【正文】 綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo)?? 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)?? 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機(jī)。 案例三： 員工企業(yè) 互動共贏 —— 聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理 聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，于 1994年在香港上市，目前擁有員工 11200 余人。 20xx 年 12月，在《亞洲貨幣》 11 個項(xiàng)目的最佳評選中，聯(lián)想獲得“綜合性投資者關(guān)系”、“財(cái)務(wù)管理”等 7項(xiàng)評選 的第 1名；在《亞洲財(cái)經(jīng)》 6個項(xiàng)目的最佳評選中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”等 5 項(xiàng)第 1 名。通過人力資源的管理工作獲得敬業(yè)的員工和滿意的客戶，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 3．留住人。 （三）強(qiáng)調(diào)人力資源是“一把手”工程 各級管理者必須同時(shí)是人力資源經(jīng)理，必須承擔(dān)起相應(yīng)的人力資源管理職責(zé)；通過培訓(xùn)使各級管理者具備人力資源管理能力；通過與其績效考核掛鉤，落實(shí)人力 資源職責(zé)；通過人力成本控制方法，改變過去單一的行政控制手段，為以經(jīng)濟(jì)杠桿控制為主、行政手段為輔，在人力成本控制范圍內(nèi)賦予業(yè)務(wù)第一負(fù)責(zé)人更多的人力資源管理權(quán)限。輪崗、網(wǎng)上遠(yuǎn)程教育的方式，使培訓(xùn)效果更有效，范圍更廣泛。效果考核等方面。而聯(lián)想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個蓄電池，員工的能力和素質(zhì)是不斷變化著的，是動態(tài)發(fā)展的。為此，公司開展了多種形式的活動，如：職能部門滿意度調(diào)查、創(chuàng)業(yè)工程（創(chuàng)業(yè)之星）、持續(xù)改善委員會等等。 ⑧ 良好的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景。 反饋與申訴渠道：建立了信息反饋的渠道，如在績效考核方面員工除了在績效面談中去發(fā)表自己的意見和建議外，如對上級的評價(jià)有異議，可以向各級主管、部門總經(jīng)理和人力資源部提出申訴。 1．公司采取年底紅包與經(jīng)營業(yè)績掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認(rèn)股權(quán)的方式，讓員工分享公司發(fā)展所帶來的利益。從采購到生豬屠宰，到生產(chǎn)加工，逐一規(guī)范。據(jù)悉，這是目前我國肉制品企業(yè)中第一個獲得對日注冊的企業(yè)。 20xx年，雙匯集團(tuán)投資 ，從歐美引進(jìn)世界領(lǐng)先的屠宰、肉制品加工技術(shù)和設(shè)備，建設(shè)了集屠宰、高溫。 20xx 年，由雙匯集團(tuán)研制開發(fā)的“天然級肉味香精”生產(chǎn)技術(shù)，榮獲國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎。但就我國豬肉制品營銷模式的現(xiàn)狀來看，還沒有從根本上得到改變，私屠濫宰，沿街叫賣，注水肉、病豬肉、死豬肉充斥市場。 案例五： 敢為人先：招商銀行電子化的成功 一、。正是基于這種認(rèn)識，近年來，雙匯集團(tuán)在確保原料品質(zhì)上做出了不懈的努力：涉足飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)、建立原料加工基地、嚴(yán)格把好原料接收關(guān)。 目前，集團(tuán)已經(jīng)形成了以肉制品加工為主業(yè)，以種植養(yǎng)殖業(yè)、屠宰加工業(yè)、包裝業(yè)、其它食品加工業(yè)、商業(yè)等相配套的復(fù)合互補(bǔ)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，其中雙匯牌肉制品已做到“品種多樣化，規(guī)格系列化，高低溫層 次化，檔位差異化”。 雙匯集團(tuán)自開始生產(chǎn)肉制品，就積極采用國內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，全面提升裝備水平，改造傳統(tǒng)肉類加工業(yè)。 20xx年 5月 31日，雙匯集團(tuán)肉制品順利地通過了在日注冊。 一、高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，與國際質(zhì)量管理體系接軌 為了搞好雙匯產(chǎn)品的質(zhì)量管理，集團(tuán)率先在國內(nèi)同行業(yè)中開 展了 ISO9000 質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證工作，不斷完善質(zhì)量體系的建設(shè)。 （五）隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關(guān)懷機(jī)制 公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎（公司級、部門級）年底紅 包、認(rèn)股權(quán)等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費(fèi)工作餐等公司福利；還針對員工的病、喪、困、獨(dú)生子女人學(xué)、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關(guān)懷機(jī)制，讓員工感受到家庭般的溫暖。對于中高層干部運(yùn)用 360 度干部民主評議結(jié)果、部門績效評估結(jié) 果和團(tuán)隊(duì)氛圍指數(shù)調(diào)查報(bào)告，通過公開述職的方式，全方位地進(jìn)行個人績效的評價(jià)；在能力體系的評價(jià)方面，借助世界一流顧問咨詢公司，通過專家小組進(jìn)行評審。 ⑥ 高效的反饋和溝通機(jī)制。使員工能樂于培訓(xùn)，勤于培訓(xùn)，不斷提高自身能力。 （三）鼓勵和支持員工不斷學(xué)習(xí) 聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于支持員工學(xué)習(xí)有個生動的比喻 —— 蠟燭和蓄電池。不同員工培訓(xùn)；的側(cè)重也不同。 培訓(xùn)方式：有在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)兩種。 （二）建立兩級人力資源管理體系 人力資源部負(fù)責(zé)整體規(guī)劃，開發(fā)工具、總結(jié)方法，推進(jìn)規(guī)劃在公司范圍內(nèi)落實(shí)；群組、區(qū)域設(shè)立人力資源專崗，負(fù)責(zé)規(guī)劃在本系統(tǒng)內(nèi)的落實(shí)，建立適合本業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理制度。