某集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 綜上所述，魯冠球?qū)θf(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理都是成功的。他在這六個(gè)方面之外的、能夠?yàn)槿f(wàn)向總體戰(zhàn)略提供支撐力的諸多方面都進(jìn)行了長(zhǎng)期的艱苦卓絕的探索。他的企業(yè)精神是：務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、卓越；他的企業(yè)道德是：外樹(shù)企業(yè)形象，內(nèi)育職業(yè)忠誠(chéng)；他的企業(yè)作風(fēng)有：①爭(zhēng)做主人翁——想主人事，干主人活，盡主人責(zé)，享主人樂(lè)；②求真務(wù)實(shí)——不趕時(shí)髦，不搞形式，不講假話(huà)，走自己的路，圓自己的夢(mèng)；③重學(xué)習(xí)、實(shí)踐——多看則清，多聽(tīng)則明，多思則準(zhǔn)，多干則成；④他的座右銘——讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路，交萬(wàn)人友，創(chuàng)萬(wàn)年業(yè)；⑤他的用人觀——有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；有德無(wú)才者，委以小用，可教育培訓(xùn)，促其發(fā)展；無(wú)德無(wú)才者，自食其力；無(wú)德有才者，堅(jiān)決不用，如偽裝混入，后患無(wú)窮；⑥他的公私觀——舍己為公，大公無(wú)私，公而忘私，是先進(jìn)的；先公后私，公私兼顧，是允許的；先私后公，私字當(dāng)頭，是要教育批評(píng)的；假公濟(jì)私，損公肥私，是要制止與打擊的；表面為公，暗中為私，是偽君子，不可重用，是要防止的。③上海萬(wàn)向投資公司專(zhuān)司市場(chǎng)流通體系建設(shè)，其發(fā)展定位為：以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以服務(wù)為核心的營(yíng)銷(xiāo)策略，在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；?、品牌化經(jīng)營(yíng)，具有配置各種市場(chǎng)資源能力的高效流通體系。以這四塊基金為股東組成的萬(wàn)向集團(tuán)公司便是一個(gè)規(guī)范化的有限責(zé)任公司，股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事局為最高決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)也相應(yīng)產(chǎn)生。在合法的前提下，只要有利于集團(tuán)發(fā)展的項(xiàng)目下屬企業(yè)都有權(quán)上馬，只要有利于經(jīng)濟(jì)效益提高的事業(yè)下屬企業(yè)均可大力發(fā)展。 在組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略方面魯冠球長(zhǎng)期以來(lái)用心良苦。據(jù)此，萬(wàn)向在市場(chǎng)開(kāi)拓方面已然從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先戰(zhàn)略提升至全球開(kāi)拓戰(zhàn)略。上海萬(wàn)向投資公司是萬(wàn)向集團(tuán)建設(shè)市場(chǎng)流通業(yè)的代表性公司。 在實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，魯冠球還認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的產(chǎn)品不僅要適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求，還要適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求。從3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)報(bào)廢入手，魯冠球開(kāi)始了全面企業(yè)整頓，提出“先質(zhì)量后產(chǎn)量”的產(chǎn)品質(zhì)量觀，并為此建立產(chǎn)品檢測(cè)中心，對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)格質(zhì)檢；同時(shí)對(duì)員工實(shí)施“先上學(xué)后上班”制度，辦起了職工業(yè)余學(xué)校，讓職工學(xué)文化，學(xué)技術(shù)；最后規(guī)定“先制度后制造”，制訂了嚴(yán)格的管理制度，推行全面質(zhì)量管理，把責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，每道工序。他們的生存之路就是不斷地尋找市場(chǎng)的空間和不足，去滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，讓用戶(hù)滿(mǎn)意，讓社會(huì)承認(rèn)。而2001年，更是他并購(gòu)的一個(gè)高峰年，在國(guó)外收購(gòu)了NASDAQ上市公司UAI公司（該項(xiàng)操作成為當(dāng)年中國(guó)企業(yè)界十件大事之一），此舉將為萬(wàn)向帶來(lái)每年7000萬(wàn)美元的汽車(chē)零部件訂單，同時(shí)為國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)增加每年2000萬(wàn)美元的訂單。通過(guò)IPO和以后的配股，“萬(wàn)向錢(qián)潮”公司籌集的資金當(dāng)在數(shù)億之巨。在艱苦創(chuàng)業(yè)的70年代，他靠“滾雪球”似地自我積累資金，使企業(yè)慢慢壯大。改造農(nóng)民工的同時(shí)，廣泛招聘各方人才，僅高校畢業(yè)生每年就有200人左右進(jìn)入萬(wàn)向工作。對(duì)于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當(dāng)重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對(duì)總體戰(zhàn)略的重視程度。 