【正文】 雙匯集團商業(yè)連鎖發(fā)展計劃的實施始于 1999 年，截至 20xx年，雙匯集團已按照“統(tǒng)一形象，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理的原則，在河南省建立了 70多家連鎖店。它的研制成功不僅解決了傳統(tǒng)香精生產(chǎn)中化學(xué)藥劑殘留的問題，而且改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)方法造成的不耐高溫、貯放時間短、營養(yǎng)差、香味不真實等技術(shù)難題，對 傳統(tǒng)的食品工業(yè)和餐飲業(yè)生產(chǎn)工藝改革起到了推動作用。 雙匯集團所有生產(chǎn)流水線全部按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)和 HACCP 要求建設(shè)，生豬屠宰環(huán)節(jié)采用了三點低壓麻電、蒸汽燙毛、燃?xì)獬A(yù)冷排酸、冷分割、真空包裝等歐洲先進工藝，提供安全、衛(wèi)生的冷卻肉，滿了消費者吃放心肉的需求。這標(biāo)志著雙 匯集團的質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品安全性達到了國際先進水平。由于這些 施 的實施，雙匯集團在全國食品行業(yè)率先通過了 ISO9002 國際質(zhì)量體系認(rèn)證，實現(xiàn)了質(zhì)量管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和系列化，做到了質(zhì)量管理同國際慣例接軌。 4．每年組織 3～ 4次員工到不同國家的出國旅游，在“三八”、“情人節(jié)”、“圣誕節(jié)”、“六一兒童節(jié)”等節(jié)日舉辦多種形式的活動。 2．優(yōu)秀建議評獎：評出一等獎、二等獎、三等獎，獎金在工薪中體現(xiàn)。 （二）在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、方式方法、反饋與申訴渠道方面有充分的保障 組織結(jié)構(gòu)：人力資源部、企劃部有專人負(fù)責(zé)，同時運用打包的方式由人力資源部客戶經(jīng)理推廣到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門 /業(yè)務(wù)群組設(shè) 置接口人。③完善的薪酬福利及激勵體系。每年都會投人大量的培訓(xùn)經(jīng)費；在培訓(xùn)規(guī)劃中明確規(guī)定每個員工的脫崗培訓(xùn)時間?，F(xiàn)場總體滿意度平均為 90%以上；培訓(xùn)結(jié)束后，要求學(xué)員列出具體改進計劃，由直接上級監(jiān)督反饋其實踐情況；工具技能課要求學(xué)員落實到業(yè)務(wù)中，成為日常規(guī)范。 培訓(xùn) 制度：建立了《兼職講師管理條例》、《課程開發(fā)流程和規(guī)范》、《新員工培訓(xùn)制度》《培訓(xùn)費用的使用規(guī)范及指南》等制度。 三、聯(lián)想集團的教育和培訓(xùn) （一）建立起較完善的培訓(xùn)體系 培訓(xùn)對象：公司全體員工。 4．發(fā)展人。 2．激勵人。 聯(lián)想集團在短短的十幾年內(nèi)，從一個不起眼的小公司，發(fā)展壯大成為我國高科技信息產(chǎn)業(yè)赫赫有名的大公司，并且云集著一大批業(yè)界的頂尖人才，不能不引起人們的關(guān)注。在國外設(shè)有歐洲區(qū)、美 洲區(qū)，包括美國、英國、荷蘭、法國。 內(nèi)層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內(nèi)進入世界 500強的奮斗目標(biāo)。 案例二： 深深淺淺話海爾 海爾集團總裁張瑞敏說：“海爾是海，海是無限的”海爾擁有職工 18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共 26大門類， 7000余個品種。公司認(rèn)為，不同范圍、新增添的價值和統(tǒng)一的指標(biāo)，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性計劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標(biāo)下進行分權(quán)管理的中心思想。大部的經(jīng)理人 員對下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負(fù)有責(zé)任。另一方面，對于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。在全公司 1 萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓(xùn)練。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場。該公司認(rèn)為，經(jīng)過這種分析，就會出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。從 70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)、程序和原則。最下層的部門的銷售額，一般不超過 5000萬 —— 6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當(dāng)時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個幅度要 “ 小到一個人足以管理的程度 ” 。 1978年，公司的銷售額約達 200 億美元，利潤超過了10億美元，其中 40%來自國際市場。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。美國銀行界的繁榮與進步 ， 使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。 銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡明、準(zhǔn)確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫 作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過一段時間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓(xùn)計劃；四是組織落實各種培訓(xùn)工作。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費用。 “知識管理是一個長期的工程，是一個需要不斷進化的商業(yè)計劃，平臺建設(shè)只是一個工具，如何有效而且高效地使用它才是最重要的。通過這個平臺，員工可以方便地了解所需要的知識。 行政辦公管理 以公文流轉(zhuǎn)為核心，依托電子化手段 ，實時完成企業(yè)辦公管理作業(yè)任務(wù)。因此，實現(xiàn)辦公自動化正是控制管理信息流的直接手段，辦公自動化能夠幫助企業(yè)對信息流進行科學(xué)合理的控制，提高辦公效率。針對這樣的企業(yè)，知識管理可以提供怎樣的支持呢？天獅集團信息化執(zhí)行總監(jiān)卜靜的回答是：“企業(yè)知識管理并不是懸在空中或是獨立于其他管理范疇之外的管理內(nèi)容，而是與具體的職能管理相結(jié)合的基礎(chǔ)管理。崗位案例和工作資料以紙文檔形式在各部門文件柜中封存，難以及時查閱，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)有交叉的部門做重復(fù)工作的現(xiàn)象。 下一步，美菱集團還將在經(jīng)營領(lǐng)域、運行方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進行戰(zhàn)略調(diào)整，在產(chǎn)品策略、營銷方式、銷售網(wǎng)絡(luò)和管理手段上整體推進，實行立體化的市場競爭戰(zhàn)略，全面提高在國際和國內(nèi)市場的競爭地位。通過組織、方法、手段的科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào) 動每一個員工的積極性，開拓成本管理空間，不斷降低成本，爭取最大經(jīng)濟效益，從而獲取最終競爭優(yōu)勢。 1992 年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，由美菱電冰箱總廠和合肥電冰箱配件廠共同發(fā)起，美菱成功進行了股份制改造，安徽省首家規(guī)范運作的股份制試點企業(yè) —— 合肥美菱股份有限責(zé)任公司宣告成立。