【正文】 企業(yè)集團的生存發(fā)展取決于其適應(yīng)環(huán)境的能力，能否靈活地適應(yīng)環(huán)境與其管理體制緊密相連，管理體制的設(shè)計既要考慮控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化，而不必拘泥于法律形式。（2）資本關(guān)系。另外，經(jīng)營者的利益還未能與員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，影響其才能的真正發(fā)揮。嘉陵工業(yè)集團為理順內(nèi)部管理機構(gòu)、減少職能重疊，對原有機構(gòu)進行了調(diào)整?！　?，財務(wù)政策缺乏一體性　　有效的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運行機制，由于企業(yè)集團涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模巨大，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，企業(yè)集團的財務(wù)控制尤其需要完善的控制機制和政策?！　?我國企業(yè)集團財務(wù)控制的基本問題　，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一　　企業(yè)集團的基礎(chǔ)就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，控制中最有效最根本的控制是產(chǎn)權(quán)—資本控制，而股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素?！　∑髽I(yè)集團財務(wù)控制的主要內(nèi)容。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。其主要涵義是：財務(wù)控制的目的是獲取利益，獲得的利益應(yīng)與控制的付出相適應(yīng)，獲得的利益不僅包括現(xiàn)金流入量的增加，還包括實現(xiàn)集團的財務(wù)計劃、目標，減少稅費等。企業(yè)集團大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，具有各自的經(jīng)濟責(zé)任和權(quán)益，具有多種經(jīng)營模式和核算形式。　?。?）權(quán)責(zé)關(guān)系明確。企業(yè)集團是以公司制為基本組織結(jié)構(gòu)形式，以母公司為核心的獨立的企業(yè)法人聯(lián)合體。　　企業(yè)集團的發(fā)展從規(guī)模上看，企業(yè)集團在資本的驅(qū)動下，為了最大限度的獲取利潤而不斷地調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化產(chǎn)品的組合和結(jié)構(gòu)，在規(guī)模上表現(xiàn)為橫向一體化擴張、縱向一體化擴張及多角化經(jīng)營等方面；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，規(guī)模的擴張伴隨著技術(shù)與管理過程的復(fù)雜化，所有者的知識與能力總是有限的，這就要求由專業(yè)的管理者來進行管理，因此所有權(quán)與管理權(quán)不得不分離，而企業(yè)集團的資本所有權(quán)與管理的分離更加徹底；從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)規(guī)模的擴張意味著一部分市場交易內(nèi)部化于企業(yè)之中，原來由市場協(xié)調(diào)機制執(zhí)行的一部分資源配置職能現(xiàn)在就必須由企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)機制來執(zhí)行了，因此，市場交易的內(nèi)部化要求由企業(yè)的層級組織來進行資源配置，這表現(xiàn)為管理層級制的形成和發(fā)展上。 企業(yè)集團的產(chǎn)生、發(fā)展及特征　　、發(fā)展　　企業(yè)集團作為一種生產(chǎn)組織形式，它的產(chǎn)生可從客觀實際與理論兩個方面加以解釋。目前，單軌制是企業(yè)集團的選擇方向，特別是由于信息處理技術(shù)的發(fā)展，各種管理信息系統(tǒng)中輔助項目核算模塊功能的日益完善和強大，使得這種趨勢更加明顯，這可以從聯(lián)想集團經(jīng)歷的從模擬利潤核算到雙軌制的責(zé)任會計核算，再到集團經(jīng)營下的單軌制責(zé)任會計核算模式中得證明?！　∶鞔_責(zé)任中心后就應(yīng)確定責(zé)任考核的范圍?！　≡谄髽I(yè)內(nèi)部以責(zé)任單位或項目為核算對象而實施的內(nèi)部管理會計工作就是責(zé)任會計。在預(yù)算實施時通過業(yè)務(wù)核算和現(xiàn)場觀測的結(jié)果，及時把被控活動的實際信息與預(yù)算標準進行比較，當(dāng)實際運行的結(jié)果超過預(yù)算的規(guī)定范圍時，就提出糾正偏差的控制措施，來消除行動效果與既定標準的偏離，確?？刂颇繕说膶崿F(xiàn)。　　預(yù)算的不足之處是其目標的確定是預(yù)期的，有很大的主觀成分，所以準確性難以有效保證。一方面，企業(yè)集團需要預(yù)算來進行控制?！　☆A(yù)算具有全面規(guī)劃、動態(tài)控制等特征。