獎金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓(xùn)、個人發(fā)展的依據(jù)。 一、聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理的定位 企業(yè)的人力資源工作存在的價(jià)值是什么？ 20xx 年，聯(lián)想集團(tuán)在國際著名咨詢公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的協(xié)助下，制定了聯(lián)想三年發(fā)展現(xiàn)脫 20xx～ 20xx年入這份規(guī)劃不僅是業(yè)務(wù)上的規(guī)劃，還有人力資源規(guī)劃等重要組成部分，以后各年度人力資源規(guī)劃都將以該規(guī)劃為指導(dǎo)，并對其規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。 20xx 年度聯(lián)想集團(tuán)被美國《財(cái)富》雜志評為“中國最受贊賞的企業(yè)”。但這只是一個目標(biāo)，并不是目的。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。 在各種業(yè)務(wù)之間統(tǒng)一計(jì)劃的第三種形式是進(jìn)行國際協(xié)調(diào)。為了處理更加復(fù)雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的做法，擴(kuò)大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃。 為了應(yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計(jì)劃機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機(jī)構(gòu)。為了解決這個問題，公司應(yīng)用了多種因素估計(jì)表。對戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過預(yù)算對不同的發(fā)展機(jī)會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施。這次兼并使得通用電氣公司加強(qiáng)了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。這樣做的結(jié)果，就使這個部的業(yè)務(wù)擴(kuò)大 到了全世界，在過去 5年中，年銷售額和利潤都增長了 20%以上。 建立了制定戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計(jì)劃的程序。在全公司共建立了 43個戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位。出現(xiàn)這種情況的原因是：① 由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。為此又需要一個分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進(jìn)經(jīng)營管理并使利潤增長。 在大通曼哈頓一系列的計(jì)劃中，其實(shí)主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。翻開世界歷史便可知道，一項(xiàng)工作如果對社會 大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就不會忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費(fèi)了。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿 6 年者就可前往國外分支機(jī)構(gòu)考察。銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。在銀行規(guī)定表上有這么一條： “ 凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇 ” ，以此來推動全體員工參加培訓(xùn)的積極性。 認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。搞知識管理只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。 再者是內(nèi)容管理。內(nèi)部協(xié)作是針對天獅集團(tuán)內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務(wù)資料的審核、業(yè)務(wù)處理等方面，實(shí)現(xiàn)信息管理和業(yè)務(wù)流程自動化；商務(wù)流程是針對成員（代理商、客戶）的信息服務(wù)和交易輔助自動化。 天獅集團(tuán)知識管理平臺系統(tǒng)從總體功能上來說，分成兩大部分： 基于知識管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成 系統(tǒng)。 二、跨越第三代 OA標(biāo)準(zhǔn) 事實(shí)上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是 簡單的文件處理，不再是單純的行政事務(wù)了。“從 1997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團(tuán)業(yè)務(wù)已遍及世界五大洲 170多個國家，在其中的 90多個國家建立了分公司。 在國際化競爭策略方面，美菱將在有一定市場規(guī)模的國家和地區(qū)建立工廠，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。三是利益驅(qū)動，強(qiáng)化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。 B股先后上市，內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步加快步伐。在今后的二三年內(nèi)，美菱計(jì)劃實(shí)現(xiàn)電冰箱國外銷售量達(dá)到總銷售量的 30%以上，并形成與海外市場相適應(yīng)的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯 4000 萬美元以上。因其采用了全新的智能變?nèi)菁夹g(shù)。因此，從轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱至今，追求技術(shù)的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標(biāo)。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為 “ 鍋里的飯 ” ，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個 “ 碗里的飯 ” ，共同形成聯(lián)想集團(tuán)決勝 21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢。 