【正文】 同時由于人的本性使然，只要有組織部門的劃分就必然存在部門割據(jù)和斗爭，這是任何組織結構都不可避免的問題。這些都說明公司現(xiàn)有組織結構在協(xié)調公司各部門共同努力方面存在較大問題。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：（一）公司現(xiàn)有組織結構無法保證公司核心任務的完成調查發(fā)現(xiàn)：公司員工認為在公司全部活動中最重要的活動依次是：資本運營（%）、項目開發(fā)（%）和日常運營（%），其中對公司貢獻度最大的活動是：項目開發(fā)（%）、資本運營（%）和日常運營（%），而公司現(xiàn)有活動中開展最差的是：科技開發(fā)（%）工作。企業(yè)文化建設（最高層面）學習型組織（第二層面）組織結構的合理化（第一層面） 組織建設工作的三個層面示意圖圖表來源：作者自行設計由圖中可以看出，企業(yè)組織建設三個層面的工作是相互支持和相互作用的。首先，%員工認為公司各個職能部門之間的橫向協(xié)調關系是合理，%；同時，%，%，%。調查研究結果表明：公司的組織結構有必要進行全面的變革以適應公司現(xiàn)有和未來的戰(zhàn)略與經營需要。綜合問卷調查和其他調查結果來看，A公司在組織結構方面相對來說也還不錯的。%，%，但是仍有將近一半（%）的員工認為公司向下授權不足，%的員工認為在其管理工作中缺乏足夠的監(jiān)控權，%的員工認為工作中所獲得的職權不足，這些都說明A公司在積極授權方面還存在一定的問題。顯然這些都說明A公司在積極授權方面做得還是很不錯的。五、現(xiàn)有人員配備整體上需要改進和提高調查研究還發(fā)現(xiàn)，A公司現(xiàn)有人員的總量和結構相對于公司的使命、目標和具體經營業(yè)務而言都需要進行改進和提高。當然，隨著A公司的日益壯大和公司業(yè)務的不斷增加，這種職能分工和項目分工的沖突是必然會出現(xiàn)的，而且并不一定是一件壞事，但是必須要有一種辦法能使得公司中的職能分工和項目分工能夠很好的統(tǒng)一，并且不出現(xiàn)各部門或人員只關心自己職能分工“份內”的事情而使公司的項目工作受損失的情況。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、勞動分工細化程度方面的問題調查發(fā)現(xiàn)A公司勞動分工中存在有某些崗位的分工過細，而某些崗位的分工過粗的情況。根據(jù)上述五個方面的組織管理工作要求，作者通過查閱文獻、問卷調查、訪談調查和實地考察等調查手段，經過幾個月的調查研究，發(fā)現(xiàn)A公司在組織管理方面的現(xiàn)狀和問題如下。對于A公司的優(yōu)劣勢，本研究做了細致的調研以及問卷調查和分析，并將在第四章具體論述。2. 缺乏開拓市場能力 公司目前缺乏市場開拓能力，一方面體現(xiàn)在尚為形成公司成長的戰(zhàn)略基點；另一方面體現(xiàn)在尚未培育出有效的核心競爭力。環(huán)保產業(yè)擁有巨大的市場需求，是最具潛力的新經濟增長點之一。雖然目前同類企業(yè)不多，但是良好的市場前景卻吸引著諸多企業(yè)參與競爭。眾所周知，國家對于環(huán)保產業(yè)持大力扶持的態(tài)度，正在逐步建立和完善起一整套對環(huán)保產業(yè)投資者的財政鼓勵性補助政策、稅收優(yōu)惠政策和信貸政策等，此外，企業(yè)可以通過營銷活動，建立與政府的關系，甚至間接影響相關政策。根據(jù)環(huán)保產業(yè)外部環(huán)境和公司現(xiàn)有的能力，僅把與水有關的環(huán)保產業(yè)和固體廢棄物處理作為發(fā)展對象。 這些主要組織部門的架構和功能基本上還是按照傳統(tǒng)的直線—職能制的組織形式來構建的，對公司目前的發(fā)展已形成了一定的障礙，具體將在下一章論述。 (3)公司的經營方針： ——推行以人為本的經營理念； ——強化成本管理，提高經濟效益； ——培育核心競爭力，提高競爭優(yōu)勢； ——加強公眾溝通，樹立良好公司形象。 