投新資源謀智本策-免費閱讀
【正文】 智本管理不光是公司管理者單方面的事情，它成功與否更大程度上決定于公司全體員工的參與程度。比如，可以事先要求每次項目完成后員工遞交的總結報告不僅要對經驗教訓進行總結，更要提出創(chuàng)造性地解決問題的辦法，并制定相應的考評指標，事后就員工的完成情況加以考核；又如公司在建立起完善的“智本分享”系統(tǒng)后，可以對員工分享智本的情況加以隨機抽樣，加以定量或定性考核等。全面考評，考核智本指標目前新資源對員工的考評主要是通過一些出勤數(shù)、工作小時數(shù)、調研報告數(shù)量等指標來量化考察員工的純凈，再將之與員工的獎懲、晉升相掛鉤。這樣的培訓一個最顯著的功效就是有利于降低企業(yè)員工的流動率。比如集智渠道單一，“享智”程度不高，創(chuàng)智動力不足等，而這些問題最終可以歸結到在一個知識型企業(yè)中對高智本會計師的知識員工的管理上來。在此期間，更重要的是企業(yè)要培養(yǎng)組織上下主動“用智”的自覺性和習慣，實現(xiàn)“智本”共享，使“智本”有效地融入到企業(yè)資本運作與“知本”運用當中。之所以會產生創(chuàng)智動力不足的現(xiàn)象，一個直接的原因就是缺少規(guī)范的獎懲激勵制度，沒有從制度上肯定創(chuàng)智活動并給予重要地位。新資源投資管理有限公司（北京）卻與此不同，公司高層不僅十分重視創(chuàng)智這一環(huán)，而且采取了一些行動。而另一方面，公司也并不重視培養(yǎng)員工分享公司現(xiàn)有智本的習慣。另外，“高效用智”中還包括公司“資本”、“知本”、“智本”三“本”有效的結合，來實現(xiàn)組織總體資源的最大功效。而往往公司接手的基礎上規(guī)模都比較大，一年也就只能完成四、五個左右。因為這里所謂的“變動智本”就是那些隨著某一員工的進入而出現(xiàn)，隨著該員工的退出而消失的智本，也就是沒有留存于公司組織內的“智本”。最能說明這一點的就是公司的人力資源結構。這些人員主要提供相關分析報告，以為總經理等進行業(yè)務審核、決策提供支持。投資咨詢中心：負責公司投資咨詢、基金托管等方面的業(yè)務。依托新資源投資管理集團，公司在國內以及香港、臺灣、新加坡、日本、美國等地擁有廣泛的業(yè)務關系，已建立起龐大的客戶及信息反饋體系。公司現(xiàn)有員工22人，平均年齡30風左右，其中86%以上是碩士以上學歷，另有近20%的員工屬海外歸國人員。國際部：負責MSDAQ(那斯達克)、H股、B股等方面的投資咨詢。而項目小組一般由與項目業(yè)務相關的部六人員組成，往往由某部門的負責人（中層干部）擔任，偶爾，如大型項目則由總經理或副總經理擔任。公司有86%以上的員工為碩士以上學歷，其間還包括20%左右有著海外留學經歷的員工。這種智本可以通過一定的途徑轉化為公司的“固定智本”。故由此而形成的“固定智本”容量并不充裕。資本與知本是公司創(chuàng)造價值的“原料”，而“高效用智”則極大地提高了這種價值創(chuàng)造活動的效率與效益。在智本管理上，公司似乎把較多的注意力停留在簡單的“高端集智”與“高效用智”之上。盡管公司創(chuàng)智活動正處于開始階段，各個方面還不盡完善，但至少它實現(xiàn)了公司智本管理的完整性，并且為公司智本管理的發(fā)展與提高埋下了種子。此外，還受員工對公司忠誠度的影響。這是一個使企業(yè)“智本”發(fā)揮效用的過程。比如在集智方面，促使“變動智本”向“固定智本”轉化對于任何一個從事智本管理的企業(yè)來說，是一個擴大公司智本容量的有效途徑，而“變動智本”的載體就是公司的知識員工，此外即使是開辟直接的集智（固定智本）渠道
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