【正文】 這種連續(xù)的行動所創(chuàng)造的公司的功能 ， 是超強(qiáng)競爭環(huán)境中持久競爭優(yōu)勢的唯一來源 。 ? ② 創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢 。 有時候 ， 向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布自己的戰(zhàn)略意圖和未來行動 ， 有助于告誡競爭對手 ， 不要侵入己方的地盤；同時 ， 還可在顧客資源中有效地形成 “ 占位 ” 效應(yīng) ， 即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買 ， 而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品 。 短短幾年時間 ，蓋洛就把它的運作和名聲從高產(chǎn)量 、 低品質(zhì)的工廠 ， 轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠 (同時保有高產(chǎn)量的能力 )。 了解市場和技術(shù)的未來演進(jìn) ， 就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里 ， 以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞 ， 從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會 。 在此基礎(chǔ)上 ， 新 7S模式是透過市場的破壞 ， 發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢 ， 維持企業(yè)的動能 。 在這樣的大背景下 ， 新的管理理論不斷產(chǎn)生 ，以適應(yīng)和指導(dǎo)新時期的企業(yè)行為 。 4P s 4C s 產(chǎn) 品 價 格 地 點 促 銷 顧客的需要和欲望 對顧客的成本 方便性 溝通 4P s 與 4C s 關(guān)系 注意 4Ps是銷售者的觀點 ， 是賣方影響買方的營銷工具；從買方的角度 ， 每一個營銷工具都是用來為顧客提供利益的 。 ② 預(yù)算分配 企業(yè)還必須決定如何對市場營銷組合中的各種工具進(jìn)行預(yù)算分配決策 。 ? SWOT分析 ? 營銷戰(zhàn)略 ? 任務(wù)、營銷目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、目標(biāo)市場、定位、具體的戰(zhàn)略、營銷組合方案等 。所以對任何企業(yè)來講，生存和發(fā)展的關(guān)鍵是對環(huán)境的適應(yīng)性。 差異化可在服務(wù) 、 質(zhì)量款式和技術(shù)等方面成為領(lǐng)導(dǎo)者 ， 也可以全面領(lǐng)先 集中化 將經(jīng)營目標(biāo)和力量集中在整個市場的某一個或幾個較小的細(xì)分市場 ， 建立自己的 成本領(lǐng)先和 、 或產(chǎn)品 差異上的優(yōu)勢 ， 向這部分市場上提供最有效和最好的業(yè)務(wù) 。 所謂目標(biāo)是經(jīng)過量化和定時的特定方向 企業(yè)最常見的目標(biāo)有：利潤率 、 銷售增長額 、市場份額提高 、 風(fēng)險的分散以及創(chuàng)新和聲譽(yù)等 。 企業(yè)往往都會面臨若干環(huán)境威脅和機(jī)會 ， 然而不是所有的威脅都是一樣嚴(yán)重 ， 也不是所有的機(jī)會都具有相似的吸引力 ， 所以 ， 利用機(jī)會威脅矩陣加以分析 、 判斷 。 劣勢威脅策略 ： ① 對不適任的員工減員數(shù)萬數(shù)萬 ， 組織改為矩陣式； ② 強(qiáng)調(diào)Ｗ .Ｅ .Ｔ的思想教育 ， 與績效管理； ③ 積極與低價產(chǎn)品大型渠道建立關(guān)系 。 外部環(huán)境 分析 （ ＯＴ ） 內(nèi)部力量 分析 （ ＳＷ ） 機(jī)會： （ Ｏ ） ① PC普遍進(jìn)入家庭 ② 國際網(wǎng)絡(luò)逐漸興起并主導(dǎo)市場需求 ③ 客戶需要整體解決方案 威脅： （ Ｔ ） ① 各種網(wǎng)絡(luò)公司興起 ② 微軟占有ＰＣ系統(tǒng)ＳＷ市場 ③ 硬件價格下降 優(yōu)勢： ① 深度培訓(xùn)的專業(yè)人才 ② 廣大的客戶群 ③ 優(yōu)勢的研發(fā)能力 優(yōu)勢機(jī)會策略： ① 成立全球服務(wù)事業(yè)部門， 提供整日解決方案 ， 四系統(tǒng)整合 。 如一個資源雄厚 (內(nèi)在優(yōu)勢 )的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和 (外在機(jī)會 )， 那么它就應(yīng)該采取 SO戰(zhàn)略去開拓這一國際市場 。 問題的關(guān)鍵： ① 企業(yè)不應(yīng)糾正所有的劣勢 ， 也不能不利用優(yōu)勢； ② 只局限于已擁有的優(yōu)勢機(jī)會中 ， 還是去發(fā)展某些能力以尋找更好的機(jī)會 ， 即對缺少營銷優(yōu)勢的機(jī)會 、 特別是一些好機(jī)會如何利用 。 微觀環(huán)境因素：顧客 、 競爭者 、 分銷渠道 、 供應(yīng)商等 。 前向一體化：企業(yè)收購和兼并若干經(jīng)銷商 ，以控制分銷系統(tǒng)和提高企業(yè)的贏利水平 供應(yīng)商 某企業(yè) 競爭者 批發(fā)商 零售商 消費者 前向一體化 后向一體化 水平一體化 企業(yè)的核心營銷體系 多樣化成長 : ? 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了機(jī)會 ， 企業(yè)進(jìn)入目前所未涉足的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)范圍 。這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們對產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)； ? 二是企業(yè)可以尋找新的分市場。 