A公司的經營宗旨為： 以公司全員的智慧和力量，讓每個城市在潔凈的環(huán)境中發(fā)展。一、公司發(fā)展的歷史沿革某年某月，A市市政府為拓展城市路橋基礎設施的融資渠道，以改造A市交通系統(tǒng)為契機，成立了國有獨資的A路橋基建投資有限公司。 7. 團體的假象，錯誤以為下屬聽話就是實現(xiàn)了領導；為維護團隊形象，壓制不同意見；出于自我保護，避免提出批評意見。10. 制定激勵報酬制度。6. 學以致用。2. 組織層次扁平化。有的觀點認為，學習型組織就是把學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來，以支持組織在個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)在這三個不同層次上發(fā)展的組織。1990年，麻省理工學院教授彼得但最早關于“組織學習”的研究可追溯到本世紀五、六十年代。第三節(jié) 學習型組織的相關理論綜述 在歐洲，中小企業(yè)的死亡率每年10%；在美國，企業(yè)自創(chuàng)辦以后，平均有62%的企業(yè)在5年內死亡，只有10%的企業(yè)能夠存活20年以上，只有2%的企業(yè)能夠存活50年以上。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩個因素。流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化：IBM信貸公司通過對提供融資服務過程的改造，利用專家系統(tǒng)，將每個融資申請的處理時間縮短了90%（由原來的7天減少為4小時），大大提高了工作效率和顧客滿意度；柯達公司對新產品開發(fā)流程實施再造，結果把35毫米焦距一次性相機從概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一下子縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機的工具設備和制造費用也由此降低了25%；波音公司通過實施“企業(yè)再造”方案，一架波音737飛機的生產周期由原來的13個月減少到6個月，經營成本也降低了20%至30%。從方法論的角度看，BPR是全新的管理思想，主張以流程的再造作為獲得持久的競爭優(yōu)勢的手段，其中心思想是創(chuàng)新，符合現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流和方向，而重組和重構是原有管理思想下的管理工具。Core PR核心流程再設計對企業(yè)是如何運作進行根本性地再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并以集成的方式進行再設計。BP Redesign業(yè)務流程再設計通過檢查關鍵流程中的流程和信息流，以達到簡化、降低成本、提高質量和柔性的目的。B大多數(shù)企業(yè)的領導總是將自己的注意力集中于任務、工作、人員、組織結構，這也正是傳統(tǒng)的職能分工思想所產生的必然結果。阿茲特在1993年開始公司再造時說：“假如我們寶潔公司今天不存在，我們怎么組建它？”，“我們準備把這個地方一塊磚一塊磚的拆卸開來，然后再把它重新造起來”。漢默（Michael Hammer）和詹姆斯他的代表作《“五”字組織結構》一書中，歸納了如下觀點：（1）組織結構的五種協(xié)調機制：組織結構中的協(xié)調即縱向控制和橫向溝通。（五）權變理論學派的組織理論權變理論學派強調在組織管理中應根據(jù)組織內外條件的變化，采取相應的組織結構和領導方式等，不存在什么一成不變、普遍適用的組織管理理論和方法。而根據(jù)實際情況，把這兩方面的研究成果結合起來。他與奧唐納合著的《管理學》一書中提出了健全組織工作的15條基本原則。2. 麥格雷戈的組織理論道格拉斯1. 梅粵的組織理論喬治（2）組織結構按照縱向分成主要負責人、行政官員、一般工作人員三層。（2）在管理者的管理職能方面，也要分工，所有的管理者只承擔一兩項專門化的管理職能。