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是極其重要的，但除戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要。先是確立了在國(guó)內(nèi)萬(wàn)向節(jié)市場(chǎng)爭(zhēng)份額的目標(biāo)，這一目標(biāo)在1980到1982年間就實(shí)現(xiàn)了。 關(guān)于“做多大”，魯冠球還有另外一個(gè)提法，叫“奮斗十年添個(gè)零”，即到2010年實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元、員工最高年收入突破1000萬(wàn)元。除了汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)這一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)外，他還傾注了相當(dāng)多的心血發(fā)展其他能夠壯大萬(wàn)向?qū)嵙透?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務(wù)業(yè)、金融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)（包括財(cái)務(wù)顧問(wèn)）、風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)、信息咨詢(xún)業(yè)（包括企業(yè)策劃）等等。1980年底，他的企業(yè)在全國(guó)萬(wàn)向節(jié)廠整頓檢查中，從而被列入全國(guó)僅有的三家萬(wàn)向節(jié)定點(diǎn)生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)廠之一。 對(duì)于魯冠球而言，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，筆者以為用“生存型多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略”來(lái)概括當(dāng)時(shí)他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的?！澳笐?zhàn)略”的說(shuō)法是筆者的“發(fā)明”，它指的是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，而總體戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。 可能有人會(huì)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理是一個(gè)很理論、很學(xué)術(shù)的話(huà)題，但在魯冠球這兒它首先是一種實(shí)踐——一種如何使自己的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期實(shí)踐。對(duì)于這些，筆者不想詳述。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)以千萬(wàn)計(jì)，能做到這個(gè)份上實(shí)屬不易。這里有兩層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學(xué)習(xí)（每天閱讀的信息量大約四五萬(wàn)字），具備了真正企業(yè)家的多種素質(zhì)，二是他擁有作為真正企業(yè)家的核心能力——對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的能力。之所以說(shuō)它極端重要，是因?yàn)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)的問(wèn)題不解決，談戰(zhàn)略管理就是一句空話(huà)。 二是企業(yè)在所選產(chǎn)業(yè)中“做多大”的問(wèn)題，主要是在所選主業(yè)中“做多大”的問(wèn)題，也就是要在所選產(chǎn)業(yè)中“居于什么地位”的問(wèn)題。為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，1979年，魯冠球進(jìn)行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬(wàn)元年產(chǎn)值的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)口汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)。至此，萬(wàn)向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)。 實(shí)踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴?wèn)題的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是成功的。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，他一開(kāi)始時(shí)的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過(guò)上好日子。被中國(guó)WTO首席談判代表龍永圖稱(chēng)贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”。相當(dāng)之多的“子戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實(shí)現(xiàn)的保證體系。 那么他是如何長(zhǎng)年累月地強(qiáng)力推進(jìn)和實(shí)施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？下面就上述所列六個(gè)方面略作簡(jiǎn)述如下。更值得一提的是，魯冠球近年還在多種場(chǎng)合提出要把人力資源作為資本來(lái)經(jīng)營(yíng)的思想，并提出為社會(huì)貢獻(xiàn)一批高級(jí)人才的構(gòu)想，這充分體現(xiàn)了他對(duì)人才重視程度的提高已進(jìn)入了一個(gè)嶄新的境界。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公
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