所以， 一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖，同樣一個弱小的企業(yè)也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為。 特別適用問題類 。 明星是高速成長市場中的領(lǐng)先者 。 建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 （ Strategic Business Units ） 就是企業(yè)的每一個獨立的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍 。 IBM 在 IBM， 我們?yōu)榘ㄓ嬎銠C(jī)系統(tǒng) 、 軟件 、 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 、 存儲以及微電子設(shè)備在內(nèi)的各種尖端信息科技產(chǎn)品的創(chuàng)新 、 開發(fā)和制造而不懈努力 。 ?②對員工有激勵作用。 ? 垂直范圍： 企業(yè)滿足自己需要的供應(yīng)程度 。 組織的資源使得企業(yè)某些任務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn) ， 同時又會限制另外一些任務(wù)的實現(xiàn) 。 二、企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃 建立戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位 資源分配 新業(yè)務(wù)發(fā) 展計劃 確定企業(yè) 任務(wù)（使命） 發(fā)展歷史 管理者偏好 市場環(huán)境 資源情況 企業(yè)能力 優(yōu)勢 劣勢 5個問題？ ? 一個組織的存在和發(fā)展是為了在一個更大的環(huán)境中完成某些任務(wù) ， 一個企業(yè)要明確和完成自己的使命 ， 必須回答下述幾個根本性問題： l我 們的企業(yè)是干什么的 ？ l我們的顧客是誰 ？ l我們對顧客的價值是什么 ？ l我們的業(yè)務(wù)將是什么 ？ l我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么 ？ 一個組織的戰(zhàn)略任務(wù)由五個關(guān)鍵性要素的影響所形成 ： ① 企業(yè)的發(fā)展歷史 。 ? ★戰(zhàn)略不是預(yù)測，是把握未來的發(fā)展方向；戰(zhàn)略計劃不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。 ③ 對抗性 。 企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品的市場成長率 、 企業(yè)市場地位和對市場的適應(yīng)性來預(yù)測每項業(yè)務(wù)將來的獲利能力； ★ 第三是企業(yè)要為每一項業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略計劃 。對大量的資料和數(shù)據(jù)按照事物的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行系統(tǒng)分析和計算，遵循科學(xué)程序，作出正確決策。 ? ②顧客價值原則 ? 顧客價值應(yīng)該是產(chǎn)品和投資決策的驅(qū)動力。 ? 21世紀(jì)各種變化的速度較以往更快 ， 變化就是威脅 。 通過評估 ， 通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況 ， 從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ) 。 資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和 。D)方面投入更多的資金 ， 也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化 。 ? 80年代中后期及 90年代初期以來 ， 不少管理學(xué)家就 “ 越來越注重對公司的資源和能力分析 ” 。 他認(rèn)為：“ 每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動類別構(gòu)成的 ” 。 當(dāng)然 ， 實施這三種戰(zhàn)略不僅需要不同的資源和技能 ， 同時還存在著程度不同的風(fēng)險 。 影響最廣泛還有哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯 。德魯克 概述： ? 戰(zhàn)術(shù)營銷轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略營銷； ? 科特勒的 11個 P’的 4P；也包括戰(zhàn)略性的 4P， 調(diào)查 （ Probing） 、分離 (Partioning) 、 排序 (Prioritizing) 、 定位(Positioning)， 戰(zhàn)略性的 4P， 可以把企業(yè)宗旨 、目標(biāo)與市場現(xiàn)實相結(jié)合 ， 從而正確識別企業(yè)的目標(biāo)市場 。競爭對象 (競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù) ) 他進(jìn)一步指出：“ 當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后 ， 企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辯明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強(qiáng)項與弱項 ” 。如何分析競爭對手； 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雖然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分 ， 但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特征和演變只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一 。 