國家對國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓限制仍然存在，而在國有資本范圍內(nèi)進行資本引入及資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能性有限，例如在股份公司國有股東減持股問題上，據(jù)有關(guān)消息稱，長虹目前正與國外的知名跨國公司洽談轉(zhuǎn)讓股份的事宜，但這方面的政策仍是最大的限制?！　?資本及其結(jié)構(gòu)控制的限制　　企業(yè)集團進行資本及其結(jié)構(gòu)控制時，需要有必要的外部環(huán)境條件，這些條件主要有：（1）資本市場的發(fā)達程度?！　?．母公司的資本層次控制。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定，如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負債率提高，則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負債不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤提高。當(dāng)然只有當(dāng)母公司是這些子公司的控股公司時，母公司才有可能作為股權(quán)主體設(shè)定下屬公司對其他公司投資的資本額度及比例限制，這種限制的出發(fā)點是控制子公司過分的發(fā)展所屬孫公司，以免失去有效控制，或投資失去約束力。并且實行投資主體多元化使投資企業(yè)的優(yōu)勢互補，推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)效率有了明顯提高，%，%%，%。（4）股本轉(zhuǎn)讓。法人持股的目標是為了取得控制權(quán)，為了給投資公司施加一定的影響力，以便有力地支持持續(xù)性的交易，因此法人持股有強化企業(yè)聯(lián)合的趨勢，這樣容易形成壟斷。 資本及其結(jié)構(gòu)控制的方式　　資本及其結(jié)構(gòu)控制主要包括：優(yōu)化母公司股本結(jié)構(gòu)、對子公司的資本結(jié)構(gòu)進行控制、比率指標控制、資本層次控制等。如果不能償還到期債務(wù)，他就會因此被所有者剝奪對企業(yè)的控制權(quán)，因此，由于有債務(wù)資本的存在，企業(yè)必須保證一定的資本收益率水平，才能償還到期債務(wù)。根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論，在資本結(jié)構(gòu)中包括債務(wù)對于公司是有利的，因為在公司稅法對債務(wù)利息的有利規(guī)定可以降低資本成本，而且公司的資本結(jié)構(gòu)對公司的價值有很大關(guān)系，公司應(yīng)該充分利用債務(wù)；但同時借債意味融資風(fēng)險增加，借債越多，破產(chǎn)的可能性越大，所以破產(chǎn)成本越高，因此借債有一定的界限。因此，無論是企業(yè)體制還是生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，都是母公司用以取得經(jīng)營效率的重要手段，集團的企業(yè)體制和生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，即可以是典型類型的一致，也可以是典型類型的交叉。根據(jù)分部及分級方法，假設(shè)選取十個指標進行考核，每一指標分為三級，分值分別是1，同時規(guī)定每一指標對應(yīng)各級的數(shù)值范圍，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%20%之間的為2，小于5%的分值為1，則每一個企業(yè)的分值都在1030之間，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)（如同期預(yù)算指標、同行業(yè)平均指標、歷史同期指標、國內(nèi)或國際先進指標）劃分評價區(qū)域，如：1015分之間為危險區(qū)，1520分之間為警戒區(qū)，2025分之間為安全區(qū)，2530分之間為理想?yún)^(qū)。評價指標是企業(yè)集團進行財務(wù)控制的有效手段，企業(yè)的使命在于發(fā)展與盈利，因此，與盈利和發(fā)展有關(guān)的財務(wù)指標是評價的主要內(nèi)容?！　?，內(nèi)部成員企業(yè)的激勵控制　　企業(yè)集團對內(nèi)部成員企業(yè)激勵控制的關(guān)鍵是設(shè)計合理的評價體系。這使得國有企業(yè)經(jīng)理者更多地通過各種辦法去追求在職消費，滋生了各種腐敗行為；另一方面，國有企業(yè)管理人員的報酬結(jié)構(gòu)單一，一般都以工資和獎金組成。股票期權(quán)是公司贈與管理者將其薪酬的一部分在未來規(guī)定時期內(nèi)以約定價格購買本公司流通股的選擇權(quán)。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多級化，使得母公司也成為出資者，與下級成員之間形成了委托代理關(guān)系。最后，監(jiān)督者也有委托代理問題。下屬集團公司（飛亞達和南光）設(shè)立審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成，審計部門作為常設(shè)機構(gòu)代表審計委員會行使審計監(jiān)督職能。德日公司股權(quán)相對集中，股票流動性差，難以通過市場對董事會進行有效控制，因此形成了內(nèi)部治理方式，并在此影響下建立了監(jiān)事審計制度。而審計活動的存在正好填補了這一環(huán)節(jié)。為了消除或減少“搭便車”的行為，需要監(jiān)督者來監(jiān)督和限制其他成員的行為。