企業(yè)結(jié)構(gòu)影響行為的案例分析-免費(fèi)閱讀
【正文】 例如：群體的接受、支持、贊譽(yù)，以及滿足學(xué)習(xí)、自主、領(lǐng)導(dǎo)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等自我需要。該類身心狀態(tài)包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。 我們可以由此歸納出兩點(diǎn):第一,(正常)人都具備有關(guān)人性法則的觀念,都受到人性法則的約束。無(wú)論我們喜歡或不喜歡,都無(wú)法逃避它。同樣道理,對(duì)一個(gè)遠(yuǎn)離正常人性的人,我們除了認(rèn)為他需要治病以外,還能指責(zé)他什么呢? 日本侵略者和德國(guó)納粹分子也是如此,如果他們就是象狼和老虎一樣吃人的畜牲,那么無(wú)話可說(shuō),消滅它們就是了。但有一點(diǎn)可以肯定,世界上每一個(gè)人都會(huì)贊同你不能將任何你所喜歡的女人都占為己有。假冒偽劣產(chǎn)品要比貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品更有價(jià)值?！墩撜Z(yǔ)》中的性相近,習(xí)相遠(yuǎn)也。假若沒有,人們之間就可能會(huì)像動(dòng)物一樣地爭(zhēng)斗,而不能象人類那樣以語(yǔ)言的方式來(lái)進(jìn)行爭(zhēng)論。我們幾乎都曾經(jīng)歷過(guò)類似的情況:這個(gè)座位是我先占的,請(qǐng)你起來(lái)!你擔(dān)任這個(gè)職位就應(yīng)該負(fù)這個(gè)責(zé)任。 強(qiáng)者超越模式的管理方針管理者在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了重視成績(jī)表現(xiàn)以外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的上層目標(biāo)。 l 強(qiáng)者越強(qiáng)模式 兩個(gè)具有不同利益的組織或個(gè)人同時(shí)進(jìn)行某種活動(dòng)，為了有限的資源而競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)成績(jī)相近。第二家企業(yè)的利潤(rùn)雖然已經(jīng)受到相當(dāng)大的沖擊，但過(guò)了一段時(shí)間后終于又采取了相同的降價(jià)行動(dòng)。 一般每一方都認(rèn)為自己積極的行動(dòng)是為了防衛(wèi)他方侵犯的措施；但是雙方的防衛(wèi)行動(dòng)會(huì)逐漸提高到任何一方都不想要的程度。”例2一家高科技企業(yè)有一個(gè)出色的產(chǎn)品，但是該企業(yè)的生產(chǎn)流程一直有問題，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率有下降的趨勢(shì)。過(guò)了一段時(shí)間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價(jià)格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠(chéng)的客戶群。 例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊(cè)）例2 甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來(lái)因?yàn)閾?dān)心喪失市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時(shí)間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)顯示出來(lái)。 某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競(jìng)爭(zhēng)。雖然一些管理者也參加TQC活動(dòng)，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認(rèn)真考慮和履行。 例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊(cè)）例2 一般公司在規(guī)模小的時(shí)候成長(zhǎng)迅速，員工有比較好的晉升機(jī)會(huì)，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵(lì)。各類管理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及管理結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時(shí)間滯延組成。l如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。 掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力l如圖所示：利用不同的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的事物具有三個(gè)層次。l在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫(kù)存劇烈波動(dòng)的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時(shí)間滯延、不完全的信息、影響每個(gè)人決策的目標(biāo)、成本、利潤(rùn)、覺察、恐懼感等。 行銷主管說(shuō)，“這真是一個(gè)悲劇，是誰(shuí)讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說(shuō)：“這決不是我們的錯(cuò)，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。而過(guò)去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。而批發(fā)商有超過(guò)100卡車量的定單等著補(bǔ)貨。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。 2批發(fā)商 批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。而目前僅剩下4箱的庫(kù)存，為了安全起見，零售商訂購(gòu)了12箱，以保持原有的庫(kù)存量。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過(guò)訂購(gòu)單（一張小紙）核對(duì)記號(hào)、溝通信息。l“情人啤酒”是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個(gè)合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽(yáng)”作為歌曲的結(jié)尾。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來(lái)5箱，但很快就賣完了。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。于是批發(fā)商向制造商再訂購(gòu)了40卡車量。 第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。 第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。也就是說(shuō)，需求從來(lái)沒有迅速增加過(guò)，顧客也從未停止過(guò)購(gòu)買。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。一般來(lái)講， 三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強(qiáng)有力和深具創(chuàng)造性的。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長(zhǎng)開始減速（原因可能是市場(chǎng)開始飽和；或由于某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長(zhǎng)。于是TQC活動(dòng)難以穩(wěn)定成長(zhǎng)，活動(dòng)熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個(gè)產(chǎn)品所得到的重視和資源越來(lái)越少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個(gè)產(chǎn)品越來(lái)越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。 避重就輕模式的管理方針 l增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。企業(yè)市場(chǎng)調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)延遲的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。 惡性競(jìng)爭(zhēng)的例子例1 。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉強(qiáng)維持盈虧平衡。一段時(shí)間后，由于其中一方占有稍多一些的資源而表現(xiàn)好一些，便占有較多的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)取更多的資源，無(wú)意中產(chǎn)生了一個(gè)增強(qiáng)環(huán)路，于是表現(xiàn)
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