這三個方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長的時(shí)間內(nèi)，外國公司的各種先進(jìn)設(shè) 備會源源不斷地進(jìn)入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚(yáng)輪番 拼打 的精神，不達(dá)目的，決不罷休，公司號召大家既然上了 “ 大船 ” 就要斷絕退路，拼命向前！ “ 四、面向未來 為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)是在 20xx年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界 500家最大企業(yè)之中；中期目標(biāo)是到 20xx年左右。 “ 同舟共濟(jì) ” 、 “ 協(xié)同作戰(zhàn) ” 、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想 。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利。從 1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。 三、 “ 大船結(jié)構(gòu) ” 管理模式 聯(lián)想的決策者認(rèn)識到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進(jìn)軍海外市場。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進(jìn)了國際市場。當(dāng)時(shí) 286 微機(jī)在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機(jī)可以與他們較量。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實(shí)力在香港無與倫比。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn) 的跨國集團(tuán)公司。 ” 為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)， 1988 年公司便制定并實(shí)施了一 個海外發(fā)展戰(zhàn)略。 1985年 11月， “ 聯(lián)想式漢卡 ” 正式通過了中國科學(xué)院的鑒定。這 70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金?！冬F(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)一 得分： 案例一 : 聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式 1984年 11月 1日，聯(lián)想集團(tuán)公司的前身 —— 中國科學(xué)院計(jì)算所公司正式創(chuàng)立，中科院 “ 一院兩制 ” 正式實(shí)施，計(jì)算所曾茂朝所長提出 “ 兩個拳頭出擊 ” 的口號。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達(dá)旦地干起來。他明確提出： “ 爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計(jì)算機(jī)企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)。 1998 年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時(shí)僅投資 90萬港幣， 3個月就收回全部投資，第一年?duì)I業(yè)額高達(dá) 億港幣。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實(shí)的貸款來源 ?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。聯(lián)想 286 可以說達(dá)到了 “ 汾酒 ” 的質(zhì)量，但賣的是 “ 二鍋頭 ” 的價(jià)格。必須鑄造能抗驚濤駭浪的 “ 大船 ” 。 逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。 鑄造集團(tuán)公司的整體意識。公司制定目標(biāo)、計(jì)劃的時(shí)候，慎重小 心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。又由于這是個技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴(kuò)大和難以動搖。第一是新開發(fā)的工業(yè)項(xiàng)目，如 CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。 技術(shù)創(chuàng)新 —— 實(shí)力 助推器 在美菱人眼里，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)之間最高層次的競爭，只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品推陳出新，不斷滿足日益變化的消費(fèi)需求，才能保持企業(yè)活力。更值得自豪的是美菱智能 218 變?nèi)荼洹? 今天，美菱集團(tuán)已經(jīng)通過 ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系和 ISO14001 環(huán)境管理認(rèn)證體系，主要產(chǎn)品也已先后取得 CCEE、 UL、 GS、 CE、 ETL、 EMC等國際安全認(rèn)證、環(huán)境標(biāo)志認(rèn)證及節(jié)能認(rèn)證，從而成功獲取了開拓國際市場的通行證，這為美菱下一步拓展國際市場打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 1993年、 1996 年，美菱 A 股。二是全員發(fā)動，實(shí)行“一定三全”，即科學(xué)界定成本目標(biāo)，全要素、全過程、全員分解，嚴(yán)格責(zé)任制，嚴(yán)格目標(biāo)考核。實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品的水平多樣化，通過 OEM 等多種經(jīng)營形式，向其他制冷和廚衛(wèi)家電領(lǐng)域延伸?！? 天津天獅集團(tuán)看到了知識管理系統(tǒng)所具有的強(qiáng)大生命力和廣闊的發(fā)展前景?！? 經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和比較，深圳藍(lán)凌科技最終成為天獅集團(tuán) KOA項(xiàng)目的合作伙伴?？梢哉f，第三代辦公自動化系統(tǒng)的核心就是知識，實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)就是知識管理。 從不同用戶類別使用的角度來看，系統(tǒng)可分成內(nèi)部協(xié)作和商務(wù)流程兩大部