生涯發(fā)展并不是按事先擬定的規(guī)劃來執(zhí)行的，而是受到公司的高層管理者或者說是老板個人喜惡的制約。高層管理者如果看好某個人完全可以不受任何制約的破格提拔，而事實上這樣做造成的后果是公司的大多數(shù)中層管理者對個人職業(yè)發(fā)展的迷茫和對企業(yè)的失望。有很大一部分的中層管理者感到自己在企業(yè)中的發(fā)展受到了限制，迫切需要換一個新的環(huán)境，這對于企業(yè)來說事實上是一個不小的損失。三、提升員工職業(yè)素質的具體措施單一員工職業(yè)生涯規(guī)劃能否得到較好的貫徹和實施，最終要落在員工的職業(yè)素質是否符合規(guī)劃的要求，因此，提升員工的職業(yè)素質在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中顯得尤為重要。A企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在的第三個問題就是是企業(yè)提升員工職業(yè)素質的措施較為單一，主要以培訓為主，很少采用其他措施。我們知道權變是管理學中所倡導的最重要的原則之一，這是因為組織所處環(huán)境的瞬息萬變，這里所說的環(huán)境既指組織的外部環(huán)境，又指組織的內部環(huán)境，外部環(huán)境主要是指組織所處的宏觀環(huán)境，如經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境等。內部環(huán)境則包括組織的結構、組織的目標以及組織員工的特點等等。作為企業(yè)來說，其所處的環(huán)境相對于其他社會組織而言更為復雜化，采取千篇一律的做法來處理問題對企業(yè)來說可能是最不可取的。A企業(yè)在提升員工職業(yè)素質的具體措施上恰恰犯了這樣一個錯誤，企業(yè)不組織部門或人員與員工進行事先溝通，通常都是采取單一的培訓機制來促使員工達成職業(yè)生涯目標，往往是事倍功半。當然本文所談到的問題并不是說企業(yè)為員工進行培訓這樣一種方式本身存在瑕疵，必須要承認的是，企業(yè)為員工所提供的培訓或多或少可以提高員工的職業(yè)技能，但是企業(yè)所處行業(yè)的不同、規(guī)模的大小、崗位的差異性、員工個人的特點等都是企業(yè)選擇實現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展具體措施時的參考指標。有的員工并不適合培訓這種措施，他們更愿意在工作中來提升個人的素質，而有的員工本身能夠適應培訓的需要，但是工作