在這種競爭態(tài)勢下 ， 企業(yè) “ 戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品 、 市場的結(jié)構(gòu) ， 而在于其行為反應(yīng)能力； ? ② 能力流派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上 。 10 ③ 資源流派：競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架 從結(jié)構(gòu)流派到能力流派再到資源流派 ， 企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個 “ 否定之否定 ” 的發(fā)展過程 。 進(jìn)行占有性評估 ， 即分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有； 但從另一方面看 ，企業(yè)競爭理論總是隨著管理實踐的發(fā)展而發(fā)展的 。 ?是對市場已經(jīng)存在和潛在的顧客顧客進(jìn)行分組的過程； ?結(jié)果是細(xì)分市場的建立。為保證成功，規(guī)劃設(shè)計和實施中的所有因素都必須精心統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略計劃的目標(biāo)是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品 ， 以期獲得目標(biāo)利潤和發(fā)展 。 ? 目標(biāo)： 組織作為一個整體在一段時間所要達(dá)成的目標(biāo)。 戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃之間的關(guān)系： 戰(zhàn)略計劃 迅速死亡 茁壯成長 緩慢的死亡 幸存 正確的或效率高的 錯誤的或效率低的 錯誤的或效率低的 正確的或效率高的 戰(zhàn)術(shù)計劃 （續(xù)）所以： 是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證 使企業(yè)的市場經(jīng)營活動有整體的規(guī)劃和統(tǒng)一的安排 提高了企業(yè)對資源利用的效率 是企業(yè)參加市場競爭的有力武器 是企業(yè)職工參與管理的重要途徑 重要觀點： ? ★ 企業(yè)戰(zhàn)略計劃不是可有可無，有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，戰(zhàn)略問題。 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃是一個在組織目標(biāo) 、 資源和它的各種市場機(jī)會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程 。 市場環(huán)境會影響企業(yè)的目標(biāo) 。 ? 產(chǎn)品與應(yīng)用范圍：企業(yè)愿意生產(chǎn)的產(chǎn)品和應(yīng)用領(lǐng)域 。 ? 企業(yè)在確定其任務(wù)時應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向。 我們的誠信永不動搖 ， 我們對社會做出積極的貢獻(xiàn) 。 企業(yè)的市場定義遠(yuǎn)比企業(yè)的產(chǎn)品定義更加重要 ， 企業(yè)經(jīng)營必須看成是一個顧客滿足的過程 ，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)的過程 。 波士頓咨詢公司模式 1 （ Boston Consulting Group model， BCG） 問題類（ Question marks）：這類業(yè)務(wù)的特點是具有較高的市場成長率和較低的相對市場占有率。 狗類 （ Dogs） ： 這類業(yè)務(wù)是指市場成長率低 、 相對市場占有率也很低的業(yè)務(wù) 。包括在計劃中不斷減少成本 ， 并最終放棄該業(yè)務(wù)的決策 。 （多樣化） 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 安索夫產(chǎn)品 /市場矩陣 在現(xiàn)有的市場上增加 現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額。 具體的作法有：利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上 ， 增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀 、 造型 ， 或賦予產(chǎn)品新的特色；推出不同檔次 、 不同規(guī)格 、 不同式樣的產(chǎn)品 。 減少成本釋放資源 ……… ……… 放棄過時的業(yè)務(wù) 三 、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位營銷計劃任務(wù)的制定過程由 8個步驟組成 確定SBU任務(wù) 外部環(huán)境 分 析 內(nèi)部環(huán)境分 析 制定目 標(biāo) 戰(zhàn)略形 成 制定計 劃 執(zhí) 行 反饋控 制 在企業(yè)總?cè)蝿?wù)范圍內(nèi)，各業(yè)務(wù)單位應(yīng)明確自己的任務(wù)：本單位準(zhǔn)備滿足哪些需求，提供什么產(chǎn)品，依靠的技術(shù)，產(chǎn)品的性能，市場細(xì)分和目標(biāo)市場，垂直定位和地理范圍等，以及作為獨立業(yè)務(wù)單位要達(dá)到的特定目標(biāo)。 機(jī)會廣泛的存在于市場營銷的各個方面 ， 關(guān)鍵你是否能發(fā)現(xiàn) ， 分析和利用 。 ? 下表列出的是在 SWOT分析中一般所需要考慮的因素 。 WT戰(zhàn)略： 就是直接服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略 。 劣勢機(jī)會策略 ： ① 將