某集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理(存儲版)
【正文】 司等社會法人向企業(yè)投資入股，從而完善了股份合作制。至?xí)r今日，魯冠球的兼并收購已跨越了小打小鬧的初始階段，初步達(dá)到了在國內(nèi)外縱橫馳騁的境界。萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是天生的市場經(jīng)濟(jì)，是在市場經(jīng)濟(jì)的“海水”中泡大的，為求生存和發(fā)展就必須圍繞市場轉(zhuǎn)。 在開拓市場、滿足市場需求的經(jīng)營實(shí)踐中，魯冠球逐漸認(rèn)識到，要讓用戶滿意，產(chǎn)品質(zhì)量和品牌是非常重要的。1980年到1989年期間，煤炭提價5倍的情況下，萬向產(chǎn)品價格基本不變，職工年收入增加了6倍，經(jīng)濟(jì)效益年均增長40%以上。其汽車零部件產(chǎn)品至此一直保持三分之一用于出口的格局。萬向美國公司是萬向集團(tuán)的全資海外子公司，是集團(tuán)跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的代表性公司，負(fù)責(zé)萬向國際市場體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理。同年，通過提升產(chǎn)品技術(shù)與品質(zhì)檔次，加快主導(dǎo)產(chǎn)品品質(zhì)國際化進(jìn)程，共完成科技攻關(guān)項(xiàng)目247項(xiàng)，新產(chǎn)品、新品種設(shè)計(jì)投產(chǎn)902個；獲得國家級重點(diǎn)新產(chǎn)品、國家級火炬項(xiàng)目、國家級創(chuàng)新基金各一項(xiàng)，獲“九隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，魯冠球92年又辦起了2家中外合資企業(yè)，此時他深刻體會到，總廠式的管理體制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，供銷、用人、分配都經(jīng)過一個口子，不利于下屬各分廠直接面對市場迅速壯大。 二是把原先集團(tuán)下屬的所有企業(yè)全都改組為有限責(zé)任公司，實(shí)行工廠公司化，把原先行政上的放權(quán)變成經(jīng)濟(jì)上的放權(quán)，讓集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)都變成有獨(dú)立法人地位的、直接面向市場的競爭主體。萬向集團(tuán)公司作為集團(tuán)的核心公司，對各下屬企業(yè)、部門行使控制、組織、發(fā)展職能。如他的經(jīng)營哲學(xué)是：財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散；取之而有道，用之而歡樂；他的管理哲學(xué)是：人人頭上一方天，個個爭當(dāng)一把手；他的人本哲學(xué)是：兩袋投入，使員工身心與物質(zhì)受益。 魯冠球還在繁忙之余把他的萬向文化及其他經(jīng)營思想寫成論文，長期堅(jiān)持不懈，已在包括《求是》、《人民日報(bào)》、《光明日報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》在內(nèi)的全國和地方各類報(bào)刊發(fā)表論文60多篇，就連經(jīng)濟(jì)理論界的一些資深人士都對他刮目相看，稱他為農(nóng)民理論家。由此也可以看出，對“母戰(zhàn)略”的設(shè)計(jì)可以是長期的，也可以是階段性的；而對“子戰(zhàn)略”的實(shí)施則是一項(xiàng)絕對長期的工作。筆者甚至認(rèn)為，魯冠球?qū)τ谥袊髽I(yè)界的貢獻(xiàn)很多，而最為重要的貢獻(xiàn)應(yīng)該是他在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理方面給我們企業(yè)界所提供的啟迪以及可供我們吸收的思想養(yǎng)料。 至此可見，戰(zhàn)略管理是廣義的，它包括對企業(yè)“母戰(zhàn)略”的設(shè)計(jì)和對企業(yè)“子戰(zhàn)略”的實(shí)施。員工的心靈長期受到優(yōu)秀文化的澆灌、浸淫、滋養(yǎng)，從而產(chǎn)生出一種發(fā)生內(nèi)心的驅(qū)動力，驅(qū)動著他們的言行向著萬向的戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)。 在實(shí)施文化戰(zhàn)略方面魯冠球一直不遺余力。 四是根據(jù)行業(yè)劃分、區(qū)域監(jiān)管、組織裂變等原則，將整個集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)劃分為四大塊：即萬向集團(tuán)公司、萬向錢潮股份公司、上海萬向投資公司和萬向美國公司。1993年《公司法》頒布后，他在集團(tuán)內(nèi)著手進(jìn)行了一些新的嘗試。隨著企業(yè)自身發(fā)展和企業(yè)兼并的推進(jìn)，企業(yè)的規(guī)模變大了，這時的魯冠球開始考慮放權(quán)，由此推出了“總廠式”管理模式。后來更是提出了技術(shù)戰(zhàn)略的“四高”政策，即“高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”。已初步形成較具規(guī)模的以資本控制為扭帶、信息支撐為基礎(chǔ)的高附價值業(yè)務(wù)鏈。在這一思想的指導(dǎo)下，萬向的汽車零部件產(chǎn)品自1984年開始出口美國，1986年又獲國務(wù)院批準(zhǔn)，擁有了自營進(jìn)出口權(quán)，并被確定為萬向節(jié)出口基地。為此，魯冠球不僅抓開源，更抓節(jié)流，為節(jié)流而推行產(chǎn)品零庫存。而另一家下屬企業(yè)——特軸公司則相反,它的產(chǎn)品有市場，還進(jìn)入了國際市場，資金周轉(zhuǎn)快，利潤高。 魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實(shí)施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴(kuò)張之勢。當(dāng)時國家實(shí)行治理整頓，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以為繼，但萬向?yàn)榱藵M足多方位發(fā)展需要，有必要適當(dāng)鋪點(diǎn)新攤子。1984年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時的積儲投入企業(yè)，年終按資金利潤率分紅。魯冠球在“立足創(chuàng)造”原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對人力資本的激勵措施和手段。 對于萬向集團(tuán)而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）； 技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；等等。意指為“母戰(zhàn)略”服務(wù)、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實(shí)現(xiàn)的支撐因素。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國際著名主機(jī)廠直接或間接配套。該年萬向的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步遞增，%、%、%，超額完成了“奮斗十年添個零”的年度增長目標(biāo)。當(dāng)然這是后話，在此不予細(xì)說。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢之外，他還組織生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產(chǎn)品。七十年代，他的企業(yè)以此在動蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。若搞多元化，其中的主業(yè)又該如何選擇，是搞相關(guān)的多元化，還是搞非相關(guān)的多元化。 結(jié)合魯冠球的經(jīng)營實(shí)踐，筆者覺得，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理其實(shí)并非兩個問題，就其實(shí)質(zhì)是一個問題。但在所有這些因素中，除了一個因素之外，其他都不是決定性的。魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理減小字體 增大字體眾所周知，起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的萬向集團(tuán)，被譽(yù)為民營企業(yè)中的常青樹，用一句有學(xué)術(shù)意味的話來說，就是一家能做到可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。 作為曾在萬向集團(tuán)董事局工作過的一員，筆者非常清楚地知道，促成魯冠球和他的企業(yè)成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。而他對萬向?qū)嵺`的思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)以至于再實(shí)踐、再思考、再總結(jié)、再學(xué)習(xí)其實(shí)就是筆者所說的他對萬向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理。那么如何確立
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