企業(yè)集團規(guī)模大，內(nèi)部機構(gòu)與層次眾多，各成員企業(yè)之間由于存在目標的差異，所以在具體的涉及利益分配的經(jīng)濟活動中不可避免會產(chǎn)生摩擦，這時權(quán)威性的財務(wù)制度會通過其自身的標準規(guī)范自動地調(diào)節(jié)各方的行為，另外，財務(wù)制度也應(yīng)盡量制定的嚴密，規(guī)范、可操作性強，以保證制度控制的有效性。按管理的對象可分為企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、收入費用管理制度、財務(wù)報告與評價制度。同時，委派財會人員的定位也是一個重要問題，它不但直接影響財會人員管理控制職能的發(fā)揮，而且還涉及到委派財會人員與所在單位管理者的關(guān)系問題。實行財務(wù)總監(jiān)制度也會出現(xiàn)一些問題：一方面如何從制度上保證財務(wù)總監(jiān)既能對內(nèi)部人進行有效監(jiān)督，又不干涉企業(yè)的自主經(jīng)營。（2）重大經(jīng)濟事項與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。無論是股權(quán)代表，還是公司企業(yè)內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息都不可能比經(jīng)營管理者多，而要掌握與代理者相對等的信息，又要付出很高的代價，財務(wù)總監(jiān)掌握的信息卻很充分，在很多方面還勝過代理人，因而，任何不利于股東的經(jīng)濟行為都會置于財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控之下。財務(wù)中心是一種集權(quán)化的管理方式，有其適用的范圍，如：成員企業(yè)之間聯(lián)系緊密，依存度高，產(chǎn)品種類或業(yè)務(wù)范圍相近，地理距離較近等。財務(wù)中心實現(xiàn)的條件是有網(wǎng)絡(luò)化、集成化管理軟件的支持。主要方法是成立資金流推進本部統(tǒng)管整合范圍內(nèi)成員企業(yè)的財會機構(gòu)和財會人員，全面負責(zé)其會計核算、財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、費用及成本控制、信用管理、稅務(wù)信貸等財會工作，實行有償服務(wù)，單獨考核。 一般的集團公司會在集團木公司內(nèi)按采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級管理機構(gòu)，在所屬成員中也會同樣按采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和人力資源等職能設(shè)置多級管理機構(gòu)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。但是，財務(wù)公司作為獨立的金融法律實體，有其自身的利益和目標，不能全范圍、全過程地對成員企業(yè)的資金實施控制。如重汽財務(wù)公司在開展融資租賃、外匯、委托擔(dān)保、清理內(nèi)部三角債、證券及房地產(chǎn)等主要業(yè)務(wù)的同時，增強了集團內(nèi)部的向心力和凝聚力，強化了對成員企業(yè)的資金控制。簽約后，工商銀行將利用自己技術(shù)先進、功能齊全、方便快捷的資金匯劃系統(tǒng)，為海信集團建立一條資金匯劃的“高速公路”。相對分散的財務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，由于構(gòu)成企業(yè)集團各單位資金集中存放在財務(wù)結(jié)算中心，各單位能過財務(wù)結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約了流運資金占用，降低了企業(yè)集團因?qū)ν饬鲃淤Y金貸款造成的財務(wù)費用。在企業(yè)集團中，財務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實施者。在這里，我們只來討論結(jié)算中心、財務(wù)公司及財務(wù)中心，這是因為這三種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應(yīng)財務(wù)控制的需要而逐漸完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。第六章，監(jiān)督與激勵。第二章，概論。而出資者與企業(yè)及母公司與子公司之間的關(guān)系主要是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在財務(wù)控制上基本表現(xiàn)為資本與人員兩種控制關(guān)系。另一方面，企業(yè)集團成員之間的關(guān)系主要是資金往來關(guān)系與資本連結(jié)關(guān)系，企業(yè)集團的的規(guī)模大、層次多，其管理控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財務(wù)控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團管理的每一個方面。但同時應(yīng)當(dāng)看到，在新的改革開放和發(fā)展形式下，在經(jīng)濟全球化過程中，我國企業(yè)集團發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)，存在很多問題，其中，對集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進行控制，特別是加強財務(wù)方面控制的問題，尤為需要加以探討。其過程為“確定標準、衡量業(yè)績、糾正偏差”。