案例分析：武鋼集團人力資源管理改革-免費閱讀
【正文】 [5]李建民主編：《人力資本通論》，上海三聯(lián)書店。進入知識經(jīng)濟時代，隨著科技逐步成為社會發(fā)展和市場競爭中最具決定性的力量與要素，人的角色逐步從提供勞動轉變?yōu)樘峁┲R、技能、技術，這決定了薪酬制度必須從解決勞動力的勞動價值合理性向解決員工以知識和技術為主的創(chuàng)造能力價值問題轉變，由簡單的工資支付向系統(tǒng)的激勵機制改進。推行按貢獻分配，不僅突出了員工的崗位績效，改變了過去按身份、按學歷、按職稱、按資歷分配的不科學做法，而且強調(diào)崗位績效的現(xiàn)實效益，即對組織績效目標實現(xiàn)的支持程度，使分配的主要依據(jù)員工個人取得了有現(xiàn)實效益、對組織近期目標和中、遠期目標有實際意義的崗位業(yè)績，這是一種分配機制的創(chuàng)新，也是分配認識水平的提高。中層(科級)管理人員，建立如下分配模式：一般科級管理人員，執(zhí)行崗薪工資制分配辦法(即享受崗位工資、年功工資、政策性津補貼；對關鍵崗位上的科級管理人員，在享受崗薪工資制分配的基礎上，實行目標責任風險獎勵。 建立職工個人崗位工資浮動機制?！ ?3)公司按月對單位進行工效掛鉤預結算，并及時予以兌現(xiàn)，年終進行清算?！ ?. 各單位工資總額的分配思路 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標，抓住重點工作和關鍵指標，建立健全工效掛鉤考核分配模式，對不同類型的單位分別設置不同的考核指標，并按指標完成情況考核計算各單位實得工資總額?！ ?3)堅持按勞分配與按貢獻分配相結合的原則。 (3)人員選用市場化。 (1)組織設置扁平化。各單位在“新三定”之前的空余定員全部核減，“新三定”工作完成后，公司將繼續(xù)實行“增人不增資、減人不減資”政策。 3. 主要改革措施 (1)理順職能關系，精簡機關機構。這就有效克服了傳統(tǒng)人事管理中，崗位績效目標模糊、責任主體不明、過程控制乏力，考核之后溝通和整改提高工作缺乏固定的、有效的工作機制的弊端，從而使傳統(tǒng)績效考核中呈現(xiàn)出線性的、單維單向的績效管理方式得到了較大的改進和提高，也使績效管理在促進領導人員持續(xù)提高自身績效上的作用進一步增強。長期以來，領導人員績效管理是以評價為主的定性考核，直接量化的標準由于單位不同、職務不同和時間不同，往往沒有與考評結果最后直接掛鉤，致使領導人員考評往往成為基于思想政治素質(zhì)、工作作風、專業(yè)知識和工作能力等個人素質(zhì)的評價，與崗位績效評價之間的差距比較大。反饋內(nèi)容包括：個人考核評價得分情況；個人得分排序情況；個人工作的主要績效和存在的主要問題；考評等級。其計算公式為： 崗位績效考評總分＝(工作績效得分)＋(個人素質(zhì)得分)＋(可持續(xù)發(fā)展指標得分)＋(職工民主測評得分) 根據(jù)總分，按分排序?？己酥饕菍︻I導人員年度或任期經(jīng)營責任書所規(guī)定的、或由公司直接下達、規(guī)定必須在一定時間段內(nèi)完成的任務指標落實情況及效果進行核對和認定；評價是對不宜采用量化指標進行考核的工作績效完成情況進行評估和認定。包括企業(yè)黨員和員工隊伍建設、人才工作水平、企業(yè)文化建設、企業(yè)履行社會責任情況以及技術創(chuàng)新能力等方面的指標。 3. 考核評價的范圍 公司所出資的全資子公司領導班子成員；公司所出資的控股子公司中我方股權代表及公司章程規(guī)定需要納入管理范圍的其他高層管理人員；公司所屬分公司及其他直屬單位領導班子成員；公司向參股公司派出的高級管理人員；公司職能部門及其內(nèi)設機構的領導人員；其他需要納入考核評價范圍的人員。 三是人力資源的質(zhì)量、結構和規(guī)模不適應企業(yè)參與激烈市場競爭的需要?！ ∫皇枪芾眢w制、機制與運作模式不適應人力資源開發(fā)與管理的需要。離開科學的人力資源管理，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動將無法實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。當前，公司從鋼鐵企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，提出要建成世界一流的著名鋼鐵企業(yè)，成為國內(nèi)主要的汽車板生產(chǎn)基地和全球最具競爭力的冷軋硅鋼片生產(chǎn)基地?！ 舯尘敖榻B◆ 武漢鋼鐵(集團)公司是新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1958年9月13日正式投產(chǎn)，屬中央和國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的特大型國有重要骨干企業(yè)。公司現(xiàn)有在崗職工近9萬人?！“咐摹 ∫弧⑽滗搶嵤┈F(xiàn)代人力資源管理改革的意義 (一)實施人力資源管理改革的宏觀意義 進入新世紀，以知識、技術和信息為主要推動力量的經(jīng)濟全球化趨勢不斷發(fā)展，一場席卷各領域、各行業(yè)的高新技術革命方興未艾，對全球市場秩序和產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生十分深遠的影響。當前，武鋼全面推行現(xiàn)代人力資源管理改造工作，具有兩個方面比較突出的作用： 一是全面鞏固人事、勞動和分配“三項制度改革”成果，提高企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化水平的重要手段。傳統(tǒng)管理的核心是“人頭”管理，主要根據(jù)員工的各種身份和社會屬性等靜態(tài)指標，進行人事配備和能力開發(fā)，而且員工這種身份的屬性等級較多，比較固定。與世界優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)相比，基礎人才偏多，高層次人才不足；人才的創(chuàng)新能力、學習能力總體不高，思想觀念滯后，人才潛能沒有得到有效激活和開發(fā)。 4. 考核評價的指標體系 考核評價指標由個人素質(zhì)指標、可持續(xù)發(fā)展指標和工作績效指標組成?！ 〈送?，設置專項否決指標?！ 】己嗽u價程序是：年度考評是按照財務統(tǒng)計年度的計算方法，在年初與領導人員簽訂年度崗位績效目標責任書，或者由領導人員的上級直接下達工作任務和目標，考評年度結束，實施崗位績效考評。將領導人員崗位績效考評總分按照從高到低的原則進行排序?！ 】己嗽u價結果的處置分為獎勵和懲處，并按領導人員管理的有關程序?qū)嵤?。通過推行領導人員崗位績效考評，使領導人員的考評主要以工作業(yè)績?yōu)橹?，體現(xiàn)了考評工作服
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