先知摩西的岳父耶特魯建議摩西不必事必躬親，而要制定法令、建立等級、授權管理等。，不是指要發(fā)展理論本身，要利用理論的精髓，具體實踐中不需要全部生搬硬套。最新的理論不一定是最適用的。在本論文的有關A企業(yè)組織方面的實證調查中，通過A公司自己的課題組幫助和精心組織，作者順利地組織實施了關于A公司組織管理的問卷調查（見附錄一）。但在實際管理活動中，卻有大量的基于項目為主的企業(yè)卻仍沿用著過去的直線——職能制的組織模式，這種模式在過去的計劃經濟時期確實有過很大的貢獻，然而隨著外部環(huán)境和內部條件的變化，這樣的組織模式已難以形成內部活躍的創(chuàng)新力，也沒有足夠地對項目開發(fā)與實施的保障能力，已越來越難以適應市場的需求，其弊端也日益顯露，正逐漸成為基于項目為主的企業(yè)發(fā)展的一個障礙。另外，很多新興知識產業(yè)和高科技產業(yè)的主要或全部生產都是按照項目的模式開展的。第二節(jié) 本課題研究框架和思路與方法一、研究框架本文將以基于項目為主的A企業(yè)組織重構問題為立足點，通過問卷調查及有關數(shù)據(jù)的分析得出，企業(yè)A的組織模式已明顯不適應外部環(huán)境和內部條件的變化，并在總結和借鑒先進理論和實踐的基礎上提出了企業(yè)A的組織重構的具體對策和思路，并進一步指出學習型組織是其最終的發(fā)展方向。在得到導師及指導小組的認可后，本人通過問卷調查、訪談等深入地分析、發(fā)現(xiàn)問題，試圖找到最根本的原因所在，同時一直在進行相關的文獻閱讀，理論聯(lián)系實際，試圖得到最佳的解決方案，并經過數(shù)易其稿，最終定稿。，創(chuàng)新的運用。這些理論和其他各種理論之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，它們按照不同的思路和方法，從不同的角度或側面研究企業(yè)的組織管理問題。（2）提出了組織中的“跳板原則”，也叫“法約爾橋”。下面分若干學派來簡要闡述他們的組織理論。事實上，生產效率來自組織成員對安全感、歸屬感等社會需要的滿足程度。3. 赫茨伯格的組織理論赫茨伯格（Frederick Herzberg）通過對匹茲堡附近數(shù)百名工程師、會計師的調查，提出了“激勵——保健”理論，以及職務的豐富化的新方法。這派的代表人物有德魯克、戴爾、斯隆等。他們對組織理論的主要貢獻是：（1）提出了組織是一個人造的開放系統(tǒng)的觀念：認為組織和環(huán)境相互影響，同時，組織通過內部與外部的信息反饋網絡不斷自我調節(jié)，以適應環(huán)境的變化。具體采用何種方式要根據(jù)環(huán)境因素（如工作的性質、非正式權力組織、非正式組織）和員工個人特點（如教育程度、對成就的需求、領悟能力、愿意承擔責任的程度）來決定。第二節(jié) 企業(yè)組織再造的相關理論綜述組織再造也譯為“企業(yè)再造（Corporation Reengineering）”、“再造工程”“重構”（Reengineering）、業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering），這幾種不同的提法在目前國內的很多文獻中并未加以區(qū)分，但本文將對此加以區(qū)分（以合國情）。業(yè)務流程再造定義中的第二個關鍵詞是“徹底的”，徹底性意味著對事物探根求源，它對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切約定俗成的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的工作方法與工作流程。企業(yè)實績的顯著增長是業(yè)務流程再造的標志與特點。T 組織再造發(fā)展過程列表作 者概 念定 義amp。業(yè)務流程再設計是組織取得成本、周期、服務和質量徹底變化的手段，它需要許多工具和方法，并強調企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。2. 