本文按照以上幾個方面分七章進行企業(yè)集團財務(wù)控制問題的探討。探討目標管理的兩種方式：預(yù)算與責(zé)任會計。分權(quán)管理有利于調(diào)節(jié)調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。作為集團財務(wù)控制生要手段的財務(wù)結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能之外，應(yīng)該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策一內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。這時可以采用統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運用。這即幫助企業(yè)集團解決其資金沉淀問題，對資金進行高效運轉(zhuǎn)，又能加強大企業(yè)集團與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)有集團母公司獨資和集團成員共同參股兩種形式。財務(wù)公司雖然是集團內(nèi)的一個子公司，但它在組織及業(yè)務(wù)上具有獨特的獨立性，其獨立性與一般的成員企業(yè)相比更強，與原來通過內(nèi)部職能部門來進行資金控制相比，具有一定的外部市場功能，更容易從資本增值保值的角度約束成員企業(yè)。業(yè)務(wù)流程再造是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為再造對象，對企業(yè)運作流程進行根本性思考、分析和設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改變。從職能的角度講，集團管理面臨著整合化的選擇。在法律上，財務(wù)中心只是企業(yè)集團進行管理控制的一個獨立的超級職能機構(gòu)，不具有法人地位。集團內(nèi)主要管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)集中在公司，由公司集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)廠不設(shè)職能部門。我國多數(shù)企業(yè)集團財務(wù)電算化滯后，財務(wù)核算和管理手段還比較落后，財務(wù)信息處理不及時。這時實施財務(wù)總監(jiān)制是完善控制機制的有效手段。實施財務(wù)總監(jiān)制度的一個重要方面是確定財務(wù)總監(jiān)的委派方式，雖然財務(wù)總監(jiān)制度主要是作為解決“委托—代理”問題而出現(xiàn)的，但對于企業(yè)集團來說，由于存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方式有不同的選擇。上海友誼集團通過財務(wù)總監(jiān)制度取得了很好的效果，其作法是由集團公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)，其編制在母公司。有的集團內(nèi)部分企業(yè)的某些存貨帳面余額出現(xiàn)負數(shù)，個別金額很大，甚或有許多存貨數(shù)量金額存在正負互異的情況。狹義的財務(wù)制度又稱企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，是由企業(yè)管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預(yù)測，日常管理、貨款的結(jié)算與收回以及利潤分配的方法程序、比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、標準、審批程序及責(zé)任等。首先，企業(yè)的實質(zhì)是一種“團隊生產(chǎn)方式”，團隊中的成員通過相互協(xié)作共同完成生產(chǎn)。因此，監(jiān)督與激勵是互為補充的。英美企業(yè)具有所有權(quán)的多元化和易變性的特點，市場對董事會的制約性很強，所以產(chǎn)生了由非執(zhí)行董事組成的審計委員會，幫助董事會在企業(yè)的會計政策、內(nèi)部控制、財務(wù)報告方面履行職責(zé)。管理者要有效管理龐大的集團，就必須依賴各個部門和分公司的內(nèi)部控制機制，　　中航技深圳公司探索出了一種有效的審計模式：其主要方法是：（1）以資產(chǎn)為紐帶，以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立兩極審計責(zé)任的審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級。監(jiān)督的實施不能超過其預(yù)期的成本，由于監(jiān)督的效益來源于資本或資產(chǎn)可能遭受的損失，使得推斷監(jiān)督效益是困難的，這時確定監(jiān)督的成本合理點就主要依靠有關(guān)人員的主觀判斷。個人目標是管理者行動的基本動力，它與企業(yè)的目標有差異，激勵可以誘導(dǎo)管理者為了滿足個人利益，而把個人目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，從而推動管理者為實現(xiàn)共同目標而努力工作。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權(quán)構(gòu)成?？傊?，最優(yōu)的報酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。資本市場的發(fā)育程度。因為同一指標的同一數(shù)值不能區(qū)分出面對不同機