為克服自身資源的局限性，美菱邀請各方專家，成立美菱技術(shù)專家委員會，從立項到公關(guān)的各個環(huán)節(jié)的工作都充分借“外腦”。美菱牌變頻低噪音型電冰箱、智能變?nèi)荼?、超級?jié)能型冰箱、直冷、風(fēng)冷二合一型電冰箱，以及超薄型洗衣機。美菱已經(jīng)成為中國家電業(yè)卓有影響的一員。 這四個方面的業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團實 現(xiàn) 20xx 年 30 億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。 第二個方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。 弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。 實行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。經(jīng)過幾個回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。由此他們認(rèn)識到，要 想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。 “ 田忌賽馬 ” 的研究開發(fā)策略。所謂 “ 瞎子背瘸子 ” ，即取其優(yōu)勢互補之意。 三步曲。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。由于文字障礙和懂得計算機科學(xué)的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機 “ 漢化 ” 這個國際關(guān)注難題上。 幾個月過去了，他們居然賺了 70萬元人民幣和 6萬美元，他們笑了。公司剛成立時，除了 20萬元的投資， 20平方米的房子， 11個人之外，幾乎是一無所有。 “ 一葉小舟 ” 。聯(lián)想集團公司最先 由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。 二、進軍海外市場 創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。 1989 年11月 14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認(rèn)真分析了國際上各種類型的 286 之后，運用先進的設(shè)計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內(nèi)科技人員的想象力。 “ 大船結(jié) 構(gòu) ” 。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。 “ 大船文化 ” 是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括 6個方面的內(nèi)容。 塑造高科技企業(yè)的社會形象。 提 出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面： 第一方面是國內(nèi)微機市場。這部分市場過去被認(rèn)為是“ 雞肋 ” ，美國、日本由于人工成本較高都放棄了。在中國家電業(yè)前三家之中，安徽合肥美菱集團以 之列，成為中國家電產(chǎn)品中最具競爭力的品牌。在 1989年之前，國產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，此時，美菱根據(jù)中國消費者的需求率先推出 181 型大冷凍室冰箱，實現(xiàn)了中國冰箱的本土化改造。在家電信息化大潮中，美菱同樣走在了前列，從 20xx年4月以來， 平均不到半個月美菱就有一款新品問世。新產(chǎn)品開發(fā)和新 工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時，跟進信息技術(shù)，積極開拓新的經(jīng)濟增長點。強大的資金實力，集團化規(guī)模優(yōu)勢，加上較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)和較為成熟的資本運作經(jīng)驗，支撐著美菱在市場的風(fēng)浪中扎下堅實的根基。 1999年，成本較 1998年又降低 ，在國內(nèi)電冰箱平均售價下降近 200 元的情況下，美菱通過成本管理消化了 170 元，拓展了利潤空間，市場競爭能力也得以大大增強。 案例三： 天獅集團：建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)的高級管理人員經(jīng)常遇到這樣的問題：企業(yè)員工面對企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對復(fù)雜的人工批復(fù)流程，常常因為決策過程緩慢而不得不錯失商機；客戶因為不能在最短的時間找到合適的人響應(yīng)其需求而牢騷滿腹；客戶服務(wù)滿意度，也因為員工無法及時回饋信息而下降。選擇知識管理是我們在國際化戰(zhàn)略期間提升核心競爭力的考慮。 在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)的管理重點已經(jīng)從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。 經(jīng)驗知識管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結(jié)，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗、技巧，形成知識文檔；利用專家網(wǎng)絡(luò)推動知識共享；建設(shè)員工培訓(xùn)和考試系統(tǒng)，動態(tài)評估員工學(xué)習(xí)狀態(tài)等。系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏 輯層基于 IBM 的領(lǐng)先電子商務(wù)和協(xié)作商務(wù)平臺 IBM Domino。最后是知識發(fā)現(xiàn)。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀 行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。壓力也使他們的培訓(xùn)工作取得了突破。有條件的企業(yè)為社會分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。 趣味性數(shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學(xué)用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入 計算機中，然后反饋到學(xué)員的記憶庫中。 同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)、選拔上抓起。 在 60年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤不斷增長。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。當(dāng)分析到本公司的資源時，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司 的強點和弱點。經(jīng)過分析，公司認(rèn)識到飛機引擎的發(fā)展周期是 5 年多，還認(rèn)識到今天對噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于 70年代初期了。這些原則可以從以下幾個方面加以說明： （ 1）所有管理人員 都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學(xué)習(xí)。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。 （ 4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合。 通用電氣公司認(rèn)為，從 70 年代的分權(quán)管理發(fā)展到 80 年代的戰(zhàn)略性計劃的制定，又發(fā)展到 90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，由于這種管理制度的演變，適應(yīng)了公司規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益。 海爾文化的七個層次 表層 海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)