企業(yè)再造不一定非是根本性的變革，也可以是改良式的再造【8】陳佳貴著，《現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的新發(fā)展》，經濟管理出版社，1998年，第89頁。（三）再造與重組及重構概念之間的區(qū)別 基于上述我國管理學界對組織再造的研究和擴展，我們在討論企業(yè)再造的概念時，有必要對再造、重組和重構的概念加以區(qū)分，以明確企業(yè)再造和重構的區(qū)別，只有在清晰的企業(yè)重構概念地指引下，我們才能正確地實現(xiàn)組織重構。 組織再造等概念區(qū)分項目再造重構重組思考角度推倒重來立足現(xiàn)實，展望未來立足現(xiàn)實，展望未來方法論全新管理思想管理工具管理工具思考內容基本的組織結構資產負債、業(yè)務人員變化范圍全面徹底組織結構資源配置導向流程職能目標變革效應激進漸進/激進漸進/激進資料來源：根據(jù)芮明杰、錢平凡著，《再造流程》整理而成，浙江人民出版社，1997年,第578頁三、企業(yè)組織再造的實踐和發(fā)展“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，美國《經濟學家》雜志的一篇論文指出，85%的企業(yè)再造組織都失敗了【12】李東紅，“企業(yè)組織結構變革的歷史、現(xiàn)實與未來”，《清華大學學報（哲學社會學版）》，2000年第3期，第32頁。因此，魅力型領導最適合擔當這個重任?！?4】彼得?圣吉著，郭進隆譯，楊碩英審校，《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第2頁。更值得一提的是，一些學者開始注意理論整合的重要性與可能性。國內的企業(yè)和教育部門已對“學習型組織”這一新理論和“學習型企業(yè)”這一管理新模式引起了高度重視。這些特征應被視為一個整體看待，孤立地應用意義不大或可能導致偏差。每個人都能理解一個組織是一個系統(tǒng)的整體思想，比如，懂得金融、市場銷售、營銷策略、研究與發(fā)展、人事管理、競爭者、顧客等之間的相互關聯(lián)性；個人的觀念、目標與組織的觀念、目標之間能較好地協(xié)調起來。人是知識的載體，有知識的人是能創(chuàng)造高附加值的特殊“資產”。善于利用他人的資源和他人的知識；合資經營、合作經營，與國內外其他組織建立各種形式的聯(lián)合。 4. 專注組織中個別的、暫時的、局部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長遠的利益考慮。改善心智模型自我超越系統(tǒng)思維建立共同愿景團隊學習 學習型組織的五項修煉關系示意圖資料來源：作者自行設計其中，最為重要的是第五項修煉——系統(tǒng)思考。它目前的組織管理模式并不適合于項目開發(fā)與實施，從而對企業(yè)的發(fā)展具有很大的制約和阻礙作用，公司的創(chuàng)新性和主觀能動作用的發(fā)揮也受到了目前組織形式的影響。XX年XX月XX日，經某化工臨時股東大會批準，市政投資公司以兩座污水處理廠、東南半環(huán)城市道路和收費站資產與某化工的化工資產進行整體置換，上市公司成為經營環(huán)保和城市基礎業(yè)務的全新的公司，并更名為“A公司”，總股本XX億元?！　?4)大力推動公用基礎設施建設的市場化進程，為我國城市經濟發(fā)展做出積極的貢獻。（3）行政管理部負責消防保衛(wèi)、交通安全檢查，調配車輛，辦理公司員工人身、財產、車輛保險及出險的賠付以及公司的各項后勤保障工作。根據(jù)我國國情和產業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，環(huán)保產業(yè)的范圍可劃定為：防治環(huán)境污染、改善生態(tài)環(huán)境、保護自然資源為目的所進行的技術開發(fā)、產品生產、商品流通、資源利用、信息服務以及工程承包的新興產業(yè)。前者則是企業(yè)需要通過自身能力的構建去尋求的，也是戰(zhàn)略研究中要