分公司人才管理操作方案-免費閱讀
【正文】 6 附則1. 本制度由人力資源部制訂并負責解釋。 （2） 原則上分公司總經(jīng)理是員工綜合評定的負責人，綜合主管為組織協(xié)調(diào)人。 具體實施 （1）原則上分公司單銷售平均銷售額未達到30萬元或運營前期績效指標形式主要以KPI為主；運營中期，達到30萬、毛利潤為負值或較低時銷售人員績效指標設計以銷售額提成為主，其他崗位以BSC+KPI為主；運營中后期，毛利值較穩(wěn)定時銷售人員績效指標設計以毛利提成為主，其他崗位以BSC+KPI為主。外包培訓：分公司應當規(guī)范外包人員行為，每季度至少對外包商組織一次產(chǎn)品類、工具類以及客戶滿意度的專項培訓。 （4）培訓過程： a．報到培訓過程應當包括但不限于：致歡迎辭，報到培訓講授，帶領參觀公司環(huán)境。c．如果業(yè)務/職能部門更新培訓教材，應在2個工作日內(nèi)報備人力資源部及綜合主管。 主要培訓內(nèi)容及操作要點（1）培訓對象：入職培訓的培訓對象主要是指新員工和內(nèi)調(diào)員工。 （2）培訓師應當根據(jù)培訓目標和主要內(nèi)容選擇合適的培訓形式、編制培訓教材及材料。3 培訓管理 培訓管理的操作原則培訓管理的操作原則請詳見《培訓管理制度》。 （1）分公司應在崗位分析的基礎上，由崗位員工同其直接上級共同編制《員工工作行為評價表》。 具體實施 （1）分公司應當依照總公司的崗位職責模板，編制、調(diào)整分公司各崗位的崗位職責書。3 標題 錯誤!未定義書簽。他是人才梯隊建設的支撐性機制，是績效管理、人才培養(yǎng)和員工評估的基礎數(shù)據(jù)源，同時為員工管理提供一定的貢獻，具有重要意義。 （2）崗位分析工具請詳見《崗位分析說明書》（模板）。 （1）分公司應當在崗位分析的基礎上，對主管級及以上崗位每半年組織一次人崗匹配度評定，并計入年中/年終綜合評定當中；對銷售人員每季度組織一次人崗匹配度評定，并計入季度綜合評定中。 （1）分公司總經(jīng)理應當在每月月初制定當月培訓計劃，并于每月3日前將培訓計劃提交至公司人力資源部審核，人力資源部應當在兩個工作日內(nèi)審核分公司的培訓計劃。其中員工行為追蹤是指管理者對員工在培訓后的工作中，對培訓內(nèi)容的運用程度；成長性績效面談是指就員工在某一階段的成長程度做績效面談，并就培訓內(nèi)容與成長的相關性做定性考察。 （3）培訓準備要點：a．綜合主管負責分公司報到培訓的教材編寫，應當包括但不限于：公司概況、企業(yè)文化、分公司概況、總/分公司組織架構、經(jīng)營業(yè)務、經(jīng)營理念、主打產(chǎn)品、總/分公司發(fā)展與展望、人事規(guī)章制度和報銷等財務制度。綜合主管和業(yè)務/職能部門應當根據(jù)公司發(fā)展、部門情況、業(yè)務情況等因素及時更新、優(yōu)化考點庫和試題庫。 (2) 話術培訓的方式主要有話術講授、場景演練等方式，營銷策略培訓主要包括問題歸因法、頭腦風暴法，外請專家等方式
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